1、企業營銷環境的評價及其對策企業是一個開放系統，它與周圍環境之間不斷進行能量、信息、物質等方面的交換。企業的市場營銷活動，是在一定的環境里進行的，而環境是由許多因素組成的，每個因素都有自身的運動方式和軌跡。因此企業的營銷環境呈現出不規那么的動態變化。企業必須采取措施，監視和預測周圍市場營銷環境的開展和變化，準確、細致地認識和把握市場營銷環境，充分認識到“市場營銷環境營銷時機威脅。以便使企業能審時度勢，揚長避短，從而到達利用時機，化解威脅的目的，保證企業的健康開展。 一、市場時機和環境威脅的特征 1.客觀性。市場時機和環境威脅是營銷環境因素變化的結果，企業無論是否認識和是否重視，它們都會以其獨特的

2、方式客觀地存在于營銷環境之中。 2.均等性。市場時機在一定范圍內對同一類企業是均等的，環境威脅在一定范圍內對同一類企業也是均等的，至于企業能否很好地利用時機避開威脅，那么取決于企業本身的素質和能力。 3.可變性，也稱時效性。市場時機和環境威脅是可以變化的。在一定范圍內，市場時機隨著營銷環境因素的變化而產生，并隨著時間的推移而減弱和消失甚至演變為環境威脅。同樣，環境威脅也是隨著營銷環境因素的變化而產生的，并會隨著時間的推移而逐漸加重甚至惡化?？勺冃缘牧硪粋€含義是時間上的不可逆性，即在時間上的單一性，時機稍縱即逝，不可復得；對威脅而言，假設不能及時處理，也會愈來愈嚴重甚至惡化，失去減輕威脅的時機。

3、 4.差異性。各種環境力量或因素的變化，對同一企業來說，既可以給企業帶來市場時機，也可以形成某種威脅。同樣的環境變化，對有的企業會產生威脅，也可能為其它企業帶來時機。 5.可控性。市場時機和環境威脅，總體上說是企業所不能控制的。但在某一局部、某一范圍、某一時段，企業可以在一定程度上對市場時機和環境威脅實施一定的控制、影響，甚至在一定程度上改變營銷環境因素的變化，使有利的市場時機更多更明顯，或避開環境威脅，使其朝有利于企業的方向轉化、開展，創造出某種時機。 二、企業如何分析、評價市場時機和環境威脅 現舉例說明企業應如何進行市場時機和環境威脅的分析以及應采取的對策。日本豐田汽車公司20多年前開拓美

4、國市場時，首次推向美國市場的車牌“豐田寶貝僅售出228輛，出師不利，增加了豐田汽車以后進入美國市場的難度。豐田汽車公司面臨的營銷環境變化及其動向是： 1.美國幾家汽車公司名聲顯赫，實力雄厚，在技術、資金方面有著別人無法比較的優勢。 2.美國汽車公司的經營思想是：汽車應該是豪華的。它們忙于比豪華，因而其汽車體積大，耗油多。 3.競爭對手除了美國幾家大型汽車公司外，較大的還有已經先期進入美國市場的日本群眾汽車公司，該公司已在東海岸和中部地區站穩了腳跟。該公司成功的原因主要有：以小型汽車為主，汽車性能好，定價低；有一個良好的效勞系統，維修效勞很方便，成功地消除了美國消費者對外國車“買得起，用不起，壞

5、了找不到零配件的顧慮。 4.群眾汽車公司無視了美國人的一些喜好，許多地方還是按照日本人的習慣設計的。 5.日美之間不斷增長的貿易摩擦，使美國消費者對日本產品有一種本能的不信任的排斥和敵意。 6.美國人的消費觀念正在轉變，他們將汽車作為地位、身份象征的傳統觀念逐漸減弱，開始轉向實用化。他們喜歡腿部空間大、容易行駛且平穩的美國車，但又希望大幅度減少用于汽車的消耗，如價格低、耗油少、耐用、維修方便等。 7.消費者已意識到交通擁擠狀況的日益惡化和環境污染問題，乘公共汽車的人和騎自行車的人逐漸增多。 8.在美國，核心家庭大量出現，家庭規模正在變小。 任何企業往往都面臨著假設干威脅和市場時機。然而，并不是

6、所有的環境威脅都有一樣的嚴重性，也不是所有的市場時機都有同樣的吸引力。企業可以利用“環境威脅矩陣圖和“市場時機矩陣圖來加以分析、評價。 分析環境威脅和市場時機，需要結合企業自身的情況和特點來進行。當時豐田汽車公司的顯著特點是：在小型汽車的生產、經營、技術、管理經驗等方面有明顯的優勢。因此，上述1、3、5、7條動向給豐田公司造成環境威脅，2、4、6、8條動向那么給豐田公司帶來市場時機，使豐田公司可能享有“差異利益。 附圖圖 “環境威脅矩陣圖的橫軸代表“出現威脅的可能性，箭頭方向表示可能性增大。縱軸代表“潛在的嚴重性，表示企業面臨的困境，箭頭方向表示嚴重性加劇。在豐田公司進入美國時，在“環境威脅矩

7、陣圖中有4個環境威脅1、3、5、7條動向，企業威脅3、威脅5都是“潛在的嚴重性大，“出現威脅的可能性也大，所以，這兩個環境威脅是主要威脅?！皾撛诘膰乐匦源?，但“出現威脅的可能性小即發生時機低，當然不如“潛在的嚴重性小，但“出現威脅的可能性大那樣引人注意。因此，威脅1也是豐田公司的主要威脅。至于威脅7，盡管“潛在的嚴重性大，但“出現威脅的可能性小，它不是主要威脅。因為威脅7對整個汽車行業都是個威脅，人們對運輸工具的傾向轉移，其背后的原因之一是覺得交通擁擠，而仔細分析，人們不會完全放棄汽車，汽車畢竟比公共交通工具方便，只不過想得到“理想的汽車，因而停靠方便，轉向靈活的小汽車仍有較大需求。 “市場時

8、機矩陣圖的橫軸代表“成功的可能性，縱軸代表“潛在的吸引力，表示拓展市場的潛在能力。上例中的豐田公司，在“市場時機矩陣圖中有四個“市場時機2、4、6、8條動向，其中最好的市場時機是2、6、8，其“潛在的吸引力和“成功的可能性都大。當然，4盡管“潛在的吸引力小，但“成功的可能性大，因此，也是一個極好的市場時機。 從上面的分析評價可以看出，豐田企業公司當時共有三個主要威脅即1、3、5和三個最的時機2、6、8。這就是說，豐田企業公司是一個冒險的企業，即處于高時機和高風險的狀態。 這樣，用上述方法來分析和評價，可能會出現四種不同的結果：(1)理想的企業，即企業處于理想的經營狀態，即高時機低威脅；(2)冒

9、險的企業，即企業處于高時機和高威脅的狀態；(3)成熟的企業，企業處于成熟狀態，即低時機和低威脅；(4)困難的企業，處于困難狀態，即低時機和高威脅見下列圖。 附圖圖 三、企業的對策 企業對自己所面臨的主要威脅和最好的時機應當作出什么反響？ 1.利用時機 當企業面臨最好的市場時機時，應當利用時機。 (1)搶先 市場時機的均等性和時效性決定了企業在利用時機的過程中必須搶先一步，爭取主動。在市場營銷活動中，搶先利用時機包含兩個方面，一是先，二是快。企業在利用市場時機的過程中，誰能“搶先，誰就贏得了時間和空間，就贏得了主動，贏得了勝利。其它企業要利用同一市場時機，往往要付出幾倍乃至幾十倍的努力。上例中豐

10、田汽車公司搶先利用了美國汽車公司生產體積大、耗油多的豪華汽車以及美國家庭規模變小和美國人購置汽車轉向實用化帶來的市場時機，成功地將小汽車打進美國市場。 (2)創新 市場時機的均等性決定了企業利用時機的均等，然而自己覺察到的這些時機別人也能覺察到。這就要求企業在利用市場時機時一定要大膽“創新，如果說“搶先利用市場時機是力求做到“人無我有，那么“創新就是“人有我優。 (3)應變 企業不可能一勞永逸地利用同一市場時機，為了在競爭中取得主動，企業必須在利用市場時機之初，就主動考慮市場時機的均等性和可變性，有預見性地提出應變對策，包括：會有哪些競爭者發現同一市場時機？它們會怎樣利用這一市場時機？企業和競

11、爭者先后利用了該市場時機之后，要考慮競爭者和本企業實力差不多、產品差不多時應該怎么辦？比本企業實力強，產品好時應該怎么辦？這一市場時機是否會變成環境威脅？是繼續利用這一市場時機，還是尋求新的市場時機？ 2.化解威脅 (1)對抗 即努力設法限制或扭轉不利因素的開展。例如，豐田汽車公司可以同競爭對手展開直接的正面競爭，同美國的大汽車公司比豪華、比檔次、比實力，這種對抗式競爭過于劇烈，一般情況下不宜采用，當初豐田汽車進入美國市場時沒有采用這種方式。而針對群眾汽車公司的威脅，豐田公司的對抗是全面的。針對群眾汽車比美國汽車價格低的特點，豐田汽車公司本著“皇冠就是經濟實惠的原那么，毅然將價格定得更低，每輛

12、“皇冠只有2000美元，而隨后推出的主要產品“花冠系列每輛還不到1800美元；豐田汽車公司吸收了群眾汽車公司售后效勞系統很完善的優點，做得比群眾更出色，力所能及地在自己的銷售陣地設立各種效勞站，并且保證各種零配件“有求必應，消除了顧客的后顧之憂。 (2)減輕 威脅總是存在的，實在無法對抗的可以設法減輕，減輕環境威脅的嚴重性。例如，豐田公司在當時廣告設計和促銷過程中，竭力掩飾汽車的日本來源和特性及風格，強調產品的美國特點和對美國的消費者的適應性，從而減輕了美國消費者對豐田企業的抵觸心理。 (3)轉移 即“避實擊虛，躲開環境威脅，鉆對手的空子和薄弱環節。例如，豐田公司當時針對群眾公司在東海岸和中部

13、地區的優勢，把戰略重點放在群眾產品市場根底薄弱的西海岸，待站穩腳跟，再向東擴張。在分銷渠道的選擇上，也沒有急于設立自己的分銷機構，而是采用代理制，給代理商以很大的優惠。據統計，這一政策實施五年以后，有46%的代理商轉為專營豐田汽車。 (4)改進 即對自身產品進行改進，增強對環境威脅的防御能力。例如，為汽車增加新功能，使其全面適應美國市場，從品質、價格、型號、促銷、分銷等方面進行全面改進。 (5)利用 利用可以理解為利用時機，例如，豐田汽車公司利用“美國汽車公司正忙于比豪華、“群眾汽車按日本人的習慣設計、“美國消費者對汽車的消費觀念正在轉變、開始趨于實用化、“核心家庭出現，家庭規模變小，因而總收

14、入減少形成了對小型實用廉價的汽車的需求這些時機，推出的“皇冠汽車不僅外形美觀，操縱靈活、省油、價低、方便，而且內部裝備了所有美國人都渴望的裝修，如柔軟舒適的座椅、柔色的玻璃、連邊扶手長度和腳部活動空間的大小都按美國人的身材要求來設計，因而取得了極好的效果。但此處所講的“利用，不是指利用“時機，而是專指利用“威脅因素，使“威脅因素變成“時機，“乘勢利導以便“化害為利。因為在市場營銷的大環境中，“威脅與“時機是相對的，沒有絕對的利，也沒有絕對的害，關鍵是企業如何去努力設法駕馭它們，使“威脅轉化成“時機。 例如，當時美國消費者由于意識到交通擁擠問題和環境污染問題，乘公共汽車的人和騎自行車的人逐漸增多

15、，這對整個汽車行業都是個極大的威脅。豐田汽車公司分析了這一威脅的嚴重性，認識到這種傾向背后的深層原因，推出了“皇冠汽車，該車由于停靠方便，轉向靈活，油耗極低比一般汽車的油耗低25-30%，備受消費者青睞，成功地使“威脅變成“時機，取得了超過其它汽車的優勢。由于采取了上述措施，豐田汽車成功地解決了“環境威脅，從而利用時機，順利地進入了美國市場。 要把“威脅變成“時機，即“利用“威脅使之變成“時機，在企業經營過程中是一個新課題。“化害為利的重要方法是開發新產品，設計有效的產品組合，這種產品組合不僅只是相關性越弱越好，而且是利用“風險和“威脅的產品組合：負相關組合，即變化方向和趨勢完全相反的產品組合，包括價格波動負相關的產品組合，資源條件負相關的產品組合，需求變動負相關的產品組合，市場范圍負相關的產品組合。因為負相關，所以企業在經營過程中受到環境變化的影響時，二者變化的方向相反，一種產品的滯銷必然導致另一種產品的暢銷。例如，香煙廠同時生產戒煙糖、戒煙口服液和戒煙用具，當香煙生產受到制約，法律和政策禁止在公共場所吸煙時，香煙銷量下降，戒煙糖和其它戒煙產品必然暢銷。又如，在生產耗油多的產品同時生產節油的產品，生產體積大的產品同時生產同種小巧產品等等。企業在經營過程中通過“利用“威脅使之變成“時機從而取得成功的例子很多。 (6)防范 前四種對策都是針對