1、CMC.泓域咨詢/員工培訓球墨鑄鐵公司員工培訓xxx集團有限公司目錄第一章 行業背景分析3第二章 宏觀環境分析5第三章 公司簡介6一、 公司基本信息6二、 公司簡介6第四章 項目簡介8一、 項目名稱及項目單位8二、 項目建設地點8三、 建設規模8四、 項目建設進度8五、 建設投資估算8六、 項目主要技術經濟指標9第五章 績效管理11一、 基于不同維度的績效考評指標設計11二、 績效指標體系的設計要求14三、 績效考評的程序與流程設計16四、 績效考評周期及其影響因素21第一章 行業背景分析球墨鑄鐵是通過球化和孕育處理使鑄鐵的機械性能、塑性和韌性均得以提高的球狀石墨。鑄鐵是含碳量大于2.11%的

2、鐵碳合金，由工業生鐵、廢鋼等鋼鐵及其合金材料經過高溫熔融和鑄造成型而得到，除Fe外，還含及其它鑄鐵中的碳以石墨形態析出，若析出的石墨呈條片狀時的鑄鐵叫灰口鑄鐵或灰鑄鐵、呈蠕蟲狀時的鑄鐵叫蠕墨鑄鐵、呈團絮狀時的鑄鐵叫白口鑄鐵或碼鐵、而呈球狀時的鑄鐵就叫球墨鑄鐵。球墨鑄鐵的上游主要是其生產原材料的供應以及生產機械、包裝等，其中原材料主要有廢鋼、增碳劑、硅鐵、回爐料、球化劑、孕育劑，鎳鐵等，原材料應無油、無銹、成分明確。球墨鑄鐵的成分要求比較嚴格，與灰口鑄鐵相比，它的含碳量較高，通常在4.54.7范圍內變動，以利于石墨球化。球墨鑄鐵除鐵外的化學成分通常為：含碳量3.04.0%，含硅量1.83.2%，

3、含錳、磷、硫總量不超過3.0%和適量的稀土、鎂等球化元素。球墨鑄鐵的下游主要是其應用領域，常用于生產受力復雜，強度、韌性、耐磨性等要求較高的零件，如汽車、拖拉機、內燃機等的曲軸、凸輪軸，還有通用機械的中壓閥門等。隨著汽車、城市基礎建設等產業的快速發展，中國球墨鑄鐵的市場需求也在不斷增長，未來的增長空間依然較大。另外，稀土資源和鎂資源是球墨鑄鐵生產的重要原料，中國作為稀土和鎂資源大國，有著充足的原材料供給能力，然而對稀土資源相對匱乏的德法日等國，球墨鑄鐵持續的大規模生產與現實的原材料供應存在較大的矛盾。因此，未來發達國家的球墨鑄鐵產能也將逐漸向中國等資源豐富的發展中國家轉移，中國球墨鑄鐵的出口規

4、模會出現較大幅度的增長。第二章 宏觀環境分析“十三五”期間，四川省以提高經濟發展質量和效益為中心，以供給側結構性改革為主線，著力推進轉型發展，加快形成適應經濟發展新常態的體制機制和發展方式，統籌推進經濟、政治、文化、社會和生態文明建設，確保與全國同步全面建成小康社會，實現由經濟大省向經濟強省跨越、由總體小康向全面小康跨越。第三章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱：xxx集團有限公司2、法定代表人：吳xx3、注冊資本：680萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2016-5-117、營業期限：2016-5-11至無固定期限8、注

5、冊地址：xx市xx區xx9、經營范圍：從事球墨鑄鐵相關業務（企業依法自主選擇經營項目，開展經營活動；依法須經批準的項目，經相關部門批準后依批準的內容開展經營活動；不得從事本市產業政策禁止和限制類項目的經營活動。）二、 公司簡介公司以負責任的方式為消費者提供符合法律規定與標準要求的產品。在提供產品的過程中，綜合考慮其對消費者的影響，確保產品安全。積極與消費者溝通，向消費者公開產品安全風險評估結果，努力維護消費者合法權益。公司加大科技創新力度，持續推進產品升級，為行業提供先進適用的解決方案，為社會提供安全、可靠、優質的產品和服務。公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優化結構

6、，提質增效。不斷促進企業改變粗放型發展模式和管理方式，補齊生態環境保護不足和區域發展不協調的短板，走綠色、協調和可持續發展道路，不斷優化供給結構，提高發展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念，以提質增效為中心，以提升創新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。第四章 項目簡介一、 項目名稱及項目單位項目名稱：球墨鑄鐵公司項目單位：xxx集團有限公司二、 項目建設地點本期項目選址位于xxx，占地面積約67.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。三、 建設規模該項目總占地面積4466

7、7.00（折合約67.00畝），預計場區規劃總建筑面積76978.71。其中：主體工程54307.05，倉儲工程9000.40，行政辦公及生活服務設施8104.86，公共工程5566.40。四、 項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xxx集團有限公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。五、 建設投資估算（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資32619.24萬元，其中：建設投資26224.05萬元，占項目總投資的80.39%；建設期

8、利息380.48萬元，占項目總投資的1.17%；流動資金6014.71萬元，占項目總投資的18.44%。（二）建設投資構成本期項目建設投資26224.05萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用22145.68萬元，工程建設其他費用3260.13萬元，預備費818.24萬元。六、 項目主要技術經濟指標（一）財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入65000.00萬元，綜合總成本費用52247.36萬元，納稅總額6166.69萬元，凈利潤9318.55萬元，財務內部收益率22.33%，財務凈現值13250.41萬元，全部投資回收期5.43年。（二）主要數據及技術指

9、標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積44667.00約67.00畝1.1總建筑面積76978.71容積率1.721.2基底面積27693.54建筑系數62.00%1.3投資強度萬元/畝370.742總投資萬元32619.242.1建設投資萬元26224.052.1.1工程費用萬元22145.682.1.2工程建設其他費用萬元3260.132.1.3預備費萬元818.242.2建設期利息萬元380.482.3流動資金萬元6014.713資金籌措萬元32619.243.1自籌資金萬元17089.253.2銀行貸款萬元15529.994營業收入萬元65000.00正常運營年份5總成本

10、費用萬元52247.36""6利潤總額萬元12424.73""7凈利潤萬元9318.55""8所得稅萬元3106.18""9增值稅萬元2732.60""10稅金及附加萬元327.91""11納稅總額萬元6166.69""12工業增加值萬元21336.75""13盈虧平衡點萬元25992.11產值14回收期年5.43含建設期12個月15財務內部收益率22.33%所得稅后16財務凈現值萬元13250.41所得稅后第五章 績效管理一、 基于不

11、同維度的績效考評指標設計根據績效的內容，可以將績效考核指標分為能力指標、態度指標和業績指標，不同指標的來源和設計方法有所區別，在實際設計過程中需要對其進行系統把握。（一）工作業績指標設計根據指標的來源及重要性程度，可以將業績類績效指標劃分為關鍵績效指標和崗位職責指標兩種類型，可以采用不同的方法進行設計。1、關鍵績效指標設計。關鍵績效指標來自組織戰略和經營規劃；是對企業發展具有重要影響的指標。這類指標的設計需要有高層管理者的參與根據組織戰略逐級制定。常見的關鍵績效指標設計方法有目標管理、標桿管理、KPI和平衡計分卡。（1）目標管理。目標管理（ManagementByObjectives，MBO）

12、是195年由美國著名的管理學家彼得德魯克在管理的實踐一書中提出的德魯克認為，企業的目的和任務都必須轉化為目標，而企業目標只有通過分解變成每個更小的目標后才能夠實現。并不是有了工作才有目標，而是有了目標之后，根據目標確定每個人的工作。這種方法并沒有明確指出如何設計指標，而是提供了指標設計的思路，強調指標或目標的設計需要上下級共同協商制定，并且通過由上至下的目標體系進行管理和監控。（2）標桿管理。標桿管理（Benchmarking）又稱基準管理，起源于20世紀70年代末。首先開辟標桿管理先河的是施樂公司，后由美國生產力與質量中心進行了系統化和規范化總結。具體而言，標桿管理是通過不斷尋找和研究同行一

13、流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，構建績效考評指標體系的過程。通過標桿管理，企業能夠明確產品服務或流程方面的最高標準，然后進行必要的改進來達到這些標準。（3）KPI，KPI即關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicator）它不同于指標的概念，是專指一種關鍵績效指標的設計方法。該方法起源于20世紀80年代，至今在各類組織中的應用仍十分廣泛。具體而言，KPI是企業根據宏觀戰略目標提出具有可操作性的戰術目標，并將其轉化為若干個考評指標，然后借用這些指標，從事前、事中和事后多個維度，對組織或員工個人的績效進行全面跟蹤、監測和反饋。從其名稱和定義中可以看出，“關鍵

14、二字是KPI的核心，也是指標體系選擇和確立的基礎。（4）平衡計分卡。平衡計分卡（BalancedScoreCard，BSC）是由羅伯特卡普蘭與戴維諾頓于20世紀90年代共同提出的，其基本思想是通過一個包含財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個層面的框架，將組織戰略利用目標組合的形式予以逐層描述，繼而將目標轉化為具體的、相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現狀況進行監控，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。因此，發展到今天，平衡計分卡已經成為一套“描述戰略、衡量戰略、管理戰略”的完整體系，被很多大中型企業應用。上述幾種關鍵績效指標的設計方法思路各異。目標管理理解起來比較簡單，

15、即將戰略目標轉化成一系列的績效目標作為考評的依據，但對于如何走行轉化并沒有方法上的指導；標桿管理是在學習標桿企業先進標準的基礎上，通過考評和監控達到自我提升的目的；KPI是抓住關鍵，從組織戰略出發，逐步明確關鍵績效領域、關鍵績效要素，最終確立關鍵績效指標，思路更加清晰，指標體系更加系統；平衡計分卡則不僅是一種績效指標設計方法，更是一項戰略管理工具，通過四個層面的目標將戰略逐層描述，然后轉北為可操作的績效指標體系，達到戰略衡量和監控的目的，但是這種方法在理解和操作上都比較復雜，對管理環境的要求也較高。總之，幾種方法各有利弊，并無絕對的優劣之分，并且在現實的管理實踐中日趨呈現出融合應用之勢。2、崗

16、位職責指標設計。崗位職責指標主要是指根據部門和崗位工作說明書中的“崗位職責、工作內容”歸納提煉而成的指標。工作說明書是通過工作崗位調查與分析而獲得的有關部門及其崗位的各種相關信息，它反映了企業組織發展對該部門及其崗位的要求。如果崗位職責指標的內容與KPI指標的內容有相同、重疊的地方，則應該劃入KPI的范圍。工作說明書是組織對各類崗位的性質和特征（識別信息）、工作任務職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及本崗位人員任職的資格條件等事務所作的統一規定。由于工作說明書所說明的對象不同，可以具體分為崗位工作說明書（即以崗位為對象所編寫的工作說明書）、部門工作說明書（即以某一部門或單位為對象編寫的工作

17、說明書）。例如，根據某機場客服部接待室主任的崗位說明書中“崗位職責”部分內容，可以歸納出該崗位的職責主要包括本部門制度建設、外部關系協調、顧客信息收集、本部門計劃制訂、員工思想管理等，對應設定相應的考評指標，可以包括部門制度健全度、外部關系和諧度、顧客信息全面和準確度、工作計劃落實及時率以及員工滿意度等具體指標。二、 績效指標體系的設計要求在指標體系的設計過程中，需要按照考評規律的原則，遵守指標設計的總體要求，以反映考評活動的科學性。（一）框架性要求績效考評項目和指標若是單一的，則無法有效反映指標之間的有機聯系，因此，有必要選擇有代表性的、能反映組織管理客觀實際的重要指標構建組織評價指標體系。

18、根據績效管理的內涵和結構，可以從工作業績、工作態度以及工作能力等幾個方面設計績效考評指標體系總體框架，然后在每個內容中選擇有代表性的指標組成指標體系。（二）關鍵性要求企業的績效指標是在對企業戰略目標進行分解的基礎上產生的，但由于戰略分解產生的是全面的體系，因此可能會分解出很多的績效指標，由此構成的指標體系也會因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。這樣，管理者就不能對這些企業戰略的實施具有決定意義，就會使企業的戰略實施產生偏差。因此，必須通過對企業戰略、流程和價值鏈分析，確定關鍵性的績效指標。（三）完整性要求在設計績效指標時要能夠完整地反映考評對象系統運行總目標的各個方面，從多個角度對考評對象的績效

19、進行考評，全面衡量員工績效，如果績效指標過于單一，則有可能產生類似“暈輪效應”的績效考評偏差，影響考評結果的準確性。（四）合理性要求合理性要求主要包括兩個方面：一是指績效指標要能夠準確反映考評對象的績效，如戰略決策能力適用于對高管人員的考評，但卻不能放入一般員工的考評體系；二是指績效指標要能夠科學引導員工的行為，如果指標設計不合理，就會導致員工行為出現偏差。（五）可操作性要求績效指標必須是可操作的，如果指標設計完成后，無法收集到準確的數據，或收集到的數據不能客觀真實地反映組織管理的現狀，就難以進行有效績效評價與分析。因此，指標應該有穩定而科學的數據來源，確保能夠被有效評估。此外，在能夠確保指標

20、數據真實性的基礎上，盡可能地了解每個指標的含義和準確程度，如有的指標有多種口徑，就需要選擇比較接近實際的含義。三、 績效考評的程序與流程設計（一）績效考評的程序績效考評的程序主要有“自上而下”和“自下而上”兩種。“自上而下”主要是先確定上級部門的績效結果，然后對員工的績效進行評價；而“自下而上”則是先對員工績效進行評價，然后匯總形成部門乃至整個企業的績效結果。績效考評的程序可以采用兩種方法進行設計。1、“自上而下”的績效考評。組織會根據一些組織原則劃分成若干層次和數量的群體，群體又由具體的員工組成。對應不同層面的工作活動主體，相應也就產生不同層面的績效。各個層面之間的績效并不是孤立存在的，而是

21、相互關聯的一個完整的績效系統，因此組織績效、群體績效以及個人績效之間具有相互牽引、相互支持的作用。基于此，在評價一個員工的績效優劣與否時，必須要考慮其所在群體乃至更高層級的績效結果，包括以下具體程序。（1）對單位績效進行考評。“自上而下”的方法首先需要對組織或群體績效進行定位，由于組織或群體的績效范圍比較廣，為了有效進行衡量，需要對關鍵績效指標進行甄選，選擇最關鍵、最核心的指標進行評價。就某種程度而言，單位的績效就是單位主管領導的業績，因為領導必須對本單位的績效負責，這也是績效體系設計的一般做法，稍有差別的是有時還要對領導的能力和態度指標進行評價，這些績效內容與單位績效是有區別的。（2）對單位

22、內部員工進行考評。最理想的情況是，每個員工都有一套科學的、客觀的考評指標體系，這樣可以有效反映其績效水平，但現實中很難做到如此精確，特別是對職能部門的員工而言，因此很多單位就由主管領導對所有的員工進行評價，這種方式的前提假設是領導清楚每個員工的績效，在缺乏客觀指標的情況下，評價起來相對準確。無論用哪種方式，都需要對每個員工的績效進行打分，或排列出相對名次，形成個體的績效結果。（3）對員工績效進行調整。組織是一個整體，但各個內部單位之間的情況有所差異，因此在各單位員工績效得分形成之后就進行總體排名或比較難免存在問題，這就需要將個體績效與單位績效聯系起來，對個體績效進行調整。一般而言，調整的方式有

23、兩種：一是利用難度系數進行調整，即根據不同部門的工作難易程度賦以不同的難度系數。例如，工作較難完成的系數為工作難易程度一般的系數為1.而工作較容易完成的系數為8員工績效評價完成后乘以相應單位的難度系數，即形成了其最終績效結果，二是根據部門績效結果進行調整，對員工績效評價時，可能有的部門領導比較嚴格，員工總體得分都比較低，而有的部門領導比較寬松，員工總體得分都比較高，但實際上前面部門的績效更好一些，如果不進行調整難免出現問題，這就需要根據部門績效結果對員工績效結果進行修正，以確保績效考評結果總體上的客觀公正。2、“自下而上”的績效考評。這種方式一般是先從基層員工開始，進而對中層人員考評，形成自下

24、而上的過程。這種方式的假設是個體績效的加總就等于單位的績效，因此這種考評方式更適合于生產、市場等部門，而對于職能部門并不十分合適。這種方式的操作程序如下。（1）以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行考評。考評分析的單元包括：員工個人的工作行為，如員工是否按規定的工藝和操作規程進行工作，各級主管在計劃、組織、協調、監督和指導下屬的過程中是如何具體實施的；員工個人的工作效果，如產品產量、廢品率、原材料消耗率、出勤率、工時利用率、能源消耗率等；影響員工行為的個人特征、心理品質和能力素質，如價值觀、信念、態度、知識、技能、期望與需要等。（2）在基層考評的基礎上，對各個中層部門進行考評。其考評范

25、圍和內容，不僅包括對各個中層部門主管的個人行為與工作業績的考評，也包括對該部門總體的工作績效，如計劃任務完成率、員工勞動生產率、產品合格率、成本收益率等主要生產經濟技術指標的考評。（3）在完成逐級考評后，由企業的上級機構或董事會對企業高層領導進行考評，其內容主要是經營效果方面硬指標的完成情況，如總產值、總收益、市場占有率、成本利潤率等。（二）績效考評的流程無論是“自上而下”的績效考評方式，還是“自下而上”的績效考評方式，都需要遵循績效考評的基本步驟。一般而言，完整的績效考評主要包括以下幾個步驟。1、科學確定考評的基礎。（1）確定工作要項。工作要項是指工作結果對組織有重大影響的活動或大量的重復性

26、活動。一項工作往往由許多活動構成，但考評不可能針對每個工作活動進行。一個崗位的工作要項一般不應超過4-8個，抓住了工作要項就等于抓住了關鍵環節，也就能夠有效地組織考評。（2）確定績效標準。績效應以完成工作所達到的可接受的條件為標準不宜定得過高。由于績效標準是考評評判的基礎，因此必須客觀化、定量化，具體做法是將考評要項逐一分解，形成考評的評判標準。2、評價實施。具體做法是將工作的實際情況與考評標準逐一對照，評判績效的等級。3、績效面談。面談是績效考評極為重要的環節，但常常被忽略。通過面談能使員工發揚成績，糾正錯誤，以積極的態度對待過去，滿懷信心地面對未來。4、制訂績效改進計劃。績效改進計劃應當切

27、實可行、由易到難，要有明確的時間，計劃要具體，要得到上下級的認同。改進計劃是績效考評的最終落腳點。5、改進績效的指導。切實保證本崗位工作的有效性，應當是考評者與被考評者討論的核心問題。上級主管應經常對下屬工作績效的改進作出正確指導，并在精神上、物質上予以必要的支持。四、 績效考評周期及其影響因素（一）績效考評周期績效考評是一項周期性的工作，因此對于考評周期的界定至關重要。要想合理界定績效考評周期，就必須厘清績效考評的概念，將績效考評周期與績效管理周期、數據收集頻率等概念區別開來。1、績效考評周期與績效管理周期。在實際操作過程中，績效考評周期與績效管理周期是經常容易被混淆的兩個概念，如果不能有效

28、區分，就會影響績效考評的合理性。績效考評周期是用于界定“多長時間評價一次”的問題，針對不同的指標和管理特點會有不同的考評周期。例如，有些指標可能需要每月評價一次，而有些指標則需要每年評價一次，因此績效考評周期不能一概而論，應該根據具體的實際情況合理設置。而績效管理周期則是指從績效計劃、績效監控、績效考評一直到績效結果的應用與反饋這一系列過程的時間匯總，是一個相對比較穩定的概念。大多數組織通常以一年作為績效管理周期的時限。2、績效考評周期與數據收集頻率。容易與績效考評周期混淆的概念還有數據收集頻率，它是指多長時間收集一次數據，數據收集的最終目的是用于績效考評。同考評周期一樣，不同指標的數據收集頻率也不盡相同，有的指標數據需要每天收集，有的數據則一年收集一次即可。但是數據收集頻率并不等同于考評周期。通常一次或多次收集的數據會用作一次考評的計量因此數據收集頻率往往是短于或等于考評周期。區分這兩個概念的意義在于，在實施績