1、向波音公司學(xué)項(xiàng)目治理向波音公司學(xué)項(xiàng)目治理 讀全球最成功的項(xiàng)目治理實(shí)戰(zhàn)案例美國(guó)聞名項(xiàng)目治理專(zhuān)家詹姆斯 ? 劉易斯的著作 全球最成功的項(xiàng)目 治理實(shí)戰(zhàn)案例，要緊從波音公司的 777 飛機(jī)研制項(xiàng)目的成功完成， 總結(jié)出成功項(xiàng)目治理的黃金法則，分不是：攜手合作、夢(mèng)想藍(lán)圖、 明確目標(biāo)、項(xiàng)目打算、人人參與、從數(shù)據(jù)求解放、透明治理、適度 抱怨是能夠同意的、提出打算 - 尋求方法、彼此傾聽(tīng) - 相互關(guān)心、保 持心情愉快、享受工作樂(lè)趣，這十二個(gè)法則指導(dǎo)了 777 飛機(jī)項(xiàng)目從 啟動(dòng)、打算到執(zhí)行操縱、最后順利交付客戶(hù)的全過(guò)程，歷經(jīng)5 年、遍布 44 個(gè)國(guó)家、涉及人員成千上萬(wàn)。 777的成功不僅僅是工程技術(shù) 上的成功，也

2、使得整個(gè)波音公司在項(xiàng)目治理水平上取得了長(zhǎng)足的進(jìn) 步。作為傳統(tǒng)的家電制造企業(yè)，我們能夠從波音公司學(xué)到哪些項(xiàng)目 治理的理念和技能呢？777 項(xiàng)目的成功首先是項(xiàng)目戰(zhàn)略定義的正確。那個(gè)地點(diǎn)有兩個(gè)要 素：一是要和該項(xiàng)目所有干系人進(jìn)行充分的溝通，了解、分析、過(guò) 濾與項(xiàng)目任何相關(guān)的信息；二是要將項(xiàng)目戰(zhàn)略和最大干系人的需求 緊密結(jié)合起來(lái)。在 777 項(xiàng)目啟動(dòng)之初，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)就與設(shè)計(jì)人員、市 場(chǎng)銷(xiāo)售人員、采購(gòu)、法律顧問(wèn)、客服人員及工程人員一起合作，了 解什么樣的飛機(jī)更適合消費(fèi)者的需求、對(duì)消費(fèi)者更加友好，如何便 于制造 ，如何方便維修等等 ，然后將收集到的信息進(jìn)行分析 、過(guò)濾。 在對(duì)所有的信息進(jìn)行前期處理之后，還要

3、進(jìn)行權(quán)重的排序，把最大 干系人（消費(fèi)者）的要求和項(xiàng)目目標(biāo)緊密結(jié)合起來(lái)。項(xiàng)目戰(zhàn)略類(lèi)似 于我們公司做的產(chǎn)品規(guī)劃，項(xiàng)目戰(zhàn)略的成功能夠保證我們是在“做 正確的事”，即做適合市場(chǎng)的產(chǎn)品，不做完美的產(chǎn)品，不做“無(wú)頭 小雞”項(xiàng)目（殺雞時(shí)先去掉腦袋后身子還在動(dòng)，而實(shí)際上雞差不多 死了，因?yàn)樗劳鲂畔⒌膫鬟f太慢了，意指注定死亡的項(xiàng)目還要接著 做）。在制定項(xiàng)目戰(zhàn)略的過(guò)程中，“攜手合作”是波音公司一條人 人自覺(jué)遵循的行為準(zhǔn)則，也是保證制定正確的項(xiàng)目戰(zhàn)略的要求之 一。我們了解了波音公司如何制定項(xiàng)目戰(zhàn)略之后，再來(lái)看看他們是如何描繪項(xiàng)目目標(biāo)即“夢(mèng)想藍(lán)圖”的。在 PMI的專(zhuān)用教材PMBO的定義 里，項(xiàng)目目標(biāo)要做到“ SMAR

4、T原則，即具體的、可測(cè)量的、可達(dá) 到的、現(xiàn)實(shí)的、有時(shí)刻限制的，分不是以這五個(gè)英文單詞為開(kāi)頭的 字母組成。在 777項(xiàng)目啟動(dòng)之初，項(xiàng)目經(jīng)理艾倫 ? 穆拉利就為人們 描繪了項(xiàng)目目標(biāo)：“炎熱一日跨越丹佛和火奴魯魯”，同時(shí)把它制 成卡通形的徽章給成員佩戴，以便讓大伙兒時(shí)刻了解團(tuán)隊(duì)的“夢(mèng)想 藍(lán)圖”。一旦定下了項(xiàng)目目標(biāo)，就不能隨便偏移，一定要“咬住青 山不放松”，“以終為始”，讓它成為我們一切工作的動(dòng)身點(diǎn)。在 史蒂芬 ? 柯維博士的高效能人士 7 個(gè)適應(yīng)中，他提出了一個(gè)有 味的觀點(diǎn)：任何制造實(shí)際是通過(guò) 2 個(gè)層次，一次是“心智的制造” ， 在項(xiàng)目治理過(guò)程中能夠指制定項(xiàng)目的目標(biāo)，另一次才是“實(shí)際的制 造”即

5、執(zhí)行項(xiàng)目目標(biāo)。其中心智的制造（制定目標(biāo)）尤為重要，因 為它是做事的源頭和起始，難度更大，更為難能可貴。在我們平常 的項(xiàng)目治理過(guò)程中，我們的產(chǎn)品一般也會(huì)以按財(cái)季上市為目標(biāo)（例 如 2006年 4月 10日完成量試， 2006年 4月 20開(kāi)始批量），這確實(shí) 是我們團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，我們的“夢(mèng)想藍(lán)圖”，應(yīng)該讓公司內(nèi)外所有的項(xiàng)目干系人都了解那個(gè)目標(biāo)同時(shí)要考慮自己該如何去做才能最終 達(dá)成我們的“夢(mèng)想藍(lán)圖”。沒(méi)有目標(biāo)就無(wú)法做打算，沒(méi)有打算就無(wú)法去操縱，因?yàn)槟悴幻靼啄?現(xiàn)在身處的地點(diǎn)和你應(yīng)該在的地點(diǎn)是不是同一個(gè)地點(diǎn)。在有項(xiàng)目運(yùn) 作的組織里，我們經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到如此的話(huà)：“時(shí)刻太緊了，哪有時(shí)刻 做打算，抓緊干吧”。有一

6、份調(diào)查，當(dāng)被問(wèn)及項(xiàng)目成功最緊密的因 素是什么時(shí)，被調(diào)查者的回答顯示好的打算和對(duì)客戶(hù)需求的正確理 解高居前兩位。人們總是有時(shí)刻去返工而沒(méi)有時(shí)刻去做打算，在公 司傳統(tǒng)的開(kāi)發(fā)流程中，也是奉行著項(xiàng)目任務(wù)來(lái)了就開(kāi)干的作風(fēng)，專(zhuān) 門(mén)少有人去考慮項(xiàng)目組成員坐在一起大伙兒來(lái)制定一個(gè)可行的打 算。而在國(guó)際領(lǐng)先的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程 IPD 中，在概念時(shí)期就嚴(yán)格規(guī)定 了所有項(xiàng)目成員都要參與制定打算，同時(shí)在打算時(shí)期還要進(jìn)行調(diào) 整。在波音公司，項(xiàng)目打算的制定是一個(gè)人人參與的過(guò)程，協(xié)同的 項(xiàng)目打算使所有人的步調(diào)一致，大伙兒的語(yǔ)言一致，因此能夠幸免 項(xiàng)目中出現(xiàn)不規(guī)則的“布朗運(yùn)動(dòng)”。有了打算，我們就有了路標(biāo) ，就要去執(zhí)行 ，就要去“

7、正確的做事”。 執(zhí)行的方法能夠通過(guò)流程去引導(dǎo)，執(zhí)行的效果能夠通過(guò)打算去操 縱，但在項(xiàng)目執(zhí)行的過(guò)程中，有一些大伙兒公認(rèn)的、形成適應(yīng)的行 為模式也是必要的。在波音公司，倡導(dǎo)的是“從數(shù)據(jù)求解放、透明 治理、適度抱怨是能夠同意的、提出打算 -尋求方法、彼此傾聽(tīng) - 相 互關(guān)心”等治理法則?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和分析是一個(gè)比較煩瑣的過(guò) 程，但關(guān)于及時(shí)發(fā)覺(jué)一些項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和遺漏之處以及提高項(xiàng)目治理水 平等方面都有益處，同時(shí)，也能夠作為歷史的經(jīng)驗(yàn)庫(kù)供后來(lái)者借 鑒，提升整個(gè)公司的項(xiàng)目治理成熟度水平?！巴该髦卫怼痹诓ㄒ艄?司的由來(lái)是在一次 777 項(xiàng)目例會(huì)上，有一個(gè)人報(bào)告了本部門(mén)的工作 進(jìn)展，當(dāng)他結(jié)束發(fā)言時(shí)，來(lái)自另外一個(gè)

8、部門(mén)的人講：“我們不這么 認(rèn)為”，并給出了一些相反的陳述。然后第一個(gè)人承認(rèn)自己沒(méi)有完 全講出目前項(xiàng)目面臨的問(wèn)題。因此大伙兒就提出“不能一邊保密， 一邊治理，假如大伙兒都保守秘密的話(huà)，那干脆都回家去好了”。 這確實(shí)是那個(gè)法則“透明治理”的由來(lái)。我們也經(jīng)常有項(xiàng)目的周例 會(huì)，要緊目的也確實(shí)是通報(bào)進(jìn)度、找出問(wèn)題、提出解決方案。在項(xiàng) 目組內(nèi)信息不流暢就會(huì)產(chǎn)生專(zhuān)門(mén)多的問(wèn)題，問(wèn)題不能掩蓋，要大伙 兒一起協(xié)作解決。艾倫 ? 穆拉利對(duì)他的項(xiàng)目成員講：“只要不養(yǎng)成 萬(wàn)事抱怨的適應(yīng)，那么在你需要安慰的時(shí)候，盡能夠告訴我們”。 盡管我們有“夢(mèng)想藍(lán)圖”，但人怎么講是感情的動(dòng)物，有喜、怒、 哀、樂(lè)，因此你在工作上假如有什

9、么怨氣的話(huà)，盡能夠找人談?wù)劊?釋放掉自己的內(nèi)心壓力。遇到了困難，能夠和成員們一起來(lái)“提出 打算、尋求方法”。沒(méi)有什么大不了的事 ，睡一覺(jué)起來(lái)， 地球照轉(zhuǎn)， 又是一個(gè)艷陽(yáng)天?！氨舜藘A聽(tīng) - 相互關(guān)心”講的確實(shí)是溝通的重要 性。史蒂芬 ? 柯維講過(guò)：“先理解他人，再尋求被理解”。項(xiàng)目中 的溝通是一個(gè)專(zhuān)門(mén)常見(jiàn)的動(dòng)作，但在溝通中也極易產(chǎn)生矛盾。溝通 的六個(gè)要緊要素：“信息發(fā)送者、信息接收者、通道、反饋、噪聲、 背景”，任何一個(gè)產(chǎn)生了問(wèn)題都會(huì)阻礙到溝通的效果?！氨３中那橛淇?、享受工作樂(lè)趣”也是波音公司極力倡導(dǎo)的。有一 個(gè)講法：當(dāng)你要發(fā)怒時(shí)，先要從一數(shù)到十，然后再去發(fā)泄，而不要 立即就發(fā)泄你的怒氣。實(shí)際上

10、，當(dāng)你從一數(shù)到十后，你的怨氣差不 多上差不多消掉了四分之三，剩下的也會(huì)專(zhuān)門(mén)快平息的。艾倫 ? 穆 拉利在給 777 項(xiàng)目組的全體成員講過(guò)：“我們的愉快情緒能夠給整 個(gè)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)穩(wěn)定和希望，如此大伙兒才能提出打算，找到解決問(wèn)題 的方法。假如我們不如此表現(xiàn)，那么團(tuán)隊(duì)就會(huì)成為一盤(pán)散沙”。詹 姆斯 ? 劉易斯在該書(shū)中寫(xiě)到：“任何人之因此能夠得到一份工作， 惟一的緣故確實(shí)是某個(gè)組織有一些問(wèn)題要讓他來(lái)解決。在工作的過(guò) 程中，當(dāng)一個(gè)人放棄的時(shí)候，他就放棄了組織交付給他的責(zé)任”。 因此，我們每個(gè)人的工作關(guān)于組織來(lái)講差不多上必要的、必需的， 我們的存在是因?yàn)槲覀兡軌蛑圃靸r(jià)值。在項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中，每一個(gè) 項(xiàng)目成員差不

11、多上一個(gè)項(xiàng)目干系人，每個(gè)人只有保持心情愉快的工 作，精誠(chéng)合作達(dá)成“夢(mèng)想藍(lán)圖”實(shí)現(xiàn)，既享受了過(guò)程中的樂(lè)趣，同 時(shí)也成就了個(gè)人的成功。在 777 項(xiàng)目的每周例會(huì)上，艾倫 ? 穆拉利都會(huì)和大伙兒一起回憶他 們的這些治理法則，能夠講是不厭其煩。文化的改變是通過(guò)不斷的 強(qiáng)化和重復(fù)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，這就象一般的廣告 - 假如只打一次的話(huà)，那 么這則廣告差不多上對(duì)你可不能產(chǎn)生任何的阻礙。但你假如連續(xù)打 好幾周、好幾月的話(huà)，人們就會(huì)開(kāi)始關(guān)注它，廣告也就會(huì)取得比較 好的效果。這些法則不能確實(shí)是靈丹妙藥，也不是萬(wàn)金油，但波音 777 飛機(jī)項(xiàng)目因?yàn)檫@些法則而取得了巨大的成功，波音公司也在不 斷的推行、強(qiáng)化這些法則。就象艾倫 ? 穆拉利在讀完本書(shū)初稿后所 講的一些方法：“這本書(shū)是一個(gè)機(jī)會(huì)，讓我為人們做一點(diǎn)專(zhuān)門(mén)的貢 獻(xiàn)，為許多人制造價(jià)值和意義。在那個(gè)環(huán)境中，我們感到自己特不 安全，沒(méi)有