1、產業生命周期對企業投資決策的影響分析 2010年06月29日 13:24 來源： 新西部下半月 摘要：產業生命周期理論是影響企業外部環境的重要因素,企業在投資決策時必須考慮在產業生命周期的不同階段采取不同策略:第一,需求明朗和快速上升階段,采用激進的債務融資,擴大規模和市場份額。第二,殘酷競爭階段,推出新產品,注意銷售收入、現金流、利潤的結合;通過保守的財務選擇,儲備融資能力。第三,分化整合階段,優勢企業需要鍛煉自己的兼并技能。第四,平衡與聯盟階段,必須找到發展核心業務的新途徑,創造新一輪的增長機會。 關鍵詞：產業生命周期;投資;并購 一、產業生命周期理論與企業投資概述 產業生命周期理論是在產

2、品生命周期理論基礎上發展而來的。1966年Vernon提出了產品生命周期理論,隨后William J.Abernathy和James M.Utterback等以產品的主導設計為主線將產品的發展劃分成流動、過度和確定三個階段,進一步發展了產品生命周期理論。在此基礎之上,1982年,Gort和Klepper通過對46個產品最多長達73年的時間序列數據進行分析,按產業中的廠商數目進行劃分,建立了產業經濟學意義上第一個產業生命周期模型。 其后許多學者從不同角度對產業生命周期進行了深入研究,主要集中在以下幾個方面:一是從實證的角度來考察產業生命周期曲線的形態;二是考察產業生命周期不同階段,企業的進入、退

3、出以及進入壁壘和退出壁壘等;三是分析推動產業生命周期演化的動力;四是研究如何根據產業生命周期來制定相應的產業政策。 由于產業的生命周期構成了企業外部環境的重要因素,因此產業生命周期理論自誕生之日起就受到經濟學和管理學研究者的極大興趣,邁克波特(1997)在競爭戰略一書中論述了新興產業、成熟產業和衰退產業中企業的競爭戰略;John Londregan(1990)則構建了產業生命周期不同階段企業競爭的理論模型。已有的研究成果中,從戰略的角度研究產業生命周期主要集中在產業生命周期的階段性變化對企業戰略決策的影響,以及生命周期不同階段如導入期、成長期、成熟期可供企業選擇的戰略決策。 企業投資是指企業以

4、自有的資產投入,承擔相應的風險,以期合法地取得更多的資產或權益的一種經濟活動。企業投資可分為實業類和金融資產類及其它。其中實業類包括企業主導的產品投資(開發新產品、擴大再生產或技術改造)和非企業主導的產品投資(通過與他人合資合作開發新產品);金融資產類的投資包括投資債券、股票等有價證券或期貨、期權和其他金融衍生產品,廣義上還包括黃金、寶石、藝術收藏品等特殊投資類商品。企業希望持續發展的投資取向一般包括:投資現有主業,擴大產能規模,例如增加產品線,拓展市場區域等;投向相關新的業務(風險在于技術和市場不確定),例如目前全球3G產品投資;投向相關程度差,但市場增長且規模大的新業務領域(市場明確,競爭

5、激烈);投資熱點新興科技行業(如風險投資基金公司);投資金融領域。由于目前產品市場競爭日益激烈,市場變化快。產品差異化時間短,同質化速度快,營銷、管理等成本上升幅度大,利潤率迅速下降的趨勢日趨明顯。因此企業進行投資決策不僅簡單的停留在項目評估層次,其需要考慮的因素已經日益復雜和綜合(包括市場定位、競爭策略、營銷策略等)。 二、產業生命周期條件下的企業投資決策 按照產業生命周期理論,我們將企業產業生命周期劃分為以下幾個階段,并相應提出每個階段下企業適宜的投資決策選擇。 第一,需求明朗和快速上升階段:在這個階段,隨著對產品需求明朗和上升,競爭者迅速崛起,瓜分市場份額,行業中最大3家企業的市場份額總

6、和大約只占10%30%。因此,這是一個擴大規模的階段。 在需求明朗和快速上升階段投資評價及決策要點:因為在需求明朗和快速上升階段企業的利潤率水平較高,因此在這一階段最重要的任務是擴大市場份額,需要采取一切積極措施,包括在股權融資受到約束的條件下,采用激進的債務融資,擴大規模和市場份額,此時關注、重視營業額的增長甚于利潤的增長。 第二,殘酷競爭階段:這個階段產品差異化時間較短,同質化速度加快,投資戰略趨同,營銷、管理等成本上升快速上漲,產品迅速供過于求或者處于供需基本平衡,價格戰加劇,營業額與利潤增長不成比例,利潤率迅速下降。比如20世紀90年代末我國白色家電產業就進入了殘酷競爭階段。 殘酷競爭

7、階段投資評價及決策要點:推出新產品,注意銷售收入、現金流、利潤的結合;通過保守的財務選擇,儲備融資能力。在這一階段,產品市場未來競爭程度與企業當前債務負相關。當企業預期產品市場未來競爭日益激烈,收益下降,而當前又必須加大投資,擴大產能和搶占市場份額時,應傾向于選擇股權融資,減少債務,降低財務杠桿。同時通過收購競爭對手、擴大勢力范圍;加速并購進程以擴大銷售量和市場份額。由于并購需要花費時間,越快獲得這方面的技能,越有機會成為未來的市場領導者。因此企業應開始錘煉自身在收購整合方面的技能。 第三,分化整合階段:經過第二階段的殘酷競爭,業內企業分化為不同層次的集團,最大的幾家公司開始突顯出來,大踏步地

8、超越競爭對手。行業整合加快,行業中前三位公司將控制35%-50%的市場份額。在這個階段,仍會有10家主要競爭者存在。 分化整合階段投資評價及決策要點:這是一個大規模兼并和收購的時期,企業的目際是成為行業巨頭之一。優勢企業需要鍛煉自己的兼并技能,包括:學會如何在吸納新公司的同時,謹慎地保持自己的核心文化以及想方設法留住被兼并的公司中最優秀的員工;在掌控全局的穩定下,公司要將注意力集中在對競爭對手的洞察力上監控他們的競爭戰略并尋找在行業演進曲線上擊倒它們的方法。能在最重要的市場中俘獲最主要的競爭對手。運用內部和外部資源建立起在產業進行并購整合的訣竅;建立起良好的投資者關系以及時獲得最優的融資。為產

9、業整合最后之戰做好準備,采用堅實的攻擊型戰略(贏家通吃)和防御性戰略(退出該行業)。注重利潤,調整成本結構。對于公司的弱勢業務,要么大力扶持,要么干脆放棄。已站穩腳跟的企業對業績不佳的公司發動攻擊。分辨出那些能生存至下一個(也是最后一個)階段的競爭對手,并為第四階段的較量保存實力。 比如,南孚電池曾是我國電池產業的第一品牌,一直到今天,很多家庭還是首選南孚電池。吉列的金霸王電池進入中國市場十年,卻始終無法打開局面,市場份額不到南孚的1/10。曾經,孫雯那句鏗鏘有利的“民族力量!”曾讓南孚這個響亮的品牌傳遍中國的大江南北。但2003年8月,南孚電池被其競爭對手美國吉列集團收購。當年的手下敗將,現

10、在成了老板。這正是因為吉利具有更強的并購戰略和實力。 第四,平衡與聯盟階段:這個階段是行業巨頭割據的時期,行業前三位的公司占據市場70%左右的份額,此時市場增長變得更加艱難,大企業也許會和同行組成聯盟。 平衡與聯盟階段投資評價及決策要點:這個階段優勢公司為捍衛領導地位,必須找到發展核心業務的新途徑,創造新一輪的增長機會,必須對行業監管保持警覺,同時保持清醒的頭腦,不能因為自己在行業中的主導地位而麻痹自滿。了解競爭對手和即將出現的具有競爭力的技術,考慮可能給現有業務帶來的潛在威脅和對未來發展的影響。重新檢查其業務組合中是否有可供分拆的業務。財務上也需要謹慎,不能因為在本行業占據領導地位就放棄對現金流的管理,必須保持一定現金流量以應對可能的新核心業務的研發投入或可能的并購技術領先型小企業的機會。 從上述分析可以看出,企業對每一個