1、企業績效評價:基于平衡記分卡的HB公司案例內容提要：績效評價作為引導與控制企業戰略實施的一項重要管理工具，其重要性已經成為眾多企業的共識。本文針對目前社會上較流行的基于平衡記分卡（The Balanced Scorecard，BSC）的企業績效評價體系進行了研究，因基于平衡記分卡的績效評價體系存在著非財務指標難以量化和非精確現象的不足，企業對非財務性指標的評價，缺乏絕對的衡量指標，所以運用模糊數學的理論對采用平衡記分卡績效評價體系的HB公司的非財務指標進行了模糊化處理和模糊評價。關鍵詞：平衡記分卡 企業績效評價 模糊評價作者：馬永偉 溫州市委黨校一、問題的提出當今時代，企業間的市場競爭愈發呈現

2、出全球化的發展趨勢。對國內企業來說，國外企業進入的競爭壓力和國外市場的誘惑會迫使更多的企業做出新的戰略決策，以應對新形勢下市場競爭所帶來的挑戰。在競爭激烈的全球化市場中，企業是否擁有先進的管理技術和方法，進而提升戰略實踐能力，促進企業發展戰略順利實施，最終實現企業戰略目標，成為企業能否屹立商海潮頭的重要元素?？冃гu價是企業進行人力資源管理，保證戰略目標實現的重要管理工具。目前，我國大多數企業仍在采用的傳統績效評價方法，正面臨新知識經濟時代的嚴峻挑戰。中國企業可以導入國外先進的人力資源管理模式和方法，但由于國情和文化的差異，使國外眾多先進的管理模式和方法在國內不能達到預期的效果。因此，建立一套符

3、合中國企業管理現狀，具有可操作性并能體現先進企業管理思想的績效評價體系，是當今企業管理者迫切需要研究的問題。傳統的企業績效評價更多的是以凈利潤為主的財務績效評價，只能反映企業經營績效的局部而不是全部，只是對歷史的評價，缺乏對未來業績的預測能力，缺乏對創造企業價值的動因和企業無形資產的利用的關注。財務指標本身不能揭示企業業績的動因或業績發送的關鍵因素，不可避免地帶有滯后性、片面性和短期性的缺陷，這使得單純依靠財務指標的傳統績效管理系統已不適應信息社會的要求。根據美國管理會計協會（the Institute of Management Accounting , MIA）所做的一項調查發現僅有15%

4、的回應者認為傳統的業績評價體系可以很好地支持高層企業目標，而43%的人認為它不夠好或不好。因此，許多公司開始采用新的業績評價體系，60%的回應者報告他們正在修改或計劃替換他們的業績評價體系。當前，引入非財務指標，將財務評價與非財務評價有機融合的綜合評價，是企業業績評價體系發展的一個顯著趨勢。在國外，關于企業績效評價體系的理論中，幾種代表性的融入非財務指標的績效評價體系 白蔚秋正確評價企業經營業績J中央財經大學學報， 2001年第2期，如德魯克（Peter Drucker）以改革為核心的觀點、霍爾（Robert Hall）的“四尺度”論觀點、克羅斯（Kelvin Cross）和林奇（Richar

5、d Lynch）的“業績金字塔”等級制度等績效評價思想，都強調了非財務指標在企業績效評價中的重要作用。然而，與上述創新的業績評價評價體系相比，影響較大、應用較廣的是由美國哈佛商學院卡普蘭（Robert Kaplan）和復興全球戰略集團總裁諾頓（David Norton）在1992年首先提出來的平衡記分卡（The Balanced Scorecard，BSC）測評法。平衡記分卡綜合運用財務指標與非財務指標對企業績效進行評價，用顧客、內容業務流程、學習和創新三個方面的非財務指標補充了傳統的績效評價指標，能合理地將業績評價與企業戰略的實施加以結合，避免了傳統業績評價方法的諸多弊端，受到國內外眾多企業

6、的關注。2003年哈佛商業評論評選推出“過去80年來最具影響力的十大管理理念”, 平衡記分卡名列第二。雖然，國內許多著名企業都在嘗試實施，但除少數企業，如聯想、海爾、報喜鳥等國內著名企業取得了成功，提高了企業在國際同行業的競爭力，而從大多數企業的應用實踐來看，平衡記分卡并沒有作為“一個具有很高價值的戰略實施工具”發揮其應有的作用。另外，就平衡記分卡本身來講，雖然將戰略、過程和管理人員聯系在一起，對企業戰略的實施和目標的實現起到了重要的作用，然而，在實際評價中，該績效評價體系還存在非財務指標難以量化的不足。本文利用模糊數學理論對平衡記分卡的非財務指標進行模糊處理，試圖通過模糊運算得到非財務指標的

7、定量評價，使利用平衡記分卡績效評價體系的企業獲得較為精確的績效評價信息，準確判斷企業績效，做出適合本企業長遠發展的管理決策。二、文獻綜述對于平衡記分卡（The Balanced Scorecard，BSC）的研究，最早應追溯到美國哈佛商學院卡普蘭（Robert Kaplan）和復興全球戰略集團總裁諾頓（David Norton）1992年在哈佛商業評論（Harvard Bussiness Review）發表的一篇論文平衡計分卡驅動績效指標（the Balanced Scorecard：Measures that Drive Performance）。他們是在對當時績效測評方面處于領先地位的12

8、家公司進行的項目研究的基礎上，對作為業績評價方法的平衡記分卡進行了介紹，建立了平衡記分卡的四個考核維度：財務、顧客、內部運營與學習發展，闡述了1990年參加最初研究項目采用平衡記分卡進行公司績效考核所獲得的益處。后于1993年和1996在哈佛商業評論（Harvard Bussiness Review）又分別發表了平衡計分卡的實際應用（Putting the Balanced Scorecard to Work）和把平衡計分卡作為戰略管理體系的基石（Using the Balanced Scorecard as a Strategy Management System）兩篇文章，明確指出企業應當

9、根據企業戰略實施的關鍵成功要素來選擇績效考核的指標，解釋了平衡記分卡作為戰略與績效管理工具的框架，該框架包括設定目標、編制行動計劃、分配預算資金、績效的指導與反饋及連接薪酬激勵機制等內容，平衡記分卡非常迅速地演變成一個戰略管理體系，使平衡記分卡的理論框架更加完善。1996年，他們還出版了第一本關于平衡記分卡的專著平衡計分卡轉化戰略為行動（The Balanced Scorecard：Translating Strategy into Action），更加詳細地闡述了平衡記分卡作為戰略管理工具對于企業戰略實踐訴重要性和平衡記分卡作為戰略與績效管理工具的框架。在2001年卡普蘭（Robert Ka

10、plan）和諾頓（David Norton）在總結眾多企業實踐成功經驗的基礎上，又出版了戰略中心型組織：實施平衡計分卡的組織如何在新的競爭環境中立于不?。═he Strategy Focused Organization：How Balanced Scorecard Company Thrive in the New Competitive Environment），認為企業可以通過平衡記分卡，依據公司的戰略來建立企業內部的組織管理模式，要讓企業的核心流程聚焦于企業的戰略實踐，這標志著平衡記分卡開始成為組織管理的重要工具。隨著市場競爭的加劇和企業改革的不斷深入，績效評價越來越受到管理層的重視。

11、平衡記分卡績效測評是對企業全方位的考核，并且關注企業長遠發展，這一觀念受到學術界與企業界的充分重視劉建英對運用平衡記分卡進行企業業績評價的思考J長沙理工大學學報2005（3）。目前，國內有眾多專家、學者、企業界人士在討論研究平衡記分卡的推廣與應用問題。在我國，對平衡記分卡的研究主要分布在管理會計、業績評價和戰略管理領域。畢意文、孫永玲（2003）闡述了平衡記分卡是如何用作有效的戰略管理工具，并介紹了平衡記分卡的概念和發展歷史，描述了他們就此理論在中國的具體實踐；在原有平衡記分卡理論的基礎上，將其延伸到協調組織體系、流程改進、人力資源系統（能力發展、浮動薪酬、領導力、組織學習和企業文化）等領域，

12、構建了系統的平衡記分卡體系，同時指出了在實踐平衡記分卡體系過程中可能遇到且必須解決的問題，并提供了實踐證明行之有效的解決方案，使經過本地化調整后的平衡記分卡體系成為一個十分強大的建立更系統化更有效的戰略管理平臺的工具。林俊杰（2004）從應用管理學和戰略管理學知識從宏觀理論角度論述了卡普蘭（Robert Kaplan）未解釋清楚的問題：平衡記分卡是怎么來的，并利用系統理論去分析戰略管理流程和平衡計分卡框架，并建立了一套中國企業可以應用的平衡計分卡導向的戰略管理模式和流程，使平衡記分卡在中國理論領域得到了進一步的發展。秦楊勇（2005）在大量咨詢案例成功與失敗的經驗教訓的基礎上，根據中國企業基礎

13、管理系統薄弱的特點調整平衡記分卡與績效管理的操作方法，并將其與其他管理系統的變革，如流程優化、組織設計、任職資格與能力素質模型、薪酬管理等相鏈接，提出了建立基于平衡記分卡的“實現戰略制導”的管理系統。陳通、王偉（2007）應用模糊數學理論通過對平衡記分卡的定性指標進行模糊化處理，進一步優化了平衡記分卡的內涵，提出了模糊平衡記分卡的概念，使基于模糊平衡記分卡的績效評價體系具有了實際可操作性。三、平衡記分卡理論的創新及優勢平衡記分卡（The Balanced Scorecard，BSC）是以企業戰略為基礎，并將各種衡量方法整合為一個有機整體，利用財務（Financial Perspective）、

14、顧客（Customer Perspective）、企業內部流程（Internal Business Perspective）、學習及成長 （Innovation and Learning Perspective）四個方面去衡量企業的營運表現，將組織的目標與戰略，連貫成一致的戰略管理系統，使組織能夠一方面追蹤財務結果，一方面密切關注能使企業提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產等方面的進展，這樣就使企業既具有反映“硬件”的財務指標，同時又具備能在競爭中取勝的“軟件”指標。從平衡記分卡的財務、顧客、企業內部流程、學習及成長四個維度來看，相對于傳統的業績評估和企業戰略分析模式，其創新思維顯而易見：一是

15、平衡記分卡的因果關系分析，因果關系鏈（The cause-and-effect chain）表現在平衡記分卡的各個方面；二是平衡記分卡注重各種利益關系的平衡，是基于利益相關者角度出發的業績評價系統，克服了傳統的股東價值觀業績評價系統的狹隘性；三是指標選擇上的創新，把企業的戰略和實施目標同一整套財務和非財務性評估手段聯系在一起 殷俊明 等平衡記分卡研究述評J經濟管理，2006年第2期。對于企業的績效評價，平衡記分卡不再局限于對企業經營結果的測評，而是更加注重對企業經營過程的管理，避免了企業績效測評只管結果、不問過程的偏面管理；不再只關心企業自身的利益，在企業績效的評價體系里加入了對利益相關者的分

16、析，符合利益相關者理論所認為的：企業要實現長期的生存和繁榮就要考慮其重要的利益相關者并滿足他們的要求；不再只靠財務指標的數據來衡量企業發展的態勢，而是加入了影響企業生存與發展的非財務指標，并將企業戰略與之緊密結合，彌補了傳統財務評價導致的短期行為，有利于實現企業長遠利益的最大化。平衡記分卡作為企業的戰略管理工具，特別是作為企業的績效評價工具提出后，和傳統的績效管理方法在績效評價和管理方面相比較擁有眾多優勢，主要體現在以下幾方面：一是克服了財務評估方法的短期行為。原有的財務評估方法，可以反映出企業短期的經營績效，但不能準確衡量企業長期發展的能力，平衡記分卡將“顧客”設置為績效考核的維度之一，并且

17、顧客滿意度指標納入其中，而客戶的滿意度與企業的長期財務業績有很強的相關性，體現出企業績效評價的長期性行為，有助于進一步增強企業可持續發展的能力。二是評價指標更能反映企業全局績效。平衡記分卡除了財務指標，又引入了另外三個非財務指標，增加了企業各利益相關者的評價指標，使企業績效不止體現在財務數據上，而且還克服了傳統的股東價值觀業績評價的狹隘性，從而可以更全面更準確地測評企業業績。三是評價指標揭示了企業價值創造的動因。傳統的財務指標根本無法反應企業是通過什么來創造未來的價值，而通過平衡記分卡的顧客、內部流程及學習和成長等各項評價指標，管理者可以計量和控制公司及其內部如何為現在和未來客戶進行創新和創造

18、價值，如何建立和提高內部生產能力，以及如何為提高未來經營業績而對員工、系統和程序進行投資，使管理者更加明確企業價值創造的動因 王艷非財務指標在企業業績評價體系中的運用J貴州財經學院學報，2003年第1期。四是使企業戰略平民化。平衡記分卡的出現，使企業戰略不在束之高閣，只為企業領導層和管理層關注和關心。平衡記分卡可以通過戰略目標的層層分解將企業戰略規劃轉變為企業、部門及員工的切實可行的具體經營行為，能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動，使每一個員工都可以在平衡記分卡中找到自己的位置，增強了普通員工對企業戰略的認同感，可使整個組織行動一致，服務于企業的戰略目標。四、HB公司績效模糊評

19、價在運用平衡記分卡對企業進行績效評價時，對于非財務方面的數據的處理，因投入和產出難以精確描述或是有關信息不完全，需用專家評分法等定性方法來確定一些數據，忽視這些不確定因素，仍沿用原來以精確值為基礎建立的數量評價模型，由于決策單元的相對有效性，會得到有偏差的甚至有錯誤的信息，給管理決策帶來失誤，而運用模糊數學評價方法則能有效地解決非財務指標的處理問題 陳通 王偉基于模糊平衡記分卡的績效評估體系研究J西安電子科技大學學報，2007（1）。模糊數學的理論基礎是模糊集。1965年，美國控制論專家、數學家扎德（L.A.Zadeh）發表了論文模糊集合（Fuzzy Sets），標志著模糊數學這門學科的誕生。

20、模糊數學是運用數學方法研究和處理模糊性現象，把待考察對象及反映它的模糊概念作為一定的模糊集合，建立適當的隸屬函數，通過模糊集合的有關運算和變換，對模糊現象進行分析。模糊數學提供了一種處理不肯定性和不精確性問題的新方法，是描述人腦思維處理模糊信息的有力工具 謝繼堅 劉承平模糊數學方法應用M武漢：華中科技大學出版社，2004（6），并已初步應用于模糊決策、系統理論、醫學、生物學等各個方面。模糊集合論采用模糊綜合評判的方法對難以獲取精確評價值的指標進行定量研究，可以獲得對非財務指標績效評價的精確的數據。模糊綜合評判運算過程如下：首先應建立評判對象因素集U=u1, u2, , un和評價集V=v1,

21、v2, , vn，再建立單因素評判 建立單因素評判矩陣R和確定權重分配A是兩項關鍵性的工作，但同時又沒有統一的格式可以遵循，一般可采用統計實驗或專家評分的方法求出。，即建立一個從U到F（V）的模糊映射：，由f可以誘導出模糊關系，得到模糊矩陣： 稱R為單因素評判矩陣，于是（U, V, R）構成了一個綜合評判模型。因為對U中各個因素有不同的側重，需要對每個因素賦予不同的權重，它可表示為U上的一個模糊子集A=（a1, a2, , an ），且規定（i=1, 2, , n）；通過設定和運算，在得到R與A后，根據綜合評判模型為，可得：B=（b1, b2, , bm），它是V上的一個模糊子集，其中，, 此

22、公式中有兩種模糊集合的運算，即模糊集合的交、并運算： ， (j=1, 2, , m) （j=1, 2, , m）如果評判結果，就對其結果進行歸一化處理，進而根據所設定的等級分值求出模糊綜合評價值。HB公司位于浙江南部地區，是一家民營企業，成立于2000年，注冊資本6500萬元，主要從事HB品牌西服和襯衫等男士系列服飾產品的設計、生產和銷售。HB公司從2002年開始采用平衡記分卡，將其作為績效評價和企業戰略管理的工具，促進了公司業績的快速提升。但在獲取非財務指標評價數據的問題上，存在不精確的現象。為對HB公司進行全面、合理、有效的企業績效評價，筆者對HB公司的進行了深入調研，根據HB公司所采用的

23、平衡記分卡的實際狀況和設立的績效評價指標，堅持層次性原則、集約性原則和實用性原則 層次性原則是說指標的選擇應盡可能從不同層次、不同方位涵蓋企業績效評價的要素，以全面真實地反映企業的績效能力。集約性原則是指所選擇指標應有充分的信息綜合能力，指標過多會失于繁瑣，指標太少亦易失真或失效。實用性原則是指應根植于企業經營運作的實際情況設置指標，選取的指標要有比較容易取得的信息來源，力求使指標設置科學完善和簡單易行。，對本文所要構建的評價指標體系進行了指標選擇和設計（見表1）。公司高層對本公司的財務指標的狀況表現十分滿意，從目前的財務數據來看，認為公司業績正在穩步攀升。對于財務指標分別選取了成本控制率、運

24、作效率、業務利潤率和資產回報率四項評價指標；顧客是企業內部管理的終極服務對象，所以顧客指標選取了顧客滿意度、顧客參與度和市場份額三項評價指標；內部流程決定了企業向顧客提供的產品和服務的質量，所以企業優化內部流程是企業獲取更好顧客評價的重要手段，這一指標選取了設計合理性、流程執行力、部門協調性及技術創新力四項評價指標；學習與成長，是企業可持續發展和業績不斷改善的基礎，在這一層面，本文評價體系選取了員工滿意度、人才流失率、領導力發展及信息系統效率四項評價指標；另外HB企業在卡普蘭（Robert Kaplan）和諾頓（David Norton）提出平衡記分卡概念的基礎上結合本公司實際又增加了一個新的

25、評價指標“行動計劃”。因為平衡記分卡將企業戰略層層分解后，員工執行力就成了關鍵因素，即使再好的計劃，沒有合理的方案和扎實的行動，也難以實現，故該層面選取了完整合理性、計劃完成率、員工能力及方案創新四項評價指標。表1: 平衡記分卡指標評價體系一級指標Ui二級指標 Uij一級指標Ui二級指標 Uij一級指標Ui二級指標 Uij財務指標U1成本控制率U11運作效率 U12業務利潤率 U13資產回報率 U14顧客指標U2市場份額 U21顧客滿意度U22顧客參與度U23內部流程指標U3設計合理性 U31流程執行力 U32部門協調性 U33技術創新 U34一級指標Ui二級指標 Uij一級指標Ui二級指標U

26、ij學習成長指標U4員工滿意度 U41人才流失率 U42領導力發展 U43信息系統效率 U44行動計劃指標U5完整合理性 U51計劃完成率 U52員工計劃執行能力 U53計劃方案創新 U54在確定評價指標后，就需要對所選取指標的進行評價，即確定各指標層的權重，建立評價等級，并獲取評價數據。本文獲取指標層權重和評價等級數據的方法是專家評分法 本文指標的選擇參考了專家意見，后文績效指標的測評數據由專家打分后，取平均值得到。專家組由HB公司總經理助理、行政副總裁、財務總監、人力資源部經理等高、中層管理人員等共10人組成。，即邀請專家對該企業的各項指標和發展態勢進行評價，根據評價結果進行整理，來取得評

27、價指標的有關數據（具體數據見下文各表）。另外，因要對各財務和非財務指標及企業發展的綜合實力進行評價，所以分別建立各績效指標和企業發展態勢評價集：V =優，良，中，一般，差, =很強，強，較強，一般，差，因為評價集分5個等級，故為兩個評價集的賦值均為5，4，3，2，1分。下面進行單因素評判：財務指標：本文為了對HB企業發展的綜合實力進行評價，故對HB公司近來的財務指標表現也進行了專家打分（進行獲取數據之前，先建立模糊評價矩陣R1及權重集A1），并據此進行評價。表2: 財務指標評價數據一級指標權重二級指標權重優良中一般差財務指標U10.3成本控制率運作效率業務利潤率資產回報率0.200.100.4

28、00.300.400.350.500.350.300.250.300.300.200.200.100.200.050.100.050.070.050.100.050.08根據以上評價數據可以得出財務指標單因素評價矩陣R1及財務指標子因素層（二級指標）的權重集A1，由此可以對財務指標U1進行模糊綜合評價，可得評判結果集：= （0.20，0.10，0.40，0.30） =（0.40，0.30，0.20，0.10，0.10）歸一化處理后，得 = （0.365，0.273，0.182，0.090，0.090）由可知，對HB公司財務指標的評價，有36.5%的把握說其表現為優，有27.3%的把握說其表現為

29、良，有18.2%的把握說其表現為中等水平，有9%的把握說其表現為一般和差。因為評價集中五個等級的得分分別為5，4，3，2，1，則該企業財務指標得分值S1為：S1=（0.365，0.273，0.182，0.090，0.090）= 3.733該分值S1的隸屬度L1=3.733/50.75，根據最大隸屬原則，分值計算結果表明，對HB公司財務指標的評價接近于“良”等級，這是評價結果的定量表示。非財務指標：HB公司為使平衡記分卡所設計的各項戰略任務得到切實有效的落實，在卡普蘭（Robert Kaplan）和諾頓（David Norton）提出的顧客、內部流程及學習與成長三個非財務指標的基礎上增加了行動方

30、案指標，下面就對HB公司的平衡記分卡所設的四個非財務指標進行評價。表3: 非財務指標評價數據一級指標權重二級指標權重優良中一般差顧客指標U20.2市場份額顧客滿意度顧客參與度0.300.500.200.400.500.500.350.300.300.150.100.100.050.050.050.050.050.05內部流程指標U30.2設計合理性流程執行力部門協調性技術創新力0.300.200.200.300.400.300.400.500.350.250.350.250.150.200.100.100.050.150.100.080.050.100.050.07學習成長指標U40.1員工滿

31、意度人才流失率領導力發展信息系統效率0.300.100.300.300.300.300.400.350.250.250.300.250.200.200.200.200.150.150.050.150.100.100.050.05行動計劃指標U50.2完整合理性計劃完成率員工能力方案創新0.200.400.300.100.500.400.350.350.250.300.250.250.150.200.200.200.050.050.100.100.050.050.100.10根據以上評價數據可以得出顧客指標單因素評價矩陣R2及顧客指標子因素層（二級指標）的權重集A2，由此可以對顧客指標U2進行模

32、糊綜合評價，可得評判結果集：= （0.30，0.50，0.20） =（0.50，0.30，0.15，0.05，0.05）歸一化處理后，得 = （0.476，0.287，0.143，0.047，0.047），因為評價集中四個等級的得分分別為5，4，3，2，1，則該企業財務指標得分值S2為：S2=（0.476，0.287，0.143，0.047，0.047）= 4.098該分值S2的隸屬度L2= 4.098/50.82，根據最大隸屬原則，分值計算結果說明了對HB公司顧客指標的評價接近于“優”等級。同樣，通過模糊變換也可以得到：（0.30，0.30，0.20，0.15，0.10），（0.30，0.3

33、0，0.20，0.15，0.10），（0.40，0.30，0.20，0.10，0.10）；歸一化處理后，可得：= （0.286，0.286，0.190，0.143，0.095），S3 = 3.525，L30.71= （0.286，0.286，0.190，0.143，0.095），S4 = 3.525，L40.71= （0.363，0.273，0.182，0.091，0.091），S5 = 3.726，L50.75通過模糊運算，得到了對HB公司內部流程、學習與成長、行動計劃三個非財務指標評價結果，表明對HB公司這三個非財務指標的評價都接近于“良”等級。對HB公司整體發展態勢的評價模型為：A =（

34、0.30，0.20，0.20，0.10，0.20）R =所以，HB公司整體發展態勢的評價集：B =（0.300，0.273，0.190，0.143，0.095）歸一化處理，可得：=（0.300，0.272，0.190，0.143，0.095），這一結果表示，對HB公司整體發展態勢的最終評價，有30%的把握說其發展實力很強，有27.2%的把握說其發展實力強，有19%的把握說發展實力較強，有14.3%的把握說其發展實力一般，有9.5%的把握說其發展實力差。由于評價集中五個等級的得分分別為5，4，3，2，1，則該企業整體發展態勢得分值S為：S=（0.300，0.272，0.190，0.143，0.0

35、95）= 3.539則該分值S的隸屬度L=3.539/50.71，根據最大隸屬原則，分值計算結果表明，對HB公司整體發展態勢評價接近于“強”等級，這是評價結果的定量表示。隸屬度計算結果說明，如果HB公司整體發展最佳態勢用100%來計算的話，那么由于各個要素綜合作用的結果，該公司整體發展實力只達到了其最佳態勢的71%。 通過模糊運算，得到了基于平衡記分卡績效評價體系的非財務指標的精確評價，修正了該績效評價體系中部分定性指標難以量化的缺陷，對非財務指標的處理也更加科學。對于運用平衡記分卡進行績效測評的企業來說，這種模糊運算的結果是重要的管理信息，為管理者做出有利于企業發展的正確決策，提供了較為科學

36、的依據。五、結束語平衡記分卡（The Balanced Scorecard，BSC）績效評價體系是將企業戰略、實施過程和管理人員聯系在一起，提供了一種綜合的計劃和控制系統，是動態評價與靜態評價相互統一的結果；是財務指標與非財務指標相結合的績效評價制度，是精確評價與模糊評價相統一的體系陳通 王偉基于模糊平衡記分卡的績效評估體系研究J西安電子科技大學學報，2007（01）。隨著市場競爭的加劇和企業改革的不斷深入，績效評價作為引導與控制企業戰略實施的一項重要管理工具，越來越受到企業管理層的重視。平衡記分卡績效測評體系是對企業全方位的考核，并且關注企業的戰略實施和長遠發展，有助于推動企業戰略的順利實施

37、和目標的實現。然而，基于平衡記分卡的績效評價體系存在著非財務指標難以量化和非精確現象的不足，使得企業在對非財務性指標的評價問題上，缺乏絕對的衡量指標。所以本文還通過運用模糊數學的理論對采用平衡記分卡績效評價體系的HB公司的各項指標進行了模糊化處理和模糊評價。通過模糊運算，得到了對HB公司非財務指標評價結果的定量表示，使得對平衡記分卡非財務指標的處理更加科學，并根據模糊評價結果對HB公司的各項非財務指標及綜合發展態勢進行了評價。通過對平衡記分理論，特別是對平衡記分卡非財務指標的定量研究，有助于采用平衡記分卡績效評價體系的企業獲得較為精確的績效評價信息，準確判斷企業運作績效和發展態勢，做出適合本企業長遠發展的管理決策。參考文獻：1（美）彼得·F·德魯克等公司績效測評M .北京：中國人民大學出版社，19992 羅伯特·卡普蘭，大衛