1、原創中小型房地產企業的信息化思考 對于中國的房地產而言，萬科也好；龍湖也好。類似這樣的國內領先房企都建立了一套符合自身發展戰略的從管控-到執行-再到桌面的完整信息化系統。而信息化的主要目標正是解決房地產企業運營中的效率問題和管控中的風險問題。近年來，隨著房地產行業的高速發展，大型房地產開發企業都在進行大規模的跨地域擴張，房地產企業優勝劣汰進程加快，企業之間的分化重組加劇，行業集中度也明顯快速提升，公司管理幅度和跨度迅速加大。而更多本地化發展的區域性房地產企業，則因為受到來自一二線城市房地產企業的沖擊，面臨的競爭壓力也是日趨嚴重，使得很多區域性房地產企業也紛紛擴展市場；這樣一來一些本地化發展的中

2、小型房地產公司不得不在多個地區，開發多種產品，并開始希望通過管理+it的信息化手段來解決上訴的兩大問題：1.規避區域房地產周期不均衡以及分散產品結構不均衡的風險，2.提升房地產在項目運營階段中的核心業務在各個業務部門在處理效率。今天我想用自己的一段工作經歷來和大家分享自己在福建一家區域性知名房地產開發商（中小型）的信息化成長之路以及信息化實施中遇到的一些問題。2010年初加入這家公司的信息管理部負責信息化工作。企業背景： 這家企業在當地是具有代表意義的房地產企業；其業務范圍涵蓋了房地產行業的房地產開發和銷售；物業租賃；物業管理；并在當年全面進軍商業地產，打造了區域內的地王項目；短短的五年時間里

3、，在當地和鄰近區域投資開發多個項目，總投資近300億，總建筑面積近300萬。信息化背景： 由于企業業務范圍覆蓋的擴張；公司管理幅度和跨度也迅速加大，加上對商業地產的大力進軍；公司決策層面臨了多種問題：1.如何讓企業實現持續的盈利能力？2.如何快速復制成功項目，做到標準化統一？3.如何打通總部、區域及項目公司之間的管理鏈條？4.如何在規模擴張中控制風險？5.如何提升企業內部與外部的協同效率？最終公司決策層以及董事會從戰略上制定了全面推進公司信息化的策略。并對我提出了制定三到五年規劃的要求。第一步業務調研，流程整理和五年計劃的制定和修訂（最終版本通過了董事會）-這是個基礎工程，但是取得高層認可是信

4、息化成功的關鍵。基本內容如下：首先組織了一個由公司高層領導直接掛帥的信息化項目小組；成員包括各業務部門經理和骨干IT人員；以確保項目的順利實施。技術上我們主要界定了高起點和前瞻性、統一標準和數據接口；對合作伙伴的選擇我們要求必須技術過硬；具備大型系統的開發集成經驗；同時行業經驗也是我所重視的部分。成立信息化小組供應商選擇步驟第二步是準確制定一個信息化藍圖，在實際的業務調研和流程梳理的過程中我們發現了如下問題：1.由于當初的IT建設的定位、目標、愿景不明確、整體IT組織體系和管理機制尚未理順，造成許多系統在實際的使用的時侯存在很多問題。某些系統大而全導致了系統間功能重迭，造成資源的浪費；另一方面

5、，某些系統功能過于簡單，又未能有效滿足核心業務領域的需求。2、系統間尚未實現接口，信息交互不便。由于各套業務系統是在不同時期、由不同的軟件開發商、利用不同的工具、在不同的開發平臺開發出來的，并且運行在不同的操作系統和數據庫平臺之上。已經形成的系統對業務的支撐程度，參差不齊。3、IT管理沒有形成一個統一的標準，各個部門各自為陣，各個業務系統之間又相互獨立，部門之間交換數據十分麻煩，這就逐漸的形成了一個信息孤島。4、有效信息的獲取和甄選難。隨著公司信息化建設的逐漸發展，系統帶來的數據和信息越來越多，但也給各管理層帶來一大難題，面對一大堆的信息資源，要區分出有效信息和無效信息需要花大量時間。發現了大

6、量的問題，就要制定一個能快速解決目前問題，并在未來的建設中不形成雞肋的藍圖，再結合了這個信息化管理訴求之后，我們發現了急需解決的四大問題：第一解決公司（集團）到項目，到各個部門的逐級監控管理問題，以及將來跨區域發展帶來的溝通問題第二快速發展帶來的快速管理復制問題第三解決流程優化及監控的問題第四解決資本運作需要的必要系統支持問題在這個過程中，公司的管理涉及公司管理和項目管理兩個層面：1.在公司管理層面，主要目的是對集團運營進行決策管控。通過對全面預算和計劃管理落實公司戰略的執行，通過集中財務核算能夠及時準確反映公司財務狀況。通過人力資源管理儲備高級人才，進行能力素質、人事、薪酬、績效等管理。構建

7、公司的核心能力，實現公司戰略的人力資源管理體系。2.在項目管理層面，分為項目開發和客戶營銷管理兩條業務線，項目開發線包括進度管理、工程招投標、合同管理、付款管理、成本管理、集中采購、材料管理、質量管理等。客戶營銷管理線包括售樓管理、客服管理、會員管理、租賃管理、物業管理等。如下圖所示：從藍圖可看目前的公司信息化戰略應實行整體規劃，分布實施，所有業務系統在技術上采用國際標準的統一接口來搭建。避免非標準化的集成和數據交換而帶來的后期風險。這樣公司的信息化規劃將圍繞五大業務平臺加上硬件基礎設施加一整合門戶加一知識管理的藍圖，我把它稱為（5+1+1+1）展開；預計到2013年能完成平臺雛形的基本建立。

8、第三步就是理清各分系統的功能和業務邏輯，我用了接近2個月的時間分別畫出了各個獨立子系統的功能圖和業務邏輯圖。這里由于保密的緣故就不一一呈現。有了目標和方向，接下來是一個清晰的計劃：最后是我在該企業信息化中遇到的幾個問題，希望能給大家一點意見也希望能和大家一起交流。問題一：中小型地產公司無論在規模；操控能力，以及資金流，信息流都不能與大型地產集團對比，因此不能刻意復制優秀地產的信息化模式。龍湖有且只有一個。我曾經在成本管理系統套用集團地產公司的三層模式草率制定信息化需求，結果不但執行層的工作效率沒有提升，反而給成本管理帶來了更多的風險。問題二：企業信息化推進情況，大致有這么幾種情況，第一，是業務

9、部門主導；第二，是行政部門主導；第三，是信息部門主導。中小型企業一般來說是讓三者互相配合。因此要想信息部門要想主導整個推進過程，一定需要深入到業務部門中去，千萬不要讓你自己的團隊只懂維護系統本身。在這個問題上我曾經不被公司的成本總監信任，一直到業務上被認可之后一切才加快了整個進程。之前卡在了需求環節很長時間。我試過通過更高層溝通的方式也不是特別理想，最終還是業務能力說明一切。但是不管怎樣信息化建設推進部門的選擇，核心是要求該部門具備兩點，一是業務需求的把控，二是把控IT平臺整體建設。信息要通暢，業務要滿足，這是信息化推進的主導思想。作為中小型企業信息部門不是第一直屬梯隊，一定要處理好這種主導關系。問題三：信息化工作是全員性的長期工作；信息化是具備管理特性的工作必須克服浮夸和畏難兩種傾向；既要直面阻力又要減少震蕩；個人必須以一種既務實又開放的方式開展工作。對于中小型的地產公司對信息化充滿了希望，但是有希望就有荊棘，所以公司從上至下要去普及一些信息化工作的正確認識，這點說的容易，做起來是最難的，因此要合理的要求高層參與到每一個可能參與的信息化項目中來，項目啟動會要有聲有色的進行，每一個項目啟動會至少保證一個高層參與進來。有的時候也可借助合