1、CMC.泓域咨詢/現代生產管理與控制的方法電弧增材項目現代生產管理與控制的方法目錄第一章 行業背景分析3第二章 項目基本情況5一、 項目名稱及投資人5二、 結論分析5第三章 企業經營決策8一、 企業經營決策的概念和類型8二、 企業經營決策的流程9第四章 企業戰略類型11一、 企業緊縮戰略11二、 企業穩定戰略12第五章 市場營銷環境15一、 市場營銷環境分析15二、 市場營銷宏觀環境16第六章 市場營銷概述19一、 市場營銷管理的任務19二、 市場營銷觀念21第七章 分銷渠道系統評估25一、 分銷渠道運行績效評估25二、 渠道差距評估29第八章 技術創新戰略與技術創新決策評估方法33一、 技術

2、創新決策的評估方法33二、 技術創新戰略37第九章 薪酬管理47一、 薪酬的概念、構成與功能47二、 基本薪酬設計50第十章 績效考核59一、 績效的含義與特點59二、 績效考核的步驟與方法60第十一章 電子支付69一、 電子支付的分類69二、 電子支付的概念和特點75第一章 行業背景分析電弧增材制造技術（WAAM）是以電弧為熱源，以線材為原料，快速修復零件、制造零件，是為了解決部分機械設備在使用過程中，由于部分構件承受較大載荷，導致零件磨損、失效等問題的技術。WAAM作為延長零部件壽命的可靠技術，備受市場青睞，在農業設備、石油化工、核工業、采礦等領域得到應用。WAAM和激光、電子束等其他堆焊

3、技術相比，具有設備成本低、對線材利用率高、生產效率高、堆焊層致密度高等優勢，因此未來應用前景更好。目前WAAM技術主要應用在各種技術材料，主要有鋁、鎳、鈦合金、碳鋼以及合金鋼和其他金屬。當前在全球中，WAAM仍處于新興階段，在各行業的應用有限，但未來隨著技術的不斷進步，WAAM存在替代傳統技術的潛力，因此行業發展前景較好。在2021年預計全球電弧增材制造市場規模約為55億美元，到2025年達到100億美元以上。WAAM應用需求和金屬部件的制造有關，在全球中，北美匯集高端技術，近八成用于制造金屬部件的模具是在美國以外的國家生產，因此WAAM在北美地區應用有限，未來在該領域具有發展潛力的企業有Bo

4、eing、Autodesk、Airbus等；歐洲市場擁有眾多設備生產企業，WAAM行業發展值得重視，相關企業有ArcelorMittal、BAESystems、SiemensAG等；亞太地區作為金屬零部件主要生產地區，WAAM技術發展對于航空航天等領域價值較高，因此該地發展潛力巨大。就目前來看，WAAM技術在國內已經得到應用，Airbus、Bombardier、BAEsystem、LockheedMartin-UK、MBDA、Astrium等企業均采用WAAM技術實現大型結構件的直接制造。國內針對于WAAM技術的應用較少，未來發展潛力巨大。雖然WAAM技術是有廣闊的發展前景，但WAAM較其增材

5、方式輸出能量較高，因此可能造成生產的零部件具有成型精度偏差大、零部件出現孔隙、變形和裂紋等缺陷等問題。為了使WAAM堆焊技術更加成熟的應用于不同的工業領域，還需要克服在生產領域面臨的一些挑戰。WAAM技術以其較低的設備成本，較高的材料利用率以及較高的生產效率被廣泛應用于各個領域。伴隨著工業化進程的加快，增材制造技術的發展與成熟，需要堆焊增材制造的領域也越來越多，對堆焊增材制造技術的發展提供了更多的道路。第二章 項目基本情況一、 項目名稱及投資人（一）項目名稱電弧增材項目（二）項目投資人xxx（集團）有限公司（三）建設地點本期項目選址位于xxx。二、 結論分析（一）項目選址本期項目選址位于xxx

6、，占地面積約42.00畝。（二）項目實施進度本期項目建設期限規劃24個月。（三）投資估算本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資23245.13萬元，其中：建設投資17130.25萬元，占項目總投資的73.69%；建設期利息424.20萬元，占項目總投資的1.82%；流動資金5690.68萬元，占項目總投資的24.48%。（四）資金籌措項目總投資23245.13萬元，根據資金籌措方案，xxx（集團）有限公司計劃自籌資金（資本金）14588.06萬元。根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額8657.07萬元。（五）經濟評價1、項目達產年預期營業收入（

7、SP）：50500.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：41177.57萬元。3、項目達產年凈利潤（NP）：6811.34萬元。4、財務內部收益率（FIRR）：21.34%。5、全部投資回收期（Pt）：6.03年（含建設期24個月）。6、達產年盈虧平衡點（BEP）：20297.28萬元（產值）。（六）主要經濟技術指標主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積28000.00約42.00畝1.1總建筑面積51895.34容積率1.851.2基底面積17920.00建筑系數64.00%1.3投資強度萬元/畝402.522總投資萬元23245.132.1建設投資萬元17130.252.1.

8、1工程費用萬元15221.462.1.2工程建設其他費用萬元1462.152.1.3預備費萬元446.642.2建設期利息萬元424.202.3流動資金萬元5690.683資金籌措萬元23245.133.1自籌資金萬元14588.063.2銀行貸款萬元8657.074營業收入萬元50500.00正常運營年份5總成本費用萬元41177.57""6利潤總額萬元9081.79""7凈利潤萬元6811.34""8所得稅萬元2270.45""9增值稅萬元2005.27""10稅金及附加萬元240.64&q

9、uot;"11納稅總額萬元4516.36""12工業增加值萬元15420.16""13盈虧平衡點萬元20297.28產值14回收期年6.03含建設期24個月15財務內部收益率21.34%所得稅后16財務凈現值萬元8559.07所得稅后第三章 企業經營決策一、 企業經營決策的概念和類型企業經營決策是指企業通過內部條件和外部環境的調查研究、綜合分析，運用科學的方法選擇合理方案，實現企業經營目標的整個過程。這一定義包含以下內容：決策要有明確的目標，沒有目標就無從決策。決策要有多個可行方案供選擇。決策是建立在調查研究、綜合分析、評價和選擇的基礎上的。經

10、營決策日益滲透到企業經營的各個層次、各個環節，在指導企業經營的實踐中發揮著重要的作用。對經營決策進行分類，是為了把握各種決策的共性和個性，正確地制定和實施決策。經營決策從不同的角度分類，可分為不同的類型。從決策影響的時間長短分類，經營決策可分為長期決策和短期決策；從決策的重要性分類，與企業戰略的層次相對應，經營決策可分為企業總體層經營決策、業務層經營決策和職能層經營決策，這三個層次是從高到低、從宏觀到微觀的關系；從環境因素的可控程度分類，經營決策可分為確定型決策、風險型決策和不確定型決策；從決策目標的層次性分類，經營決策可分為單目標決策和多目標決策。二、 企業經營決策的流程決策是提出問題并解決

11、問題的過程。科學的決策流程，大致包括五個階段，即確定目標階段、擬訂方案階段、選定方案階段、方案實施和監督階段、評價階段。這五個階段構成復雜的決策流程。（1）確定目標階段。確定目標是企業經營決策的前提，企業經營目標的確定建立在信息收集的基礎上。這一階段，企業通過收集組織所處環境中有關決策的各方面情報并加以分析，來識別企業經營過程中存在的問題，診斷出問題出現的原因，從而針對問題和原因制定企業經營決策的目標。（2）擬訂方案階段。在目標確定之后，就要探索和擬訂各種可能的方案。一般的做法是，擬訂一定數量和質量的可行方案，供擇優采用，才能得到最佳的決策。經營決策在于選擇，沒有選擇就沒有決策，提供各種可能的

12、方案以供評價和選擇是決策的基礎。（3）選定方案階段。選定方案就是對每個備選方案的效果進行充分論證，在此基礎上做出選擇。在這個階段中所要解決的兩個根本問題是確定合理的選擇標準和方法。如果說確定目標是決策的前提，擬訂備選方案是決策的基礎，那么方案的評價與選擇就是決策中最關鍵的一步，是決策的決策。（4）方案實施和監督階段。在方案的實施過程中，要保持決策目標與行為的可控性和動態性，要依靠監督和反饋來實現，這是提高決策水平的重要步驟。由于環境條件和組織過程總是處于不斷變化和發展之中，因此，在實施方案的過程中，企業要制定出能夠衡量方案進展情況的監測目標和具體步驟，從而以有效的監督來及時發現方案實施中出現的

13、新情況和新問題（5）評價階段。當企業經營決策實施結束后，及時的方案評價有助于企業經營管理水平的提升。企業應按照決策目標以及實施計劃的要求和標準，對方案的執行進展情況進行檢查和評價，以便及時發現新問題、新情況，發現執行情況與預計情況之間是否存在偏差并找出原因，從而為下一次決策方案的制定和選擇提供必要的參考。第四章 企業戰略類型一、 企業緊縮戰略緊縮戰略是指企業在目前的經營戰略領域和基礎水平上收縮和撤退，且偏離起點較大的一種戰略。緊縮的原因是企業現有的經營狀況、資源條件以及發展前景不能應對外部環境的變化，難以為企業帶來滿意的收益，從而威脅企業的生存和發展。企業緊縮戰略主要包括以下三種類型。（一）轉

14、向戰略轉向戰略是企業在現有經營領域不能維持原有產銷規模和市場規模，不得不將其縮小；或者企業有了新的發展機會，壓縮原有領域的投資，控制成本支出以改善現金流為其他業務領域提供資金的戰略方案。另外，在企業財務狀況下降時也有必要采取抽資轉向戰略，這一般發生在物價上漲導致成本上升或需求降低使資金周轉產生問題的情況下。企業在實施轉向戰略時，可以通過調整組織結構、降低成本和投資、減少資產存量和加速收回企業資金等措施予以配合。（二）放棄戰略在轉向戰略無效時，可采取放棄戰略。放棄戰略是將企業的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或停止經營。這個部門可以是一個經營單位、一條生產線或者一個事業部。由于其目的是要找到肯出高于

15、企業固定資產時價的買主，因此關鍵是讓買主認識到購買企業所獲得的技術和資源能使己方利潤增加。（三）清算戰略清算是指賣掉企業資產或停止整個企業的運行而終止一個企業的存在。顯然，清算戰略對任何一個企業來說都不是最有吸引力的戰略，通常只有當其他各種戰略都失敗時才使用。但在毫無希望的情況下，盡早地制定清算戰略，企業可以有計劃地、盡可能多地收回企業資產，減少損失。一般來說，在經濟不景氣、資源緊縮、產品滯銷、組織內部出現重大沖突、財務狀況惡化以及原來的經營領域處于不利競爭地位時，緊縮戰略是企業對內外部威脅做出的反應。有時，企業在經營過程中發現更加有利的機會，為了抓住和利用這一機會去實現長遠的運營目標時，也會

16、采用緊縮戰略。二、 企業穩定戰略穩定戰略是指受經營環境和內部資源條件的限制，企業基本保持目前的資源分配和經營業績水平的戰略。按照這種戰略，企業目前的經營方向、業務領域、市場規模、競爭地位及生產規模都大致不變，持續地向同類顧客提供同樣的產品和服務，維持市場份額。從企業經營風險的角度來講，穩定戰略的風險比較小，但其制約了企業的成長，限制了企業的發展速度。企業穩定戰略主要包括以下四種類型。（1）無變化戰略無變化戰略可以說是一種沒有戰略的戰略。采用此戰略的企業一般具有兩個條件：一是企業過去的經營相當成功，并且企業內外部環境沒有重大變化；二是企業并不存在重大經營問題或隱患，因而企業沒有必要進行戰略調整。

17、為保持企業現有市場地位、利潤及企業平衡發展，避免戰略改變給企業帶來的不穩定，企業的戰略目標、戰略方向、戰略規劃等基本保持不變。（二）維持利潤戰略維持利潤戰略注重短期效果而忽略長期利益，根本意圖是渡過暫時性的難關，一般在經濟形勢不景氣時采用，以維持已有的經營狀況和效益。由于這是以犧牲企業未來發展來維持目前利潤的戰略，所以如果使用不當，會影響企業的長期發展。（三）暫停戰略企業在一段較長時間的快速發展后，有可能會遇到一些問題使得效率下降，此時可采用暫停戰略，休養生息，即在一段時期內降低企業目標和發展速度，重新調整企業內部各要素，實現資源的優化配置，實施管理整合，為今后更快發展打下堅實基礎。（四）謹慎

18、實施戰略如果企業外部環境中的某一重要因素變化趨勢不明顯，又難以預測，則要放緩相應的戰略方案的實施進度，根據情況的變化謹慎實施或調整戰略規劃和步驟。第五章 市場營銷環境一、 市場營銷環境分析市場營銷環境分析即監測跟蹤市場營銷環境發展趨勢，發現市場機會和威脅，從而調整營銷策略以適應環境變化。環境發展趨勢基本上分為兩大類，一類是環境威脅，另一類是市場機會。下面通過矩陣分析法詳細介紹。（1）環境威脅及環境威脅矩陣。環境威脅是指由于環境的變化形成或可能形成的對企業現有經營的沖擊和挑戰。企業市場營銷管理者應善于識別所面臨的威脅，主要從兩個方面考慮，一是環境威脅對企業的影響程度，二是出現環境威脅的可能性，即

19、環境威脅矩陣。該注意觀察其發展變化，看它是否有向其他象限發展變化的可能。在第IV象限內，環境威脅程度低，但出現的概率卻很大，對此企業也應該予以重視，準備相應的對策措施。2）市場機會及市場機會矩陣。市場機會是指由于環境變化形成的對企業營銷管理富有吸引力的領域。分析市場機會主要有兩個方面，一是潛在機會的吸引力，二是機會出現的可能性，即市場機會矩陣。（2）威脅一機會綜合分析。在一定條件下，環境威脅與市場機會是可以相互轉換的。企業可以運用威脅一機會矩陣對所處的市場環境加以綜合分析和評價。1）理想業務，即高機會和低威脅的業務。在此條件下，利益大于危險，這是企業難得遇上的好環境，企業務必抓住機遇，不可錯失

20、良機。2）冒險業務，即高機會和高威脅的業務。在此條件下，機會與危險同在，利益與風險并存，企業應當進行全面分析，慎重扶擇，爭取利益。3）成熟業務，即低機會和低威脅的業務。在此條件下，這是一種比較平穩的環境，企業一方面按常規經營取得平均利潤，另一方面也可以積蓄力量，為進入理想環境做準備。4）困難業務，即低機會和高威脅的業務。在此條件下，企業處境十分困難，企業必須想方設法扭轉局面，說不定會“柳暗花明又一村”；如果無法扭轉局面，則果斷決策放棄，另謀發展。二、 市場營銷宏觀環境（1）人口環境。人口是構成市場的第一因社會文化環境素，人口數量直接決定市場規模和潛在容量。人口總量、地理分布、年齡結構、性別結構

21、、民族構市場營銷宏觀環境要素成等人口環境要素會對市場格局產生深刻影響。（2）經濟環境。經濟環境是影響企業營銷活動的又一重要因素，包括收入因素、消費支出、儲蓄與信貸、經濟發展水平等。在收入因素中，消費者收入是一個重要因素。消費者收入是指消費者通過各種渠道獲得的貨幣收入的總和，包括工資、獎金、紅利、股息、利息、提成、遺產繼承等。消費者收入的變化主要受國民收入的影響，是形成社會購買力的主要因素。消費者收入包括：可支配收入與可任意支配收入。可支配收入是指個人收入減去直接負擔的各項稅款（如所得稅、消費稅等）和非稅性負擔（如工會會費、住房公積金等）之后的余額。可任意支配收入是指個人可支配收入減去維持生命所

22、必需的支出（如食品、房租、燃氣費、暖氣費、水電費等）和其他固定支出（如分期付款、歸還貸款等）的余額。這部分收入越多，人們的消費水平越高，企業的營銷機會也就越多。貨幣收入和實際收入。貨幣收入是指消費者收入的總和。實際收入則是指考慮通貨膨脹因素之后，這些貨幣收入所具有的實際購買力。實際收入影響實際購買力。（3）自然環境。自然環境是在企業發展過程中對其有影響的物質因素。企業在分析自然環境時可以考慮以下幾個方面：自然資源的短缺、環境污染日益嚴重、政府對環境的干預日益加強、公眾的生態需求和意識不斷增加等。（4）技術環境。技術是一種“創造性的毀滅力量”。這一認識高度概括了科技發展對企業營銷的影響。例如，新

23、技術革命使得產品的平均生命周期越來越短，并影響著零售業結構和消費者的購物習慣，同時也改變了企業經營管理的方式等（5）政治法律環境。任何社會制度下，企業的營銷活動都必須受到政治、法律環境的規范、強制和約束。企業每時每刻都能感受到這些方面的影響，或者說企業活動總是在一定的政治、法律環境下進行的。（6）社會文化環境。社會文化環境是指在一種社會形態下已經形成的民族特征、價值觀念、宗教信仰、生活方式、風俗習慣、倫理道德、教育水平、企業自身關群體、社會結構等因素構成的環境。第六章 市場營銷概述一、 市場營銷管理的任務市場營銷管理是指為了實現企業的營銷目標，創造、建立和保持與目標市場之間的互利交換關系而規劃

24、和實施的理念；產品和服務構思、定價、促銷和分銷的過程，包括分標計劃、執行和控制，目標是滿足各方面的需要。市場營銷管理的任務實質就是需求管理。根據需求水平、時機和性質的不同，可歸納出八種不同的需求狀況。在不同的需求狀況下，市場營銷管理的任務有所不同。（1）負需求。負需求是指絕大多數顧客對某個產品感到厭惡甚至回避的需求狀態。這種狀態不是由企業所提供的產品造成的，而是人們對這種產品的認識和理解產生了偏差。針對這種需求特點，市場營銷管理者應該分析偏差的產生原因，加強廣告說服工作，向顧客說明產品的成分、用途和實際效用，使其改變對產品的認識和理解，從而積極購買和使用這種產品。（2）無需求。無需求是指顧客對

25、為其設計、提供的產品漠不關心，認為可有可無的需求狀態。這種狀態產生的原因是人們不了解產品；不習慣使用這種產品；認為過去沒有這種產品也沒覺得不好，現在有了這種產品也沒感覺有太大變化。針對這種需求特點，市場營銷管理者應通過大力促銷及商品演示等市場營銷措施，努力將產品所提供的利益與人們的自然需要取系起來，激發消費興趣，使其真正體驗到新產品比原有產品具有更多的好處，從而調動購買和使用的積極性。（3）潛伏需求。潛伏需求是指消費者對某種產品有強烈的需求，但現實情況下無法實現的需求狀態。針對這種需求狀態；市場營銷管理者應努力開展市場營銷研究和潛在市場范圍的測量，進而開發有效的產品和服務來滿足需求；或改變付款

26、形式，或創造消費條件，將潛伏需求轉變為現實需求。（4）下降需求。下降需求是指需求呈下降趨勢的需求狀態。針對這種需求狀態，市場營銷管理者應分析需求下降的原因，在積極開拓新市場的同時，改進原有產品的特色、外觀，開發原有產品的新用途或新市場，采用更有效的溝通手段來刺激需求，使老產品的需求得到恢復并通過創造性的產品再營銷來扭轉需求下降的趨勢。（5）不規則需求。不規則需求是指某些產品或服務的供給與需求在時間上不一致，波動很大的需求狀態，如公休日、節假日、下班時間與平時繁忙時間的銷售情況就可能不一致。針對這種需求狀態，市場營銷管理者應通過靈活的季節差價大力促銷、調整經營時間、采用先進的科學技術等手段來調整

27、供給與需求的時間模式，盡量使供給與需求在時間上協調一致。（6）充分需求。充分需求是指某種產品或服務的現實需求水平和時間與預期的需求水平和時間一致的需求狀態。這是企業最理想的一種需求狀態。市場營銷管理者應努力保持產品質量，經常測量消費者滿意程度，通過降低成本來保持合理價格，并激勵營銷人員和經銷商大力推銷，千方百計維持現有的需求水平。（7）過量需求。過量需求是指某種產品或服務的市場需求超過了企業所能供給的水平的需求狀態。針對這種需求狀態，市場營銷管理者可通過提高價格、減少附加服務和項目等手段暫時抑制需求水平。需要強調的是，抑制需求是暫時的，一旦生產或資源狀況有了改善，就可以采用促進的手段滿足需求。

28、（8）有害需求。有害需求是指不利于人們身心健康的產品或服務的需求狀態。針對這種需求狀態，市場營銷管理者應大力宣傳其嚴重危害性，勸導消費者放棄這種需求。二、 市場營銷觀念市場營銷觀念是企業經營活動的基本指導思想。市場營銷觀念的核心是企業如何處理企業、顧客和社會三者之間的利益關系，市場營銷觀念一般經歷了傳統市場營銷觀念和現代市場營銷觀念兩個階段。（一）傳統市場營銷觀念（1）生產觀念。這種觀念產生于20世紀20年代前，其主要表現是“我生產什么，就賣什么”。生產觀念認為，消費者喜歡那些可以隨處買得到而且價格低廉的產品，企業應致力于提高生產效率和分銷效率，擴大生產，降低成本以擴展市場。因此，這是一種重生

29、產、輕市場營銷的觀念。（2）產品觀念。這是與生產觀念并存的市場營銷觀念，其主要表現是“只要產品質量好，就一定有銷路”。產品觀念認為，消費者喜歡購買高質量、多功能和具有某種特色的產品，企業應致力于提高產品質量，不斷開發新產品。（3）推銷觀念。推銷觀念產生于資本主義國家由“賣方市場”向“買方市場”過渡的階段，其主要表現是“我推銷什么，你就買什么”。推銷觀念認為，消費者通常不會主動選擇和購買某種商品，而只能通過推銷的刺激作用誘導其產生購買行為。因此，企業只要努力推銷某種產品，消費者就會更多地購買該產品。（二）現代市場營銷觀念現代市場營銷觀念是一種以顧客的需要和欲望為導向的市場營銷管理哲學，它以整體營

30、銷為手段來博得顧客的滿意，從而實現企業的長期利益“消費者需要什么，我們就生產什么”“市場需要什么，我們就賣什么”“哪里有消費者的需要，哪里就有營銷機會”；因此，現代市場營銷觀念變“制造產品并設法銷售出去”為“發現需要并設法滿足”，不再是“推銷已經生產出來的產品”，而是“制造能夠銷售出去的產品”。現代市場營銷觀念的理論基礎是“消費者主權論”，即決定生產何種產品的主動權不在生立者，也不在政府，而在消費者。在生產者和消費者的關系上，消費者是起支配作用的一方，生產者應當根據消費者的意愿和偏好來安排生產。只要生產出消費者所需要的產，就不僅可以使消費者的需求得到滿足，而且可以使自己獲得利潤，否則他們的產品

31、是不會有銷路的。顯然，這一觀點是在商品供過于求的買方市場條件下形成并盛行的。（三）傳統市場營銷觀念與現代市場營銷觀念的區別現代市場營銷觀念較之傳統市場營銷觀念是一次根本性的變革，在起點、中心；產銷關系，手段和目的等方面都表現出不同：通過銷售獲得利潤通過滿足顧客需求獲得利潤首先，現代市場營銷觀念注重的是目標市場。其次；現代市場營銷活動圍繞著顧客需求這個中心來開展。再次，現代市場營銷觀念要求企業的所有部門在為滿足顧客的利益服務時，都可以通過整體營銷途徑實現企業的目標。最后，現代市場營銷觀念要求企業在滿足顧客需求的前提下，在追求利潤的過程中，把所獲利潤當成整個市場營銷工作的副產品。第七章 分銷渠道系

32、統評估一、 分銷渠道運行績效評估分銷渠道運行績效評估是指廠商通過系統化的手段或措施，對分銷渠道的運行效率和效果進行客觀考核和評價的活動過程。通常從渠道暢通性、渠道覆蓋率以及渠道財務績效等方面進行評估。（一）渠道暢通性評估渠道暢通性主要評價產品流通速度，用商品傳輸時間來衡量。商品傳輸時間是指商品從企業流到最終消費者手中的時間，以“天”為單位。商品傳輸時間越短，說明渠道暢通性越好。常用的暢通性評價指標包括商品周轉速度、貨款回收速度和銷售回款率。（1）商品周轉速度。商品周轉速度是指商品在渠道流通環節停留的時間。商品周轉時間越長，說明商品周轉速度越慢；渠道可能不夠暢通；反之，商品周轉時間越短，說明商品

33、在流通領域停留的時間越少，渠道越暢通。（2）貨款回收速度。貨款回收速度是從資金的角度反映渠道暢通程度的指標，可以用銷售回款率表示，回款率越高，說明渠道越暢通。（二）渠道覆蓋率評估渠道覆蓋率是指渠道成員分銷商品覆蓋的地理區域，可用市場覆蓋面和市場覆蓋率兩個指標衡量。（1）市場覆蓋面。市場覆蓋面是一個絕對指標，是指分銷網絡終端分銷商品所覆蓋的地理區域。其覆蓋的地理區域面積越大，表示渠道覆蓋率越高，顧客購買商品的便利性也越強。（2）市場覆蓋率。市場覆蓋率是一個相對指標，是指該渠道在一定區域的市場覆蓋面積占整個市場總面積的比率。覆蓋率越高，表明網絡遍及的市場越廣，空白點越少。（三）渠道財務績效評估對企

34、業而言，經濟效益是衡量渠道運行績效的核心內容。它不僅涉及企業的發展前景，還涉及渠道本身的調整。對渠道財務績效的考核主要從以下幾個方面進行。1、分銷渠道費用指標分銷渠道費用是指企業在組織商品銷售過程中發生的各種流通費用，包括倉儲費、運輸費、包裝費、促銷費和相關人工費等，可以用分銷渠道費用額和分銷渠道費用率等表示。（1）分銷渠道費用額。分銷渠道費用額是指一定時期內分銷渠道所發生的各種費用的金額總和，是判斷分銷渠道財務績效的基礎（2）分銷渠道費用率。分銷渠道費用率是指一定時期內分銷渠道費用額和商品銷售額之間的對比關系。該對比可以是同渠道不同時期的對比，可以是計劃與實際的對比，也可以是不同企業或不同渠

35、道之間的對比。（3）分銷渠道費用率升降率。這是一項從動態角度反映渠道費用開支節約或者浪費情況的指標。在其他條件不變的情況下，該數值為正，說明渠道費用上升，渠道成本提高；若為負數，則在一定程度上表明渠道費用下降，節約了渠道成本。2、渠道市場占有率指標（1）市場占有率。市場占有率是指一家企業商品和服務的銷售量（額）在市場同類商品和服務中所占的比例。該指標既可以反映企業對市場的控制能力，又可以反映該企業相對于競爭對手市場位置的變化。市場占有率指標根據測量的市場范圍不同，有不同的測算方法。1）按總體市場測算。這是指一家企業商品和服務的銷售量（額）占全行業銷售量（額）的比例。企業可用該方法衡量其在行業中

36、的地位。2）按目標市場測算。這是指一家企業的銷售量（額）在其目標市場，即它所服務的市場中所占的比例。一家企業目標市場的范圍小于或等于整個行業的服務市場，則它的目標市場占有率總是大于它在總體市場中的占有率。3）按三大競爭者測算。這是指一家企業的銷售量（額）和市場上最大的三個競爭者的銷售總量之比。例如，一家企業的市場占有率是30%，而爸的三個最大競爭者的市場占有率分別為20%、10%、10%，則該企業的相對市場占有率就是30%40%x100%-75%，如四家企業各占25%，則該企業的相對市場占有率為33%。一般來講，一家企業擁有33%以上的相對市場占有率，就表明它在這一市場中有一定的實力。3、按最

37、大競爭者測算。這是指一家企業的銷售量與市場上最大競爭者的銷售量之比。若高于則表明該企業是這一市場的領袖。渠道市場占有率。渠道市場占有率是指在一定時期內某渠道分銷商品的銷售額占該商品同期銷售總額的比例。該指標可以反映該渠道在整個分銷網絡中的地位和作用。4、渠道盈利能力指標（1）渠道銷售增長率。渠道銷售增長率是評價渠道狀況和發展能力的重要指標，是指企業在某渠道銷售的商品和服務的市場銷售量或銷售額在比較期內的增長比率。（2）渠道銷售利潤率。渠道銷售利潤率是反映渠道盈利能力的主要指標。銷售利潤率越高，說明該渠道運行效率越高，經濟效益越好。（3）渠道費用利潤率。渠道費用利潤率是指渠道銷售利潤額與分銷渠道

38、費用之間的比率。該指標反映了百元費用實現利潤的多少。（4）資產利潤率。資產利潤率反映了一定時期內渠道實現的利潤額與渠道資產占用額的對比關系。該指標是從投資者的角度評價渠道效益。二、 渠道差距評估渠道差距是指企業在設計渠道系統時，所設計的渠道與終端消費者的要求之間存在的差距，或企業實際渠道系統與預想的理想渠道系統之間存在的差距。降低直至消除渠道差距是渠道管理的重要目標之一。服務質量差距模型有助于渠道管理者更好地實現這一目標。（一）渠道差距的產生服務質量差距模型是20世紀80年代中期到90年代初美國營銷學家帕拉休拉曼、贊瑟姆和貝利等人提出的，專門用來分析質量問題根源的模型。首先，該模型說明了服務質

39、量是如何形成的。模型的上半部分內容與顧客有關，下半部分內容與服務提供者有關。顧客期望的服務是顧客的以往經歷、個人需求以及口碑溝通的函數。另外，也受到企業營銷溝通活動的影響。而顧客實際感知的服務是一系列內部決策和內部活動的結果。其次，該模型介紹了分析和設計服務質量時需要考慮的步驟和要素。決定服務質量的要素之間有五種差異，也就是質量差距。質量差距是由質量管理前后不一致造成的。最主要的差距是感知服務差距。（差距1）是指企業不能準確地感知顧客的服務期望。差距1產生的原因包括：市場調查和信息分析不準確，對顧客期望的服務了解不準確，沒作需求分析，顧客需求信息在傳遞中改變等。質量標準差距（差距2）是指服務提

40、供者制定的服務標準與管理者所認知的顧客期望不一致導致的差距。該差距出現的原因在于，服務質量計劃缺乏高層管理者的有效支持，計劃失誤或計劃程序有誤，組織目標不明確，計劃管理水平低下等。質量標準差距的大小多與差距1的大小有關。服務傳遞差距（差距3）是指因為服務生產與傳遞過程未按照企業所設定的標準進行而產生的差距。該差距產生的原因在于，服務技術和系統無法滿足標準的要求；服務質量標準過于復雜和僵硬，缺乏可操作性；員工不贊成該標準，所以不執行；服務質量標準與企業文化不相容；服務運營管理水平低下等。市場溝通差距（差距4）意味著企業市場宣傳中所承諾的服務與企業實際提供的服務不同。該差距產生的原因有：市場溝通計

41、劃與服務運行實際未能很好融合，傳統的外部營銷與服務運營不協調，組織未能執行宣傳中的服務質量標準，企業溝通宣傳中存在過度承諾問題等。感知服務差距（差距5）是指顧客期望服務和顧客感知或實際體驗的服務不一致的情況。（二）消除渠道差距的思路1、消除需求方差距（1）通過對市場進行細分，詳細了解細分市場顧客需求。針對不同細分市場顧客需求情況，提供不同的服務產品。（2）根據需求方差距產生的原因，有針對性地改進相關服務。（3）通過轉變目標市場，改變服務對象，實現供給與需求服務水平的平衡。例如，市場上一些小的零售商為了避開與國外大型零售商巨頭的直接競爭，專注于投資大零售商不感興趣的農村市場，并通過提供特色服務提

42、高顧客滿意度的做法即屬于此類。2、消除供應方渠道差距（1）改變當前渠道成員的角色。在保留現有渠道成員的前提下，通過改變他們在渠道中承擔的責任來提高效率、降低成本。（2）利用新的分銷技術降低成本。例如，在互聯網高速發展的市場，很多生產廠商利用互聯網技術，減少流通環節，降低流通成本。（3）引進新的分銷專家，改進渠道運營。例如，通過合作，美國國家半導體公司把聯邦快遞引入其分銷渠道，提高了整個分銷渠道的運行效率。3、改變渠道環境和管理限制所產生的渠道差距渠道差距的產生除了管理方面的原因外，很多時候是外界環境和一些管理限制方面的原因造成的。在這種情況下，渠道差距的消除僅依靠渠道內部管理的改善是無法實現的

43、。此時可以通過聘請有關專家參與重新設計和修改渠道系統等方式實現降低渠道差距、優化渠道結構的目標。第八章 技術創新戰略與技術創新決策評估方法一、 技術創新決策的評估方法（一）定量評估方法1、風險分析項目評估中使用的現金流信息是在對未來事件進行預測的基礎上估計出來的，并不是實際發生的值。考慮到項目實施過程中的不確定性，可以進一步使用風險條件下的折現現金流分析方法。（1）敏感性分析。對影響計算評價指標的主要參數，特別是那些難以準確估計或預測的參數，選取多個可能的取值，分別計算指標值，測定這些不確定因素變動時評價指標值改變的幅度大小，從而判斷投資項目在外部條件發生變化時的承受能力。一種比較常用的分析方

44、法是，對項目的可能結果假設三種狀態：最樂觀的情況；最可能的情況；最悲觀的情況。計算并比較三種狀態下的指標值，估計項目的風險大小。（2）概率分析。假設項目周期內各年的現金流均為隨機變量，那么評價指標NPV也是個隨機變量，我們可以通過計算它的一些統計參數來進行項目的風險分析。例如，凈現值指標的分布范圍以及方差可以用來衡量項目的風險大小，該指標值大于0的概率可以近似表示項目盈利的可能性，其最小值可以衡量項目能夠導致的最壞結果。隨機變量NPV的統計參數可以通過概率分析或者蒙特卡羅模擬方法進行計算。（二）定性評估方法（1）輪廓圖法。輪廓圖法是評價創新項目的一種非常簡單的方法。首先，確定一組影響項目成敗的

45、關鍵因素或評價標準；然后，按照這些標準對每一候選項目的績效做出定性判斷（如評價為高、中、低），將這些定性的評價連接起來，就好像一個輪廓圖，這種方法因此得名。（2）檢查清單法。檢查清單法與輪廓圖法類似，都需要首先確定一組評價研發項目的關鍵因素。與輪廓圖法不同的是，這種方法對每一方案的各個評判標準給出是否滿意的定。（3）評分法。評分法又稱為多屬性分析法，是對多個定性指標進行比較、判斷、評價和排序的方法。這種方法主要包括以下三個步驟：0確定影響項目成敗的關鍵因素或評價標準；（4）動態排序列表法。動態排序列表法可以對不同的新產品開發項目進行比較和排序。這種方法克服了單獨使用一種指標對項目優先權排序的缺

46、點，同時對多個定量或定性的指標進行排序，但是又不像評分法那樣復雜和耗時。簡單地說，這種方法對各個項目分別按照不同的單一評價指標進行排序，然后將同一項目按不同指標排序的序號進行算術平均，得到項目的排序分值。在排序過程中，該公司首先將項目預期的NPV和IRR根據項目成功的概率進行了調整，然后根據戰略重要性、調整后的NPV和調整后的IRR這三個指標進行比較和排序。表7-5列出了該公司對6個假想項目的分析結果，其中最后一列是項目的綜合排序分值和排序結果。或者將多個項目進行綜合排序，雖然可以確定不同的項目優先次序，但并不能保證這些項目在企業的戰略安排、資源分配和風險管理等方面的平衡，而且上述的靜態評估和

47、排序方法忽視了不同項目在實施順序和周期長短等方面的差異，沒有考慮企業對各種資源和能力的動態管理問題。為此，需要對項目組合進行綜合的分析和權衡。常用的項目組合評估方法有矩陣法和項目地圖法。2、矩陣法這種方法的產生是基于以下認識：技術變遷的路徑和周期總體而言是可以預見的；成功的技術管理的基石是技術戰略；制定技術戰略需要了解企業自身的技術能力和分析不同技術在行業發展中的地位；技術戰略只有與企業總體商業戰略保持一致，才有助于企業競爭優勢的增強。該方法綜合考慮這些因素，用矩陣的形式表達，具體步驟有四步。（1）評估企業技術實力。這種評估要求管理者對傳統業務范圍之外的企業內外技術環境做全景的掃描。首先，分析

48、企業每個業務領域、產品線和工藝過程中所應用的技術，并明確其對這些業務、產品和工藝的重要性。其次，重新評估過去和目前技術項目的評估排序過程，了解先前的技術選擇準則。最后，分析企業外部競爭環境，了解競爭對手在企業所擁有的各個關鍵技術領域內的投資情況，并適當關注可能出現的改變行業技術路徑的新技術。（2）分析技術組合。對企業的每一項重要技術從兩個維度進行分析，一個維度代表某一具體技術對行業發展的重要性，另一個維度表示企業在此技術上的投資和相對競爭地位。明確了這些技術的地位，企業就可以針對不同的技術分別討論其具體發展戰略。（3）比較技術戰略和商業戰略。將企業各個產品的競爭地位表示在商業戰略矩陣圖上并在技

49、術戰略矩陣圖中定位與每+產品相對應的關鍵技術。將兩個戰略矩陣圖進行對比以確定技術戰略與商業戰略是否一致。這種比較不僅有助于對所有技術項目確立共同的比較基礎，而且可以全面描繪企業的技術和產品定位，幫助管理者識別可以利用的技術優勢和需要改進的技術劣勢。在中，項目A和B在企業技術戰略中的定位與相關產品對企業發展戰略的影響不一致，在決策中要優先考慮商業戰略。二、 技術創新戰略（一）技術創新戰略概述1、技術創新戰略的概念技術創新戰略是一個國家、地區或者組織在正確分析自身內部條件和外部環境的基礎上，所確立的技術創新的總體目標與做出的重點部署，目的是獲得競爭優勢。它包括宏觀和微觀兩個層面，前者涉及一個國家或

50、地區技術創新的重大問題，后者涉及某個組織如企業技術創新的重大問題。隨著知識經濟時代的到來，技術創新戰略已成為企業經營戰略的核心內容。技術創新戰略就是企業為了獲得競爭優勢和實現創新目標而做出的與技術創新相關的重大決策，通常涉及技術的獲取、提升和利用，特別是關于企業研究開發的重大安排。企業技術創新最根本的目標就是要為企業贏得競爭優勢，提高企業的盈利水平。其中不局限于銷售額的提高或者產品性能的改進，也不局限于新產品或服務的問題，更重要的是改變競爭地位，建立核心競爭優勢；因此，企業必須重視技術創新戰略。有不少企業，它們雖然是重要技術創新的完成者，但由于沒有從戰略高度考慮企業技術創新的整體問題，結果導致

51、企業從戰略上失敗，沒有從技術創新中獲得更多的收益，甚至失去了競爭優勢。例如，英國的面代唱片公司發明了掃描儀，卻沒有構筑防御性的競爭優勢；結果被模仿者搶去了市場。美國施樂公司是復印機的創新者，然而在20世紀80年代，日本的佳能公司卻占據了更大的市場份額。所以，技術創新固然重要，但對企業來說，技術創新戰略更為重要。2、技術創新戰略的特點與其他戰略相比，企業技術創新戰略具有以下四個特點。（1）全局性。企業技術創新戰略是對企業全局性的安排。企業所選擇和實施的主導型技術不僅直接影響技術、生產部門等，而且對其他部門、對企業整體都會產生重大影響，對企業競爭力、發展前途起決定性的作用。（2）長期性。企業技術創

52、新戰略不僅影響企業近期效益，而且對長期競爭力、企業發展和企業長期經濟效益會產生深遠影響。（3）層次性。企業技術創新戰略不僅要從指導思想、基本框架方面做出總體性規劃，而且要對構成技術創新戰略的各方面和職能（如技術開發、生產、銷售等）做出規劃，即不僅包括企業總體的技術發展規劃，還必須包括與技術創新相關的其他具體規劃。（4）風險性。技術創新戰略的長期性、未來市場的不確定性、技術發展等因素決定了技術創新戰略面臨的環境是變化的，從而容易導致戰略失誤，而技術創新戰略的全局性特點則會使戰略失誤的損失放大，因此技術創新戰略存在較大的風險。（二）技術創新戰略的類型1、根據企業所期望的技術競爭地位的不同分類根據企

53、業所期望的技術競爭地位的不同，可將企業技術創新戰略分為技術領先戰略和技術跟隨戰略。（1）技術領先戰略。采用該戰略，即企業致力于在相關技術領域占據領導地位，要在所有競爭者之前，率先采用新技術，并使新產品最早進入市場，成為同行業的“領頭羊”，獲取較大的市場占有率和利潤。該戰略對企業的要求較高，不僅需要企業在某個專業領域具備較強的技術基礎，能夠率先開發和采用新技術，而且由于技術更新速度的加快和市場競爭的動態性，還要求企業能持續地開發新的領先技術，以保持其領先地位。否則，即使暫時獲得領先，也是曇花一現。（2）技術跟隨戰略。與技術領先戰略相對應，技術跟隨戰略是指企業不圖領先，而是在領先者的創新獲得進展以

54、后，學習領先者創造的知識，跟在領先者后面進行模仿。該戰略的優點是企業可以將領先者的技術加以改進后推向市場，甚至利用領先技術的原理開發出獨特的產品，可以避免大量的研發投入。跟隨企業可以模仿領先者的技術開發，還可以模仿其商業化過程和行為。技術跟隨戰略對于技術后進企業來說是較為實際的選擇。但隨著國內外知識產權保護力度的不斷增大，采取這種戰略的風險也越來越大，企業在模仿時必須特別注意避免因侵權而招致的意外麻煩和損失。2、根據企業行為方式的不同分類根據企業行為方式的不同，可將企業技術創新戰略分為進攻型戰略、防御型戰略和切入型戰略。（1）進攻型戰略。該戰略致力于搶在競爭對手之前不斷推出新的產品和生產工藝來

55、占領市場，以進入新的或擴大原有的技術領域或市場領域。這種戰略的特點是風險大，但潛在收益高，要求企業具有雄厚的實力和較高的技術水平，投入大量資源，以開展研究開發工作，同時還要有能力及時將研發成果轉化為商品，擴大市場份額。因此，該戰略一般是由具有雄厚研發及資金實力的企業所采用。（2）防御型戰略。實施該戰略的企業往往具有先進的技術，但在技術開發和國際市場上并不領先為了避免領先所造成的不確定性和巨大的研發成本以及不可預知的市場風險，必須采取積極的防御戰略，以低成本、高性能、高質量來占領市場。這種戰略的特點是低風險、低收益，強調人有我有，人新我好；不求最新，但求最好。這種戰略要求企業重視技術創新的轉移和

56、改進，重視對顧客的技術支持和服務，注重產品細化的市場狀況，以低成本、高質量來占領市場，贏得利潤。（3）切入型戰略。切入型戰略也叫游擊型戰略，采用這種戰略的企業在某個方面緊跟領先者，在市場中不斷尋找出擊的機會，及時從“縫隙”中切人，做好“切入面”的創新。能力和市場競爭能力有限的情況下，這一戰略是很有效的，既可以避免領先者的反擊，又可占領市場。該戰略要求企業密切關注、分析競爭者的弱項和自己的相對優勢，有能力推出新的技術來取代現有的主導技術，打破現有的技術和市場競爭格局，以求重分市場。3、根據技術來源的不同分類根據技術來源的不同，可將企業技術創新戰略分為自主創新戰略、模仿創新戰略和合作創新戰略。（1

57、）自主創新戰略。它是指企業通過自身的努力和探索實現技術突破，攻破技術難關，并在此基礎上依靠自己的能力推動創新的后續環節，完成技術的商品化，獲得商業利潤，實現預期目標的創新戰略。這種戰略要求企業具有較強的研發能力和一定的投資能力，能實現基礎研究向應用研究的轉化。企業需要獨自承擔風險，一旦成功，也能獨享創新成果，獲得超額利潤。該戰略的優點是：在技術方面，有助于形成較高的技術壁壘，奠定自身的領導地位；在生產方面，自主創新企業起步較早，能夠較早建立起與新產品生產相適應的核心能力；在市場方面能獲得初期的壟斷利潤，較早建立起銷售網絡，影響用戶的消費行為，影響行業標準的建立。其缺點是：在技術方面，面臨高投入、高風險；在生產方面，生產人員必須經過特殊培訓，同時要承擔新設備、新工藝可靠性的風險；在市場方面，必須大量投入進行市場開發，有可能經歷市場沉默期。（2）模仿創新戰略。它是指企業通過學習模仿率先創新者的創新思路和創新行為，學習率先創新者的成功經驗、吸取其失敗教訓，引進購買或破譯率先創新者的核心技術和技術秘密，并在此基礎上進行改進和創新的戰略。企業技術主要通過模仿他人已有的技術獲得。采用這