1、國內外著名企業(yè)成功實施六西格瑪管理的經驗及啟示 國內外著名企業(yè)成功實施六西格瑪管理的經驗及啟示 【英文標題】The Experience and Enlightenment of their Successful Six Sigma Management Implementation in Famous Enterprises 【標題注釋】基金工程：科學基金資助工程(70572044) 【作 者】張敏/何楨/趙小松 【作者簡介】張敏，天津大學管理學院講師，博士；何楨，天津大學管理學院教授，研究方向：質量管理與工程；趙小松，天津大學管理學院副教授。天津 300072 【內容提要】六西格瑪管理是一

2、套客戶驅動的追求卓越績效和持續(xù)改良的業(yè)務流程改良方法體系，世界500強的大局部企業(yè)都已經實施了六西格瑪管理。本文通過對GE、福特、東芝、三星、摩托羅拉、戴爾和南昌江鈴股份等國內外著名企業(yè)實施六西格瑪管理進行了研究，找到它們成功實施六西格瑪管理的經驗，以期對我國企業(yè)實施六西格瑪管理有所借鑒。 【摘 要 題】理論探討 【英文摘要】Abstract: Six Sigma Management is one method system for achieving customer-driven excellent performance and continuous improvement of bu

3、siness processes. Most of the enterprises of the Global 500 have implemented Six Sigma management. In this paper, some famous enterprises, such as GE, Ford, Toshiba, Samsung, Motorola, Dell and Jiangling Motors corporations, which have implemented Six Sigma management successfully, are studied. The

4、experience is found to enlighten the enterprises which will adopt Six Sigma management in our country. 【關 鍵 詞】六西格瑪管理/六西格瑪工程選擇/供給鏈/職業(yè)生涯規(guī)劃 Six Sigma management/Six Sigma Project Selection/Supply Chain/Career Planning 【正 文】 中圖分類號F406文獻標識碼A文章編號1003-0166(2021)05-0048-04 由于六西格瑪管理是一套客戶驅動的追求卓越績效和持續(xù)改良的業(yè)務流程改良

5、方法體系。它以產品、流程持續(xù)改良為根本策略，通過理念、文化和方法體系的系統集成，最大限度地消除缺陷和消除無增值作業(yè)，降低本錢，為客戶創(chuàng)造完美的價值，以追求卓越績效和客戶完全滿意，綜合提高企業(yè)的競爭力和盈利水平。 世界500強的大局部企業(yè)，如馬士基、摩托羅拉、Invensys集團、GE等都已經實施了六西格瑪管理。目前，美國公司的平均水平已從十年前的三西格瑪左右提高到了接近五西格瑪的水平，而日本那么已超過了5.5西格瑪的水平。西格瑪水平已成為衡量一個國家綜合實力與競爭力的最有效的指標。 目前，我國100強的大局部企業(yè)也都已經實施了六西格瑪管理，但效果不是很理想。本文通過對GE、福特、東芝、三星、摩

6、托羅拉、戴爾和南昌江鈴股份等國內外著名企業(yè)實施六西格瑪管理進行了分析和研究，找到它們成功實施六西格瑪管理的經驗，以期對我國企業(yè)實施六西格瑪管理有所借鑒。 一、國內外著名企業(yè)實施六西格瑪管理的經驗 GE的CEO杰克 韋爾奇認為六西格瑪將幫助解決公司的很多質量問題，1995年9月，GE開始實施六西格瑪。GE要求公司的倡導者 高級經理們來確定工程，并要求每一個工程都必須與業(yè)務戰(zhàn)略和利潤掛鉤。每一個企業(yè)都產生了黑帶級工程，例如提高呼叫中心的回復率，增強工廠的生產能力，減少開單失誤和庫存數量，等等。 GE總部要求各個業(yè)務公司CEO們要將各自最好的下屬變?yōu)榱鞲瘳旑I導人，也就是說，要把最好的下屬從現有崗位

7、上撤下來，給他們安排兩年的工程任務，使他們能夠到達六西格瑪術語中的黑帶水平。GE從不認為資深黑帶或黑帶將永遠扮演技術人員角色，相反，黑帶或資深黑帶在企業(yè)的開展中只扮演臨時角色，他們將成長為企業(yè)未來的領導層。在GE年度報告中明確指出，GE未來的領導人要求有六西格瑪工程過程改良的經驗。 六西格瑪在GE的實施為GE帶來了豐厚的回報，現在，GE已經將六西格瑪管理推廣開來，與GE的供給鏈進行集成，使六西格瑪管理在顧客與供給商的合作培訓與應用中一起發(fā)揮作用。他們認為：成功的企業(yè)不僅能夠將六西格瑪原那么應用在內部運作改良工程上，還能應用于跨越顧客和供給商的工程。 總體來說，六西格瑪正在從根本上改變GE公司的

8、文化以及GE開發(fā)人力資源的方法 尤其是GE極具潛力的人才。多年來，GE一直在實施出色的功能性培訓方案，尤其在財會領域。但是，GE公司的業(yè)務多樣化讓GE的領導層感到很難制訂一個統一的培訓方案。六西格瑪給GE的正是GE所需要的用于通用管理培訓的方法，因為它既可以用于客戶環(huán)境。 摩托羅拉非常重視員工培訓工作及其系統的建立，并將其作為企業(yè)開展戰(zhàn)略中重要的一局部。摩托羅拉的培訓具有針對性、差異性的特點。所有的培訓都是針對員工的弱項進行的，優(yōu)秀的員工可以得到更多、更好的培訓時機。 平衡記分卡來選擇六西格瑪工程。摩托羅拉針對企業(yè)的自身特點，開發(fā)了專門的績效管理系統和工程管理系統。通過平衡記分卡，逐層設立其K

9、PI指標，利用ROI投資回報率來進行培訓和開展六西格瑪工程。摩托羅拉有針對自己企業(yè)開發(fā)的績效管理電子系統，與其人力資源整合，但與其ERP不整合，通過績效指標的逐級分解，根據各個部門的資源，選擇優(yōu)先開展的工程。 管理人員的提升直接與六西格瑪掛鉤。實施六西格瑪的經驗成為升任所有專業(yè)職位和管理職位的先決條件。資深黑帶從獲得黑帶的管理層選拔，確保了資深黑帶的管理作用，資深黑帶將成為摩托羅拉企業(yè)變革的主力。 摩托羅拉的六西格瑪工程將集中于增強全面顧客體驗的產品設計上，集中于作為長期性能和可靠性的關鍵驅動因素的軟件質量方面。另外，摩托羅拉更多的工程將集中于摩托羅拉價值鏈的改良，摩托羅拉的六西格瑪工程小組越

10、來越多地涉及到關鍵顧客群、供給商和其他商業(yè)伙伴。 戴爾稱六西格瑪為BPI(BusinessProcess Improvement，業(yè)務流程改良)。戴爾推進BPI過程中，實施過程主要經歷了六西格瑪的根底工具使用階段、使用DOE優(yōu)化階段、將精益思想和DFSS結合的階段以及將要實施的CPI階段。 戴爾把公司的管理當作流程來看待，從流程的角度梳理從客戶端一直到供給鏈的所有管理工作。其中，戴爾已經把六西格瑪應用到銷售流程管理中。另外，戴爾也會給供給商提供BPI培訓，戴爾的供給商質量工程師在供給商企業(yè)幫助其做工程。 BPI的工程在公司內部有一個專門的網站，把戴爾全球所有做得好的工程和經驗都放到這個網上。B

11、PI的經驗共享，讓戴爾的員工做工程時，可以直接借鑒別人已經成功的例子和工具來運用，員工減少了學習的時間，促進了公司快速開展。 工程選擇時采用上下結合的方式，六西格瑪指標從上到下，包括六西格瑪工程的收益、數量及認證的黑帶人數，江鈴的總裁在福特總部有六西格瑪指標，每一層級的單一首長均有其各自的六西格瑪指標，作為績效考核的局部內容。另外，所有已經通過認證的黑帶，每年必須至少完成2個黑帶工程。因此，每位員工都有壓力去做好六西格瑪工程；工程選擇采用從下到上的方式，在江鈴有做六西格瑪工程很好的氣氛。 江鈴建立了六西格瑪推進管理系統、綠帶工程管理系統和綠帶論壇。黑帶工程跟蹤系統和MBB論壇采用福特全球 江鈴

12、還建立了六西格瑪黑帶工程庫，通過工程庫的建立，將領導層關心的問題和各個部門將要做的工程放在一起，讓領導層給出方向，優(yōu)化價值流，讓領導層參加工程選擇流程。 福特公司重資投入了對其員工的培訓，包括六西格瑪綠帶、黑帶、黑帶大師和工程倡導者。福特持續(xù)地強調和測量顧客滿意，這是福特六西格瑪改良的顯著的不同方面。其他公司大多只關注內部浪費。 福特的六西格瑪設計(Design for Six Sigma，DFSS)作為一種產品開發(fā)的科學方法逐漸地帶動了六西格瑪文化的擴展和深入，同時也成為一種不斷地對產品開發(fā)過程進行持續(xù)改良的嚴密方法。在DFSS工程實施過程中，福特保證有高層領導人積極地支持和關注工程。某部門

13、的高層領導一開始就積極推動DFSS，工程數量在推行的頭三年里快速增長。而在另一個規(guī)模相似的部門，DFSS的部署領導總依賴中層管理人員來選擇工程，因此工程數量在同期維持在很低的水平。同時，福特的管理層為每個部門的培訓覆蓋率及各個工程所節(jié)省的金額都設定了指標，為內部質量活動建立了集中的、分級的目錄以便為改良活動的順利進行提供可用資源。 在福特，通過運用DFSS的方法，繼續(xù)努力創(chuàng)造價值和防止浪費，同時加強與供給商的聯系，幫助他們采用以顧客為驅動的六西格瑪方法。 東芝公司的領導層認為，僅僅依靠外部人員講授六西格瑪并不能成功，在維護這個誕生于美國的經營手法的主要精神的同時，還要花功夫將本國、本公司的優(yōu)點

14、移植進去，與企業(yè)實際情況結合起來，使其本企業(yè)化。掌握六西格瑪之后，還要對它進行適合于自己的改造才可獲得有效的成果。在東芝公司，通過由上至下的各種培訓，將六西格瑪思維方式滲透到東芝集團內部的全體員工中去。而且，現在東芝還對其他公司進行培訓。 東芝采用平衡記分卡把公司戰(zhàn)略一步一步地加以分解、展開，形成了不同計數值的記分卡，而且都是由公司各個部門的一把手來負責，這樣就保證了所做的六西格瑪工程能夠實現公司的戰(zhàn)略意圖。東芝對于六西格瑪工程團隊成員的鼓勵制度是工程成果與個人評估互動。擔任過工程負責人、質量工程師、供給商質量工程師的人可獲得晉升時機，使得No Belt，No Promotion(沒有帶級，沒

15、有晉升)這一概念深得人心。 在東芝，運用六西格瑪解決問題已經成為一種思維方式。采用數據說話的科學、系統方法來代替數字化管理。東芝公司使用六西格瑪改變企業(yè)文化的面貌，而在其他層次的管理中，平衡記分卡、TQC等多種質量管理配套使用，成為兼容型的開放體系，表達了多合一的高超變革手法。 三星在開發(fā)和設計產品、生產和銷售以及員工的成長方面作為其實施六西格瑪的突破點。三星電子扁平化的結構，使得在底層更容易做出關鍵性的決定，這是六西格瑪對于三星電子成功奉獻的另一個因素。 三星的黑帶每年都要指導幾個工程、這樣可以進一步增加每個工程的投資回報。在工程中每個被指派工作的人員都會得到提升、獎勵和鼓勵。當六西格瑪工程

16、結束后，評審專家對所有六西格瑪工程都進行準確和公正的評估，并且能夠得到領導的認可和鼓勵。 在三星，已經形成了濃厚的六西格瑪管理氣氛，現在，三星電子的財務和銷售人員也已經開始使用六西格瑪，并向更多的領域擴展。 二、國內外著名企業(yè)實施六西格瑪管理的啟示 根據對國內外著名企業(yè)實施六西格瑪管理的分析和總結，可以找到它們成功實施六西格瑪管理的經驗，以期對我國企業(yè)順利實施六西格瑪管理有所借鑒。 六西格瑪的成功需要最高管理層的支持，如果沒有高層授權，是很難實現六西格瑪突破的。由于得到最高管理層的支持而成功推行六西格瑪的企業(yè)很多，例如摩托羅拉和通用電氣等。在應用六西格瑪并取得成功的公司里，最高管理者表達了非常

17、明確的決心，并讓所有人都清楚地認識到高層的支持，在整個組織范圍內，改善活動被給予了非常高的優(yōu)先權。其中，通用電氣的杰克 韋爾奇和摩托羅拉的鮑勃加爾文是采用這一領導方法的典范。 另一個普遍存在的問題是，中層管理者的角色在改善過程中有時不夠清晰，他們受到六西格瑪的最直接影響，但公司往往很難使中層管理者在改善活動中保持一種積極的心態(tài)。更糟的是，他們有的會采取抵抗的態(tài)度，不愿意改變現狀。由于通常中層管理者是職能型的，這樣會導致改善無法進行。 因此，為獲得六西格瑪真正意義上的成功，各個層面的管理者都要參與其中，并要求其承當相應的責任。很多企業(yè)都是在給予和六西格瑪相關的各個成員不同的權力，并有助于他們個人

18、職業(yè)生涯開展的根底上，成功地實施了許多六西格瑪工程，另外還有其他鼓勵措施，如增加薪水、發(fā)獎金等等，這些授權和可視化支持都應該與公司的六西格瑪工程緊密結合起來。例如，通用電氣明確提出沒有積極地參與六西格瑪工程的員工便沒有任何提升的時機，而沃爾沃將其黑帶作為領導培養(yǎng)者。 很多人認為六西格瑪有某種通用的結構，包括某些固定的工具和程序以及關注某一類特定問題，這些標準化的方法并不能形成最優(yōu)的方案。企業(yè)在推進六西格瑪管理時，必須考慮自身因素，包括行業(yè)本身的特點、產品、消費者關系和競爭力等，其他相關的條件，比方員工的培訓標準、態(tài)度、工作氣氛以及企業(yè)的財務狀況、管理者的承諾及知識水平等都有助于六西格瑪方案的設

19、計。 企業(yè)的高層領導應該積極參與到六西格瑪管理的推進工作，站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，指定一些更具價值的工程，企業(yè)的六西格瑪推進組織可以建立一個工程庫，將這些工程放在工程庫內。這樣，通過工程庫的建立，就可以將領導層關心的問題和各個部門將要做的工程放在一起，讓領導層給出方向，優(yōu)化價值流，讓領導層參加工程選擇流程。 另外，由于這些工程都是跟企業(yè)的開展息息相關的，因而，在工程的實施過程中，高層領導會給予足夠的資源支持，以保證工程的順利開展。 GE在管理人員的任用和提拔上，韋爾奇堅持沒有經過黑帶培訓至少是綠帶培訓的員工，不能擔任管理職務。實施六西格瑪的經驗成為升任所有專業(yè)職位和管理職位的先決條件。GE也從不認

20、為資深黑帶或黑帶將永遠扮演技術人員角色，相反，黑帶或資深黑帶在企業(yè)的開展中只扮演臨時角色，他們將成長為企業(yè)未來的領導層。 每一個實施六西格瑪的企業(yè)應該完善帶級人員的職業(yè)生涯開展方案，不僅要認可和獎勵帶級人員在六西格瑪工程中的突出表現，還要根據他們在六西格瑪所付出的努力和所取得的成功，規(guī)劃他們的職業(yè)生涯，同時要保證該職業(yè)開展方案對六西格瑪的推進將產生積極作用。同時，應該完善從帶級人員中進行領導高位人才選拔的機制和體系，從黑帶或資深黑帶中選拔管理人員，使得整個企業(yè)各個層級的管理人員將六西格瑪理念貫徹到日常工作中，對企業(yè)的各個層面進行持續(xù)改良和優(yōu)化，從而提高企業(yè)的競爭力。 供給商提供的原料的平均水平、質量差異度和本錢對生產出的產品的效勞質量與本錢有很大影響，公司產品的最終本錢中有4060來源于供給商的原料本錢。我們不能無視高本錢或者原材料的質量不穩(wěn)定對生產流程的影響，因此應該讓企業(yè)的供給商使用六西格瑪來提高績效水平。如果企業(yè)已經使用了六西格瑪并證明它奏效，那么讓供給商實施六西格瑪管理的建議就更具說服力。這就需要企業(yè)利