1、殼牌：人才庫構筑方略        員工是名牌企業中一個很重要的因素。一個現代企業如何通過人力資源管理手段，來建立企業的團隊精神和發揮企業的凝聚力?下面就現代企業如何建立一套人力資源管理系統談點看法。                一、人力資源規劃與戰略管理        

2、60;   具體講要考慮以下幾項工作：        (一)一個企業需要四類人力資源：        1企業家型的人才。企業家的定義是敢于超越自己的資源去開拓事業。比如說,一個小學畢業的人，他只懂得做木匠，其他什么都不懂，但他敢于涉入電腦行業，去做一個他現在的能力根本達不到的領域，這樣的人才就是企業家型的人才。這樣的人做事時，首先想到的是找關系，想到的不是自己的親戚、自己的朋友，想到的是對自己的事業有用的人

3、，那伯不認識，也要設法認識他，和他建立關系。這樣的人具有企業家精神。        2職業經理人。職業經理人能充分利用現有資源，最大程度使其發揮作用。可能他是一個博士畢業生，他知道這個技術怎么去研制，怎么去開發。他能在自己力所能及的范圍內做出成績。這是他和企業家最大的區別。        3專業技術人員。他是一個能夠出色完成專業工作的人，包括工程技術人員、管理人員、執行人員。     &

4、#160;  4最后一類人員是最基層的、最具體的操作人員，包括輔助人員、工人等。        (二)確定關鍵崗位和關鍵人員。必須清楚，哪些是短期、長期的關鍵崗位，哪些人是關鍵人。這二者有時是一致的，有時又不一致，就是關鍵人員并沒有承擔關鍵的崗位，但這種人很有潛質，也許這樣的人是經理人才的后備人選，或者是具有企業家精神的人。那么從現在起就要重視他，對他制訂特別的培養計劃。        (三)促進企業的變革和管理發展

5、。人力資源部門負責這項工作的人，應經常考慮一下，企業目前面臨的外部環境是什么，它會發展成什么，今1 2 3 4 5 6 7 下一頁     后長期發展的挑戰是什么。同時要不斷去創新，開拓出新的項目，推動我們的組織變革和組織發展。        (四)通過人力資源規劃和人力資源戰賂管理，把人力資源納入到企業的整個經營發展規劃中，而不是把自己簡單地理解為一個獨立的人事部門，一個執行部門。  

6、      從這方面講，國內企業大都面臨著幾大挑戰：        1發現、培養企業家繼承人。國內做得好的公司大都經過一個新的領導人、新的企業家的開拓創造。但如何從核心領域拓展到相關領域，從1個億發展到10個億、50個億，從中國做到世界，這就需要新的企業家，擁有企業家精神，能超脫企業現在擁有的資源，去創造更大的事業。        2建立一種有計劃的良好的內部培訓、選拔機制。通

7、過實踐、通過工作，來判斷企業內部員工是否真正具有這種潛質，然后真正把他培養成企業的接班人。        3建立強大的專業化職業經理人隊伍。        一些企業過于看重從內部培養，從國內企業招；為什么不能吸引外企的經理人才呢?        由于東南亞金融危機，全世界經濟比較蕭條，對中國經濟也產生了很大影響。特別是外國公司，最初對中國市場估計非常樂觀，投

8、資很大，并做了很大的人力資源培訓計劃。但是根據目前情況，可能短期內有一個平緩的發展，所以，很多人才沒有得到企業預期承諾的那種職位的機會。這對國內的企業來說是一個契機。所以，企業應抓住這一契機，給他們更多的機會去嘗試、去創造。        另外，對大學畢業生經理人的培養，也是外國公司通常采用的方法。如殼牌、聯合利華、寶潔、英國煙草，這些大公司對大學生都有一個特殊的培養計劃，每年從畢業生中挑選，不是看專業，看的是潛能(管理潛能、領導潛能)，通過一個特殊的培養計劃，三年或五年培養到一個經理層次。  

9、      4應更多地培養自己的專業人員、管理人員。如廣泛地、多渠道地招聘，并留住他。企業年年招人卻年年都留不住，這是一個很突出的問題。        5大學生的招聘、培養、保留計劃。大學生是企業發展壯大的一個很好功人力資源，他們雖    然沒有特別的經驗，但他們的創造性、思維的開拓性非常強，如果有一個好的培養計劃，對企業的發展將有很大的促進作用。      

10、;  在人力資源戰略管理中，還要特別強調組織變革和管理發展。        第一,組織發展全球化日趨加強。現在很多大企業已超越國界，甚至有人說在經濟領域，世界的劃分不是國家而是企業。企業跨越國界，可以回避國家的稅收等政策，所以跨國性經營越來越強。但企業在跨文化、跨國管理時，尤其是注意組織的變革。        第二，技術發展日新月異。過去十年一換、二十年一個周期，轉變為三年五年一個周期。  

11、60;     第三，組織之間的合并、重組、協作、參股時有發生。1997-1998年，全球制藥、化工、電子、金融業等很多大公司都進行了重組合并。企業在重組合并中，最重要的員突出的是人員的變動和機構的調整。        第四，企業為適應更迅猛的經營環境的變化，需要更靈敏地、不斷地自我調整，通過高層人員的變動、組織的變動甚至裁員，來調整企業的適應性。        所以，適應環境變化，最主

12、要的方法是調整組織結構，系統地更新管理觀念、領導方式，系統地創新管理模式、管理系統。        最后談一下在人力資源規劃中，如何將人力資源管理納入企業經營戰略。        1人力資源負責人直接報告總經理，真正參與企業經營和重大決策。同時人力資源部門應將工作重點放到人力規劃、招聘、薪資福利、培訓等專業化工作上來，而不是陷于那些日常的行政、發工資、管后勤等。      &#

13、160; 2建立團隊合作精神，開創一種創造性的工作氣氛，真正激發員工的興趣、想法及創造性。        3.人力資源部要負責把公司目標傳遞給各個層次及所有員工。比如說，您想把企業發展成50個億，您不僅要告訴他這一目標，而且還要告訴他我們的策略是什么，我們如何通過產業調整或收購或技術革新等手段實現這一目標，告訴他具體    怎么操作，使他真正體會到您的戰略，他才會為您的企業凝聚在一起。       

14、;     二、招聘辦法            招聘的目標有兩個：        1在質量、數量上滿足業務的發展需要。這是最經濟的方式。最經濟不是像有人認為的那樣：外企招一個人花幾萬元。其實外企招人也考慮是否最經濟、值不值得、投入產出如何。        2填補短期的職

15、位空缺及滿足長期和業務發展需要。如技術部門需要招一個技術人員，那我們就要考慮這個職位是否會長期發展，以后要拓展到什么樣。        招聘的程序有：        1制定用人需求計劃。如每年銷售多少，人員需要多少，招什么樣的人才能達到這一目標。        2招聘人員的申請。每年執行時有一具體的申請審批手續，在申請書中要有職位說明書，描述這個職位的職責范

16、圍，招聘目的等。        3篩選應聘資料。看其是否符合條件，確認可信性。大家知道，人大門口到處有賣學歷的，什么哈佛博士學位也拿得到。所以您要防止冒牌貨。        4初試、復試。        5共同討論，最后拍板決定。由人事部門評估他的個性、行為方式、激勵點、潛能等，看其是否符合公司的文化；由用人部門考核他的業務能力、技術能力，是否符合部門的協作

17、精神。        6發聘用書。        7新員工輔導。使之熟悉公司的組織文化和部門業務c        這一種程序保證了企業招聘的計劃性，保證了部門的具體分工協作，加強了各部門真正去思考設一個職位、招一個人的目的性，避免了企業的盲目招聘行為。        招聘中還有一

18、個職位說明書，它是建立組織體系的基礎性資料。每一職務的目標、主要職責范圍、連接系統、報告系統等，在崗位說明上一清二楚，這就保證了工作的延續性。職位說明書的具體內容，除上述要素外還包括職務的挑戰以及職務需求描述。職務需求描述，主要包括知識、工作經歷、能力、技能、潛能、潛質(開拓性、發展性、可塑性、流動性等)。        招聘人才的渠道有很多。但事實上，內部招聘是首選。它可以保證內部的激勵性，給大家以希望。所以，在內部能找到調配人選時，要盡量給內部機會。現在很大的一個趨勢是通過因特網招聘，國外企業尤其是招專業技術人

19、員時采用這一方式。中國目前已有30萬人上網，如果他們正是您要招聘的目標群體時，您可采用這一方式。此外還有報紙、專業雜志、人才市場以及學校、獵頭公司、人才服務機構、人才中心等，還有通過人際關系網介紹。        招聘面試中，最重要的需注意四點：職位的目的，即要招這個人的目的是什么，短期內叫他做什么，長期要做什么。技能能力要求。特定的行為方式。職務的激勵點。        面試是一個綜合性的全面分析，實際上是一個推測、判斷的過程。我認為

20、面試的方法有以下幾種：        1通過背景推測判斷。即通過他的    家庭、教育、工作背景來推測他的能力、技能、激勵點等，通過他大學受教育的情況、工作變換的原因、自己發展的職業變動，以及他個人的興趣愛好等背景資料，來判斷他是否符合公司的要求。        2通過經驗推測和判斷。就是通過他的工作經歷看，他認為什么是成就，什么是挑戰，什么是困難，由此你可以判斷他今后會遇到什么難題，給他的職位能

21、否勝任。還有通過他在工作中的人際關系，來判斷他的行為方式，他在過去工作中，認為什么樣的同事是他推祟的，什么樣的主管、老板是他祟拜的，哪一種行為方式、工作方式是他向往的。這些方面可以反映出他的個性。因為他所推祟的，很可能是他正希望朝那一方向發展的。        3通過價值觀的判斷，了解他對成就和失敗的看法如何，看他認為什么樣的人才是成功。通過他的這些認識，來判斷他的人生觀、價值觀和思維方式。還有通過他對社會的評價，他的思路、切入點，來看他的價值觀念、人生觀念是否符合公司的模式。   &

22、#160;    4抽象問題的推測。就是說對不熟悉問題的分析。通過他對一系列的問題的分析，看他的思維是否很開闊，很有邏輯性，很周到，是具有戰略眼光，還是僅局限于低層次的層面上這樣才能判斷他的潛能。因為對不熟悉問題的回答，能反映出一個人的不同情況，不在他的答案，而是看他的思路、方法以及他的視野。            三、薪資福利         &

23、#160;  薪資福利的目的主要有四點：吸引人才、獎勵高績效、激勵員工、保留好的員工。        那么，如何制定出良好的薪資體系?        1了解市場狀況、了解當地同行業薪資狀況，結合自己公司情況，確立一個定位，保證你在外部的競爭性。比如您的公司屬化工行業，那你的主要競爭對手在北京。根據調查了解到的數據，您想定位到75的位置，那您就要保證您所有的員工都在這個水平上，然后你再結合其它手段，如福利、培養、發展機

24、會等來保留人才。這是一個戰略定位。        2建立一個科學的職位級別和工資體系，來保證內部的公平性。這里必須注意兩點：保證外部的競爭性；保證內部的公平性。        3根據崗位性質、特點以及職位級別的不同，建立激勵性薪資結構，確立一個激勵模式。        4綜合考慮市場物價、公司效益、人力市場以及個人績效表現、個人潛能等，建立良好的薪資調節機制

25、。        薪資福利方案的設計要考慮幾個因素：國家法規、保險、住房公積金以及公司的策略和員工需求點，制定特別的福利政策。如有的公司制定特別的養老保險金、住房、股權分配等。同時在控制總成本的情況下，強調彈性計劃，如有的已有房子，不太考慮房子，有的上了年紀，考慮的不是股權分紅，而是養老保險金等。根據不同的個人偏好，制定出靈活的福利計劃。            四、績效管理  

26、          績效    管理的程序是：公司總的目標、部門目標及個人目標。        績效管理方法包括：日常的工作輔導、年終評估面談、不滿意績效的評估改進、獎勵高績效的人。        對不滿意的績效如何管理：年初上下要達成共識，明確什么是滿意的績效。分析引起不良績效的原因，是技能、還是

27、技藝、還是缺乏激勵，還是由于個人方面的因素?解決的辦法有：培訓、調動、溝通輔導、改變工作環境、紀律處分、辭退、不續簽合同等。            五、培訓發展            培訓的目的在于改變員工的技術、態度、知識，開發員工的潛能，使其能力達到公司的需求，并為員工提供職業安全、就業能力。     &

28、#160;  現在的公司越來越強調，不是僅僅為員工提供一種工作安全，而是要為員工提供一種職業安全。工作安全與職業安全的區別在于：工作安全是給員工一個工作，員工可一輩子做這個工作。職業安全是給員工一份工作，而且讓員工在工作中開擴他的視野，即使公司倒閉或效益不好，甚至因業務裁減裁掉某個部門，員工同樣可以到別處發展他的事業，這是一種職業安全感。這是一個很大的觀念轉變。        培養員工終生學習的觀念，也是一個重要的趨勢。現在知識更新得越來越快，沒有這種不斷學習、不斷汲取的精神，很難有創意，很難迎接新的挑戰。培訓的三個流程是：確定培訓需求、制定培訓計劃、評估改進