1、不同組織文化下的交易型與變革型領導行為有效性研究姚艷虹 陳丹 李果湖南大學工商管理學院 湖南 長沙 (410082摘 要：領導行為與組織文化的關系是管理學界研究的熱點問題。交易型領導和變革型領導行為各具特點，適應于不同的組織文化。本文通過實證研究得出：規則導向型組織文化中，領導者更傾向于采用交易型領導行為，交易型領導較變革型領導行為能導致員工更高的領導滿意度、組織承諾和工作滿意度；革新導向和支持導向型組織文化中，領導者更多采用變革型領導行為，變革型領導較交易型領導行為更具有效性。關鍵詞： 組織文化 交易型領導 變革型領導 有效性一、問題的提出長期以來，領導行為與組織文化問題一直是管理學界的熱點

2、問題。諸多學者從不同的角度，對兩者的關系進行了大量的研究。Miles 和Snow(1978認為，任何在組織中占統治地位的文化必然深刻影響組織的策略、領導者的思維方式以及組織的結構與系統。Trice 和Beyer 也強調維持文化是領導者的重要作用，Bass 則認為領導者起著積極文化或消極文化的創建者的作用，并且促進文化的變革。埃德加·沙因在企業文化與領導一書中認為組織創建者的假設是組織文化產生的來源之一，“領導者在企業文化的形成方面起領導作用”；企業高級成員通過日常談話、企業慶典等傳達企業的重要價值觀念；高級成員的更迭會削弱企業文化力量，甚至改變企業文化；為了形成改革風氣，領導者會大肆

3、宣揚存在或潛在危機的情況。約翰·科特在變革的力量領導與管理的差異一書中闡述了企業文化與領導能力的關系，認為“領導與文化正如管理與結構（或體制）一樣密切相關，建立一種有用的企業文化需要強有力的領導，同時只能通過一定種類的企業文化，企業組織上下才能發現卓越的領導人才” 1。中科院心理研究所的時勘與徐長江構建了領導者組織文化匹配模式，并指出領導者與組織文化的不同匹配方式對組織文化及其變革的作用是不同的2。盡管已有的研究結果表明良好的組織文化是許多代領導者持續倡導的結果，而有效的領導者也是在一定的組織文化環境中塑造出來的，但相關的實證研究較少。雖然自Bass(1985提出交易型與變革型領導理

4、論以來，國外有學者發現，交易型領導與維持型組織文化的關系更顯著，而變革型領導更容易產生于創造、開放型的組織文化中，但國內對此的研究卻很少，并且大多數有關交易型與變革型領導有效性的研究只用多因素領導問卷（MLQ,Bass,1985）進行，這勢必導致由測量方法所帶來的誤差。本文綜合已有理論研究成果，考慮我國企業的實際情況，在使用MLQ 量表的同時，從領導行為對員工影響的角度來測評領導的有效性，包括下屬對領導的滿意度、組織承諾感和工作滿意度三個效標，檢驗在我國企業不同的組織文化下，交易型領導與變革型領導的適應性及有效性，試圖為領導理論的研究提供一個新的視角，并為企業提高領導有效性提供理論依據。二、理

5、論分析與研究假設本文在廣泛考察國內外學者關于組織文化與領導理論研究的基礎上，借鑒Focus 研究小組關于組織文化分類的研究成果和Bass 的交易型與變革型領導理論成果，對組織文化分類與領導行為維度進行界定。（一）組織文化分類Focus 研究小組以Quinn 的競爭價值觀模型(the competing values model oforganizational culture, CVM 3和DeWitte和De Cock關于組織氣候的研究為基礎，按照兩個維度將組織文化劃分為四類4。第一個維度代表組織的觀點，即組織的焦點指向內部或外部，第二個維度由柔性和控制構成，柔性在一定程度上重視組織成員自己

6、的判斷，而控制是指在一定程度上可以對組織成員的行為進行控制。由此，組織文化可分為支持導向型、革新導向型、規則導向型和目標導向型四種。支持導向型：強調參與、協作、以人為本，注重群體凝聚力以及個人成長，常采取口頭的、非正式的方式溝通、交流并做出決策，鼓勵員工表達對工作及他人的看法，重視每位員工對組織的認同。革新導向型：強調在外部環境中搜集新的信息，創造性、預測、試驗以及對變革的開放性，常采取非正式的、朝著各個方向的方式進行溝通，自上而下的控制既不可能也不必要，在管理上期望員工對工作及組織目標的認同和參與。規則導向型：強調對權威的尊重、過程的合理性、工作分工及規范化，組織結構具有等級特點，常采取自上

7、而下的書面溝通方式。目標導向型文化：強調理性、目標管理、目標設置、信息的選擇、功能性績效以及情境性報酬，其實質是在考慮外部環境的過程中，以一種合理的方式實現組織目標。（二）領導行為界定Bass （1985）的交易型與變革型領導理論將領導行為分為交易型與變革型兩種。交易型領導為下屬明確其正確行為會得到怎樣的回報，堅持員工的努力與企業的獎酬相互交換的公平原則，監督員工不符合規范的行為并促使其改正，認為企業與員工之間是契約關系。交易型領導包括權變獎勵、積極的例外管理、消極的例外管理三個結構維度。 權變獎勵：指領導和下屬之間的一種主動、積極的交換，領導認可員工完成預期任務，員工也得到獎勵。積極例外管理

8、：領導者在問題發生之前，監督員工工作，防止問題的發生。一旦發生問題，立即采取必要的糾正措施。消極例外管理：領導者在下屬出現失誤或未能達到工作標準時才加以糾正或處罰。這屬于事后監督、“下不為例”式的工作方法5。變革型領導行為是一種領導向員工灌輸思想和道德價值觀，并激勵員工的過程，主要包括理想化影響、智力刺激、激發鼓舞、個人化考慮四個結構維度。理想化影響：能使員工產生崇拜、尊重和信任的一些品質和行為，包括領導者承擔風險、考慮個人之外員工的需求以及良好的道德品質，分為理想化行為和理想化品質。激發鼓舞：向員工提供富有意義和挑戰性工作的行為，包含明確描述預期目標，同時通過積極樂觀的態度喚起團隊精神。智力

9、刺激：領導者啟發員工發表新見解和從新的角度或視野尋找解決問題的方法與途徑，鼓勵員工采用嶄新的方式完成任務。個人化考慮：領導者仔細傾聽并關注員工的需求5。（三）研究假設變革型領導向員工灌輸思想和道德價值觀，強調以發展的眼光，鼓勵員工發揮創新能力，更容易產生于一個有機的環境中。同時，在革新導向型組織文化中，企業鼓勵創新，員工的觀念開放，有主動創新、實現自我的需求。因此，變革型領導更能滿足革新導向型組織文化中員工的要求。相反，交易型領導注重績效標準和任務，以權威性和合法性為基礎，依賴獎懲影響員工績效，更可能存在于一個機械的環境中。而規則導向型組織文化的企業一般較穩定，管理制度規范，管理模式固定，企業

10、趨向于高聳的科層組織，員工需要穩定、有序的管理方式，厭惡風險與變革6。因此，在規則導向型組織文化中，交易型領導較變革型領導更具有效性。由此，提出本文的理論假設：假設1（H 1）：交易型領導與變革型領導適應于不同的組織文化中。變革型領導更 易出現在革新導向型組織文化中，交易型領導更易出現在規則導向型組織文化中。假設2（H 2）：革新導向型的組織文化中，變革型領導較交易型領導能導致員工更高的領導滿意度、組織承諾和工作滿意度。假設3（H 3）：規則導向型的組織文化中，交易型領導較變革型領導能導致員工更高的領導滿意度、組織承諾和工作滿意度。三、研究對象與方法（一）研究對象本文采用方便抽樣法，以MBA

11、學員為樣本對象進行問卷調查。整個研究過程共發放問卷180份，有效問卷165份，有效率91.7%。樣本企業涉及國有、民營和三資企業，行業包括高新技術、通訊、金屬采選、金融服務業等。有效樣本中，普通員工30位，基層管理者44位，中層管理者85位，高層管理者21位。其中本科及以上47.4%，大專35.3%，大專以下17.3%；女性37.4%，男性62.6%。（二）研究工具問卷調查包括5部分。第一部分為領導行為調查，采用Bass(1985開發的MLQ 量表，該量表原有36道題目，本文根據中國的實際情況和本研究的目的刪除了4道題目，只保留32道題，并進行了文字上的修改；第二部分為領導滿意度調查，采用斯卡

12、佩羅和范登堡（Scarpello & Vandenberg, 1987）編制的對上級的滿意度問卷測評，此問卷的信度系數為0.950.96，且具備較高的效度7；第三部分為組織承諾調查，根據張治燦、方俐洛和林文輇（2001）提出的中國職工組織承諾的五因素模型來測評，包括員工對組織的感情承諾、規范承諾、理想承諾、經濟承諾、機會承諾；第四部分為工作滿意度，采用國際上通用的明尼蘇達滿意度問卷（MSQ ）中的工作滿意度量表進行測評；第五部分為組織文化調查，采用西安交通大學宋合義設計的組織文化類型測評問卷。此問卷根據Focus 研究小組的分類標準，從組織強調柔性或控制、注重內部或外部兩個維度上對組織

13、文化進行考察，具有較高的信度與效度。所有量表均采用李克特5分制計分辦法，答題者選擇的分值越高，代表其認同感越高。5分、4分表示肯定性回答，2分、1分表示否定性回答，3分表示中性。本文采用SPSS11.5進行數據處理，通過主成分因素分析、相關分析和單因素方差分析法對研究假設進行驗證。四、統計結果分析（一）問卷的效度與信度分析本問卷設計中，盡量采用過去實證研究中比較成熟的理論，以保證問卷的內容效度。同時，本文對數據進行探索性因素分析，運用主成分分析法驗證各量表的效度，采用特征值大于1，因素荷重大于0.5等標準抽取主要因素，結果為抽取的主要因素均能解釋各量表變異量的60%以上，說明各量表的內部結構良

14、好，具有一定的建構效度。本文采用內部一致性系數（Cronbach ）驗證問卷的信度。計算得出的各量表內部一致性系數分別為0.87、 0.75、0.86、0.89和0.73，均超過0.7，說明該問卷具有一定的信度，滿足研究要求。（二）不同組織文化下的領導行為分析交易型領導與變革型領導各具特點，適應于不同的組織文化中。交易型領導通過與下屬達成協議以促進績效目標的完成，只要領導和下屬達成雙方認同的獎賞，其關系就可以繼續，并且預期的工作也會完成。由于交易型領導規避風險，追求穩定可持續，強調任務導向的目標，重視效率，因此更易出現在以規則導向、強調內部控制、注重穩定的組織文化中。反之，變革型領導熱衷于向下

15、屬傳達組織愿景，滿足下屬更高需求，鼓勵下屬完成較難目標，引導下屬超越自我利益，使他們提高自身能力以達成最優績效。因此，存在變革傾向和風險承受趨勢的組織中，容易接受變革型領導；而受傳統習慣和規章約束的組織，常把對現狀存有疑慮、積極主動創新的領導者看作缺乏穩定，因而不容易培育出變革型領導。 表1 領導行為在不同組織文化上的單因素方差分析領導行為規則導向 目標導向 支持導向 革新導向 均值 .004 交易型領導N （自由度） 均值.003 變革型領導 N （自由度） 從表1結果可看出，交易型領導和變革型領導在不同組織文化上的相伴概率分別為.004和.003，小于顯著性系數.05，說明兩種領導行為在不

16、同的組織文化中，均存在顯著差異。規則導向型組織文化中，變革型領導的均值為2.98，低于交易型領導；革新導向和支持導向型組織文化中，變革型領導的均值都高于交易型領導的均值，說明規則導向型組織文化中，領導者傾向采用交易型領導行為，而在革新導向型和支持導向型組織文化中，領導者更偏重于采用變革型領導行為。本文的研究假設1得以驗證。（三）不同組織文化下的領導行為有效性分析由于目標導向型組織文化僅有18個樣本，占總體樣本的5%，因此，在本文的研究中我們只討論了規則導向、支持導向和革新導向型組織文化。組織文化將影響交易型和變革型領導行為的有效性。規則導向型文化中，組織成員盡可能采用獨立工作的方式，很少與其他

17、同事進行合作，員工對于組織及其任務、遠景很少有認同感，創新與變革行為較少見。領導者按照交易型領導行為方式進行管理，追求秩序和穩定，明確角色和任務要求，依賴于控制，通過組織獎懲影響員工績效，更能適應員工的需求。相反，鼓勵變革與開放型文化中，組織支持創新行為，組織成員針對組織目標、遠景及如何應對挑戰開展討論，大家視挑戰為一種機會，而不是威脅。變革型領導通過理想化的影響、動機鼓舞、智能激發以及個性化關懷，鼓勵下屬從全新的角度解決問題，同時促進員工的自我發展。員工出于對領導的承諾，從發自內心的工作動機出發，根據自身發展水平及目標實現和任務完成的潛在意義，會加倍努力工作，最終導致其超過完成預期的績效。即

18、變革型領導行為通過引導下屬超越自我利益，向下屬灌輸共同價值觀，可以幫助下屬達到最大的績效水平8。表2 不同組織文化中領導行為與領導有效性的相關關系 項 目領導滿意度 組織承諾 工作滿意度 變革型 . 353* . 163* . 113 * 規則導向交易型 . 773* . 310* . 497* 變革型 支持導向交易型 變革型革新導向 交易型 *顯著性水平為0.01（2-tailed ）從表2相關分析的結果可看出，規則導向型組織文化中，交易型領導與下屬的領導滿意度、組織承諾、工作滿意度的相關關系分別為0.773、0.310和0.497，較變革型領導更高；反之，支持導向型和革新導向型組織文化中，

19、變革型領導與領導滿意度、組織承諾、工作滿意度的相關關系較交易型領導更為顯著。根據表3單因素方差分析結果可知，不同組織文化中，兩種領導行為導致員工對領導的滿意度、組織承諾、工作滿意度的相伴概率均小于顯著性系數0.05，說明不同組織文化中，兩種領導行為的有效性均存在顯著的差異。規則導向型組織文化中，交易型領導導致員工的領導滿意度、組織承諾和工作滿意度均值分別為3.74、3.37、3.41，均高于變革型領導的均值；反之，支持導向和革新導向型組織文化中，變革型領導導致員工的領導滿意度、組織承諾和工作滿意度均值高于交易型領導的均值。說明在規則導向型組織文化中，交易型領導較變革型領導能導致員工更高的領導滿

20、意度、組織承諾和工作滿意度；支持導向和革新導向型組織文化中，變革型領導較交易型領導更有效。本文的研究假設2和假設3得以驗證。表3不同組織文化中領導有效性在領導行為上的方差分析組織文化類型領導有效性 領導行為N 均值 規則導向 領導滿意度 變革型 交易型 組織承諾 工作滿意度 領導滿意度 支持導向 組織承諾 工作滿意度 領導滿意度 革新導向 組織承諾 工作滿意度 變革型 交易型 變革型 交易型 變革型 交易型 變革型 交易型 變革型 交易型 變革型 交易型 變革型 交易型 變革型 交易型 28 15 28 15 28 30 16 30 16 30 16 40 18 40 18 40 18 3.7

21、4 3.27 3.37 3.21 3.41 4.01 3.21 3.44 3.10 3.70 3.16 3.75 3.25 3.49 3.11 3.53 3.37 .92 3.252 10.98 3.44 7.57 7.35 2.27 .26 .029 .004 .002 .034 .010 .006 .015 .002 五、結論與建議 交易型領導與變革型領導行為在不同的組織文化中均具有顯著差異。 在規則導向型 組織文化中，交易型領導出現的頻率較變革型領導更高，而在革新導向和支持導向型組 織文化中，領導者更傾向于采用變革型領導行為，這說明領導行為與組織文化具有匹配 性，兩者之間存在一種互動關系

22、。在領導與組織文化的相互適應過程中，領導者既可接 受組織文化的影響，同時又能對組織文化的塑造與變革產生能動作用，在組織文化發展 的不同階段， 領導者可以操縱組織中的各種資源， 塑造與其領導行為相適應的組織文化。 交易型領導與變革型領導行為具有情境適應性，在不同的組織文化中，交易型領導 與變革型領導行為的有效性具有顯著的差異。在規則導向型組織文化中，交易型領導較 變革型領導行為能帶來員工更高的領導滿意度、組織承諾與工作滿意度；而在支持導向 和革新導向型組織文化中，變革型領導較交易型領導行為更具有效性。這一研究結果揭 示了領導行為在不同的組織文化中的有效性是不同的， 也進一步說明了領導行為與文化

23、匹配的重要性。 本文的研究結論提出了一個不容忽視的問題，即領導者在倡導某種文化時，應充分 考慮自身領導方式和風格，實現領導行為與組織文化的匹配，以利于在員工中形成最廣 泛的認同感，提高企業績效。因此，領導者一方面可發揮主觀能動性，根據自身領導方 式和風格塑造一種與自身行為方式相匹配的組織文化，提高領導績效；另一方面，處于 成熟階段的組織文化深嵌于組織成員的思想意識中，不可能被領導者輕易操縱與改變 時，領導者應考慮已有組織文化特點，調整自身領導方式，以滿足企業發展與員工的需 求。 -6- 參考文獻 1鄧顯勇.領導者素質與組織文化匹配.中國人力資源開發,2004:29-31 2徐長江,時勘.領導者組織文化匹配模式的研究構思.管理評論,2003,15(7:45-50 3Quinn,R.E.Beyond Rational Management.London:Jossey-Bass,1988 4De Wiyyr,K.&De Cock,G.Organizational climate:Its relationship with managerial activities and communic