1、l主講人l包政 博士l中國人民大學l工商管理學院l教授 博導lArea Roller SalesArea Roller Sales ( (簡稱簡稱ARS)ARS)l建立營銷網絡優勢的有效方法建立營銷網絡優勢的有效方法l持續沖擊地域市場第一（持續沖擊地域市場第一（No.1No.1）的方法）的方法 l一,市場導向的誤區l二,企業存在的價值l三,競爭地位的確立l四,經營方式的選擇l五.競爭要點的把握 l1市場營銷的基本命題改變l2欲望層次上的需求（欲望使顧客變得糊涂)l3市場競爭的不確定性（唯一不變者一切都在變）l4流通過程的復雜性（在兩個領域建立支配力與影響力）l5成功的啟示（可口可樂）l6失敗的

2、教訓（狀元紅） 以往以往市場營銷 現實現實市場營銷產品顧客使顧客認同產品的價值使產品適合顧客的需要l滿足顧客需要l實現產品價值l誰是我們的顧客l我們賣的是什么顧客竟爭者企業l如今世界上的物質，足以滿足人們的需求，唯一不能滿足的是人們的欲望。顧客l存在著一系列“獨立變量” l行業內的主要獨立變量 企業 競爭者 經銷商（客戶） 消費者（用戶）l行業外的主要獨立變量 替代（潛在）競爭者介入 科技進步 經濟發展與 政策法規的廢改竟爭者 圖片社藝術影樓價格 時間 質 量彩擴店拍立得外國連鎖店 鏈鋸企業鏈鋸企業 主導企業主導企業骨干企業骨干企業經銷商經銷商 / / 消費消費者者自己動手自己動手自助運動自助

3、運動能源危機能源危機 l自主變量n需求的不確定性1.競爭的不確定性等等醫院二批一批藥房采購醫生藥廠病人( (顧客需求的差異顧客需求的差異) )生產流通消費交換l可口可樂是一味草藥湯劑（成功在于強力促銷）l 新可口可樂的失敗教訓（失敗在于缺乏預見能力） 企業l 1982-1985年對20萬位消費者測試l 測試結果是53%傾向新可樂l 停止生產老可樂，引發抗議浪潮l 500家灌裝廠及批發商遭抗議l 好事者成立“老可樂飲用者”協會l 百事興風作浪，強調新配方模仿百事可樂l 教訓是沒測出消費者的感情l市場細分理論l市場定位理論l“4P”理論l市場細分理論n年齡-青年n檔次-中檔n用途-送禮l市場定位理

4、論 毛腳女婿新春上門l“4P”理論n廣告-文匯報n渠道-南京東路n價格-中檔n包裝-仿古瓷瓶等l為什么十大名中“狀元紅酒”榜上無名?l超越竟爭對手l爭奪市場顧客顧客竟爭者企業l在于響應市場（顧客）的速度在于響應市場（顧客）的速度（兩個獵人的故事）（兩個獵人的故事）l在于爭奪市場（顧客）的能力在于爭奪市場（顧客）的能力（兩個強盜的故事）（兩個強盜的故事）l依靠企業自身的力量依靠企業自身的力量l確立企業存在的價值確立企業存在的價值上篇上篇: :以往營銷理論的終結以往營銷理論的終結n一一, ,市場導向的誤區市場導向的誤區n二二, ,企業存在的價值企業存在的價值 l企業的性質（產業社會中的功利組織）l

5、企業的自律性（依靠自身力量自立）l本田的“三喜歡”原則l造車者員工l賣車者經銷商（客戶）l騎車者消費者（用戶）l（追求） 在電子信息領域實現顧客的夢想。l（員工） 認真負責和管理有效的員工是最大的財富。l （利益） 在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。 上篇上篇: :以往營銷理論的終結以往營銷理論的終結n一,市場導向的誤區n二,企業存在的價值n三,競爭地位的確立 l在產業價值鏈中確立地位l魚網推銷員的故事（存在的價值與理由）l日本綜合商社的故事（尋找存在的價值）l蝶理的故事（確立不可替代的地位）l中儲的故事織布織布紡紗紡紗纖維纖維棉花棉花印染印染制衣制衣分銷分銷零售零售聯想經營方式的弱點（

6、微笑曲線）聯想經營方式的弱點（微笑曲線）微處理器微處理器 操作軟件操作軟件 速度成本速度成本 系統集成系統集成 零售零售 主機板主機板 品牌機品牌機 分銷分銷 R & D 生 產 流 通蝶理蝶理(專業經銷商)（化纖生產廠） 東煉東煉 分銷分銷紡織紡織制衣制衣 蝶理的故事 l 質量管理責任l 商標管理權力l 流通領域管理者l 綜合經銷商（商社） l單一倉儲結構/功能l 沉重的負擔（土地稅金、人員工資、資產折舊）l 健全功能（購運儲銷）l 配送中心（水泥、混凝土、預制件、建材） 上篇上篇: :以往營銷理論的終結以往營銷理論的終結n一,市場導向的誤區n二,企業存在的價值n三,競爭地位的確立n

7、四,經營方式的選擇 l有組織的整體營銷（麥當勞、新世界）l長虹經營方式的缺陷（背離流通/消費領域）lTCL經營方式的特點（以速度沖擊規模）l海爾經營方式的困境l掙錢的力量源于強似對手的方式l掙錢的方式是簡單的（理發師+按摩小姐）l然后不斷復制有效的方式（復制是生物進化的秘密） l 麥當勞經營方式的要點是“QSCV” 質量（Quality） 服務（Service） 清潔（Cleanliness） 價值（Value）l 把經營資源配置在QSCV上l 超越“餐館”與“快餐店”l15小時一家連銷店l 總店數超過1萬家l 年營業額達200億美元l 年耗50萬頭牛的牛肉l 年消費飲料與奶昔,與安大略湖水等

8、量 l* 以金融投機/商品投機打通流通領域l* 背離消費領域l* 缺乏對經銷商的支配力l* 過量存貨與排空力弱化并存l速度是規模的本質l內部管理與外部交易的置換l卡西歐方式的應用 變款式 變產量 變價格l分銷方式的強化消費領域消費領域流通領域流通領域生產領域生產領域速度是規模的本質速度速度=通過通過三大領域三大領域時間時間l降低銷售重心l掌控渠道終端l爭奪客戶劇烈l成本費用趨高l利潤空間銳減l依賴現金流量產品成本銷售收入銷售毛利l控制成本主要因素l加強存貨管理l市場預測能力有限l外部環境動蕩l時間與空間轉換QTt0t1t2q1q2l生產驅動轉向市場(客戶)驅動l間接經營轉向直接經營方式l市場導

9、向型組織l宜家家居的經營方式l華鶴家居的轉型l內部價值鏈的重新排序宜家經營方式 l瑞典小男孩英格瓦的一分差價決定成敗的經商哲學（效率觀）；l經營零售，為消費者提供價值，避免單純價格戰；l運用設計能力降低生產與運輸，乃至銷售成本；l運用設計能力，確立商場品牌擴張力，進而，OEM與ODM組貨能力；l形成獨特的一組經營活動的組合方式,形成宜家經營方式（參閱圖）；l確立起宜家家居的使命，成為家居市場獨特的供應者、采購者、設計者與創造者；l結論：依靠系統有效的一組相互加強的經營活動，完整表達出統一的企業使命。 宜家公司活動體系圖宜家公司活動體系圖有限的有限的顧客服務顧客服務低生產低生產成本成本組合式組合

10、式家具設計家具設計顧客自選顧客自選顧客自己組裝易于運輸及組裝能夠解釋的目錄、富有信息的展覽及標簽“未裝配的”配套元件組裝易于生產的廣泛多樣化有巨大停車場的郊區現場顧客自己運輸更多的即興購買高速通行的儲運倉庫年周轉庫存庫存中的大多數商品從長期供給者的100%的外購現場的大量貯存有限的銷售人員未來購買增加的可能性在生產成本上集中的家庭設計系統失效的華鶴家居l個性化、時尚化市場的出現；l生產上表面加工質量與效能不再直接表現為競爭優勢；l降價促銷造成對現金流量的依賴；l降低成本傷害員工熱情，以及超量儲備的劣質原材料； l結論：必須認清變化了的環境，重新確立企業使命，并整合產研銷各部分經營活動，以系統表

11、達企業的價值使命。 尋求系統效率的來源l產業社會的唯一原則是效率；l高效率的實現企業的使命目標；l泰羅的效率來源（點）；l福特的效率來源（線）；l麥當勞的效率來源（面）； l結論：90%以上的效率來源于系統，總體優勢不僅僅從部分經營活動中來，更重要的是從全部經營活動的整合中來。 材料庫材料庫零件庫零件庫成品庫成品庫前工序前工序后工序后工序交貨交貨定貨定貨材料庫材料庫前工序前工序零件庫零件庫后工序后工序交貨交貨定貨定貨材料庫材料庫前工序前工序后工序后工序交貨交貨定貨定貨上篇上篇: :以往營銷理論的終結以往營銷理論的終結n一,市場導向的誤區n二,企業存在的價值n三,競爭地位的確立n四,經營方式的選

12、擇n五.競爭要點的把握 l競爭要點的形成l競爭規則（英特爾公司的故事）l競爭要點（可樂之爭、彩卷之爭）l競爭理念競爭理念l1、未來是不可知的，且未來不會是今天的延續；l2、企業需要的不是創造未來，而是改變現實；l3、在現實變化中我們能做些什么？l4、推動這種有目的的現實行為是觀念；l5、我們需要的是具有未來意義的現實新觀念；l6、現實變化中不乏新觀念，缺乏的是意愿；l7、意愿與能力相對應，意愿與立場相聯系；競爭理念(通用汽車公司)n1、從1920年起，通用對汽車市場環境的認識是： 汽車市場是同質的，且價格導向。只要維持二手市場的價格，就能不斷誘惑消費者以舊換新。n2、與此相適應，減少新的推出與

13、變型設計，謀求規模生產的邊際利潤。n3、這一正確的理念，在通用代代相傳了70年之久，市場開始逆轉，趨向個性化與時尚化。n4、通用看到了這種變化，卻不愿放棄原有的理念，由生產驅動轉向市場驅動，建立市場導向型組織。n5、花了近300億美元，對原生產系統修修補補，沒有在期量，以及響應市場變化速度上下功夫，并在整個修補過程中，造成了價值鏈上相關者的混亂 l通用汽車公司正確的選擇應該是，縮短生產周期，提高變品種能力，轉向大規模定制生產方式。l有意思的是，通用自80年代起在轎車主業上每況日下，且忽略了具有真正市場成長機會的輕、小型卡車業務，卻在收購業務上屢創佳績。l即使有實力改變自身市場競爭地位的GM公司

14、，也難以根本上放棄或改變原有的理念與成規。 正確的選擇制造差異優勢的西南航空公司l為少花錢、圖方便的商務旅客服務；l有限服務（不提供用餐、訂座、行李存放等）；l很低票價；l高效利用飛機；l短時間間隔起飛時間等（參閱圖）； l結論：通過獨特的一組經營活動，造成系統差異優勢，確立起可持續的、不可替代的競爭地位。 西南航空活動體系圖西南航空活動體系圖高效精練高效精練的地面和窗的地面和窗口機組成員口機組成員頻繁可靠頻繁可靠的啟程的啟程高水平的高水平的飛機利用飛機利用有限的有限的顧客服務顧客服務無餐飲無餐飲短距離中等短距離中等城市與二級城市與二級市場之間的市場之間的兩點航線兩點航線15分鐘的分鐘的窗口逗

15、留窗口逗留自動檢票機自動檢票機旅行代理的旅行代理的有限使用有限使用標準的標準的737航班航班與其他航班與其他航班無聯系無聯系無行李運輸無行李運輸更多的更多的即興購買即興購買很低的很低的票價票價高水平的雇員高水平的雇員股票所有權股票所有權可變的聯盟契約可變的聯盟契約雇員的高額補貼雇員的高額補貼l驅使全員爭奪顧客l建立職業化的銷售隊伍（懂得“做市場”）l建立職業化的營銷管理隊伍（確立理性權威)）l在深化與客戶的聯系中，不斷強化營銷隊伍的市場感覺與認識能力 （用知識與信息武裝起來）l依靠完整、及時與準確的信息反饋能力，提高整體運行速度 （響應市場的現實與預期變化）l成功應用于下列企業l豐田汽車l日本

16、生命保險l日本煙草l福武書店l黑田辦公用紙l在數百家企業得到成功驗證 l一一, , 如何形成營銷網絡優勢如何形成營銷網絡優勢l二二, ARS, ARS戰略的本質戰略的本質 l三三, ARS, ARS戰略的五大原則戰略的五大原則l四四, , 為什么必須成為區域市場為什么必須成為區域市場No.1No.1l要想形成營銷網絡優勢，必須避免在廣闊的市場區域內分散我們的力量l集中力量在局部區域市場成為第一，最終在整個區域市場中成為第一l必須采用ARS戰略，必須成為區域市場第一（No.1）l把整個公司掌控（經營）的地域劃分為大區l把大區細分為更小的區域（分公司責任區域）l把分公司責任區域進一步劃小為一個個局

17、部市場l展開局部市場第一（No.1）的連續攻勢No.1No.1No.1No.1力量分散全局No.1l我司相對優勢較強（已經成為第二或第三）l易于成為第一（對于較弱）l我司相對優勢較易發揮（基礎較好等）l兩年對壘，3倍火力于敵方 3 ：1 （絕對優勢）l兩家競爭（市場占有率或顧客占有率） 甲75% ：乙25% 甲方勝出 乙方難以扭轉局勢l眾多商家競爭 約1.7倍（具有決定性意義）l每個業務人員必須做到 去他該去的地方 會他該會的人 干他該干的事l把這一切構成一種體系l在分銷的終端上，深化與客戶的聯系l銷量自然上升l與客戶接觸方面，草率、馬虎l公司人員行動沒計劃、沒目標、晃晃悠悠l除降價一招，沒有

18、更多招數 l銷路不暢是常態l眾多經營者陷入惡性價格戰（利潤銳減）l價格原則上是領頭企業的手段l價格手段對眾多企業是興奮劑、強心針lARS戰略在于深化與客戶聯系l提高與客戶聯系的數量、質量l提高客戶的忠誠度l提高響應市場（客戶）的速度l提高分銷能力l善待客房只是一句空話l客戶的要求并沒有得到及時、系統而真誠的滿足l持續善待客戶十分困難l上千業務員難以克服自身的恐懼與惰性l與客戶聯系（對客戶進行管理）無止境l是否去了該去的地方l是否見了該見的人l是否干了該干的事l調查一下你下屬的實態，你會大吃一驚l整個體系在失效 l分銷能力在下降 l除了降價促銷別無選擇l降價是有限度的l成交的第一位理由永遠是n該

19、公司值得信賴n該業務員值得信賴l信賴感的內涵豐富多彩1.沒有信賴、忠誠關系，只能以價格來滿足客戶 l讓每個業務員都懂得具體“信賴關系”的內涵,懂得業績提高的方法l支持、幫助業務員深化客戶聯系 l業務員不能與客戶建立信賴關系，必然招致客戶殺價（如向地攤討個便宜）l如果管理者施加壓力，迫使業務員與客戶展開討價還價，導致關系惡化 l業務員也隨之失去存在價值 l1,集中原則l 2,攻擊弱者與薄弱環節原則l 3,鞏固要塞，強化地盤原則l 4,控制大客戶原則l 5,未訪問客戶為零原則l集中、重點攻防是鐵則l確定重點的優先順序（不拖延、不半途而廢）l突出重點、綱舉目張（引導思考，走向制勝目標）l重點商品（能帶動其他商品銷售）l重點區域（市場規模、潛力、利潤空間、競爭狀態）l訪問數量與質量超越對手l攻擊市場地位較弱者 l攻擊強者的致命弱點 l維護客戶占有率l維護市場占有率l客戶已經趨向兩極分化l提高客戶占有率的關鍵（控制大客戶）l要職、要員乃至總裁要露面l露面不能過于輕率與頻繁l不能急于求成l未訪問客戶為零l關系不良的客戶為零 l1、能夠建立絕對優勢l2、顧客的忠誠度、安心感完全不同l3、容易留住優秀人才l4、可以獲得更多、更