1、企業外部環境分析企業外部環境分析舟一，宏觀環境分析（PEST分析）：1、政治和法律因素（政府行為、法律法規、政局穩定W況、路線方針政策、國 際政治法律因素、各政治利益集團）2、經濟因素（社會經濟結構、經濟發展水平、經濟體制和經濟政策、其他一般 經濟條件）3、社會和文化因素（人口因素、社會流動性、各階層對企業的期望、消費者心 理 立仆傳結 價值卯）4、技術因條（技術水平、技術力量、新技術的發展）二，產業環境分析：1、產品生命周期導入期：用戶少，競爭對手少，規模小，經營風險高。成長期：標志是產品銷量節節攀升；經營風險有所下降，但仍然維持在較高水 平；戰略U標是爭取最大市場份額，并堅持到成熟期的到來

2、。成熟期：標志是競爭者之間出現挑釁性的價格競爭；經營風險進一步降低，達 到中等水平；戰略U標首先是防御，獲取最后的現金流。2、產業五種競爭力（五力模型）在每一個產業中都存在五種基本競爭力量，即 潛在進入者、替代品、購買者、供應者與現有競爭者間的抗衡。潛在進入者的進入威脅：進入者會瓜分原有的市場份額，減少了市場集中，從而激發現有企業競爭，減 少價格一成本差。替代品的替代威脅：直接產品替代和間接產品替代。替代品之間價值高的產品獲得競爭優勢。購買者、供應者討價還價的能力：買賣雙方都力求在交易中使自己獲得更多的價值增值。產業內現有企業的競爭：通常以價格競爭、廣告戰、產品引進以及增加對消費者的服務等方式

3、表現。3、成功關鍵因素分析（KSF）指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產。三，競爭環境分析包括從個別企業視角去觀察分析競爭對手的實力和從產業競爭結構視角觀察分 析企業所面對的競爭格局。1、競爭對手分析（競爭對手的未來U標、假設、現行戰略和潛在能力）從四方 面分析是什么驅使著競爭對手，競爭對手在做什么和能做什么以及競爭對手的 強項和弱項。2、產業內的戰略群組一個戰略群組是指某一個產業中在某一戰略方面采用相同或相似戰略，或具有 相同戰略特征的各公司組成的。了解戰略群組特征并進行戰略群組分析。四，市場需求分析1、市場需求的決定因素（市場需求二人口水購買力*購買欲望）人口和購買力是 難以控制的

4、因素，購買欲望是可以把握因素，也是市場營銷策略的著眼點。2、消費者分析從三個戰略問題展開，即消費細分、消費動機以及消費者未滿足的需求。內部環境分析一，企業資源與能力分析企業資源分析：1、企業資源的主要類型：有形資源（可見的，能用貨幣直接計量的資源，主要包括物質資源和財務資 源）。無形資源（指企業長期積累的、沒有實物形態的，其至無法用貨幣精確度量的 資源，通常包括品牌、商譽、技術、專利、商標、企業文化及組織經驗等）° 人力資源（指組織成員向組織提供的技能、知識以及推理和決策能力）。2、決定企業競爭優勢的企業資源判斷標準：資源的稀缺性：不可模仿性：不可 替代性；持久性。企業能力分析企業能

5、力指企業配置資源，發揮其生產和競爭作用的能力。包括：研發能力、 生產管理能力、營銷能力（產品競爭能力，銷售活動能力，市場決策能力）、 財務能力（籌集資金的能力，使用和管理所籌集資金的能力）、組織管理能 力。企業核心能力核心能力可以是完成某項活動所需的優秀技能，也可以是一定范W和深度上的 企業的技術訣竅，或者是那些能夠形成很大競爭價值的一系列具體生產技能的 組合。二，價值鏈分析概念：企業每項生產經營活動都是其創造價值的經濟活動，企業所有的互不相 同但乂相互關聯的生產經營活動便構成了創造價值的一個動態過程，即價值 鏈。1價值鏈的兩類活動：內部后勤（進貨物流）、生產經營、外部后勤（出貨物 流）、市場

6、銷售、服務。支持活動（輔助活動，指用以支持基本活動而且內部之間乂相互支持的活 動）：采購管理、技術開發、人力資源管理、基礎設施。戰略選擇公司戰略分為：總體（公司層）戰略、業務單位（競爭）戰略、職能戰略。1、總體戰略乂分為：發展戰略、穩定戰略、收縮戰略發展戰略:一體化戰略（縱向一體化、橫向一體化）；密集型戰略（市場滲透、 市場開發、產品開發）；多元化戰略（相關多元化、非相關多元化） 多元化戰略：優：1.分散風險，當現有產品及市場失敗時，新產品或新市場能為企業提供保 護。2、能更容易地從資本市場中獲得融資。3、在企業無法增長的情況下找到 新的增長點。4、利用未被充分利用的資源。5、運用盈余資金。6

7、、獲得資金或 其他財務利益，例如累計稅項虧損。7、運用企業在某個產業或某個市場中的形 象和聲譽來進入另一個產業或市場。風險：1.來自原有經營產業的風險。2、市場整體風險。3、產業進入風險。4、產業退出風險。5、內部經營整合風險。業務單位戰略：一，成本領先戰略優：1、形成進入障礙2、增強討價還價能力3、降低替代品的威脅4、保持領 先的競爭地位。風險：1.技術的變化可能使過去用于降低成本的投資與積累的經驗一筆勾銷。2、產業的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術水平設施的投資能力，用較 低的成本進行學習。3、市場需求從注重價格轉向注巫產品的品牌形象，使得企 業原有的優勢變為劣勢。二，差異化戰略優：1

8、.形成進入障礙2、降低客戶敏感程度3、增強討價還價能力4、防止替 代品的威脅風險：1.企業形成產品差別化的成本過高。2、市場需求發生變化。3、競爭對 手的模仿和進攻使已建立的差異縮小其至轉向。三，集中化戰略優：山于集中化戰略是企業在一個特定的U標市場上實施成本領先或差異化戰 略，所以成本領先和差異化戰略抵御產業五種競爭力的優勢也都能在集中化戰 略中體現出來。風險：1狹小的U標市場導致的風險。2購買者群體之間需求差異變小。3競爭 對手的進入與競爭。企業面對的風險種類（風險類型）外部:政治風險、法律風險、社會文化風險、技術風險、自然環境風險、市場風 險、產業風險、信用風險。內部：戰略風險、操作風險

9、、運營風險、財務風險。企業風險管理特征：1、戰略性。風險管理主要運用于企業戰略管理層面，站在戰略層面整合和管理 企業層面風險是全面風險管理的價值所在。2、全員化。企業全面風險管理是一個山企業治理層、管理層和所有員工參與 的，對企業所有風險進行管理，只有將風險意識轉化為全體員工的共同認識和 自覺行動，才能確保風險管理U標的實現。3、專業性。要求風險管理的專業人才實施專業化管理。4、二巫性。企業全面風險管理的商業使命在于：損失最小化管理；不確定性管 理；績效最優化管理。設法降低風險發生的可能，盡量減少損失至最小化，化 風險為增進企業價值的機會。5、系統性。全面風險管理必狽擁有一套系統的、規范的方法

10、，來確保所有的風 險都得到識別，而且所有的風險都得到管理。內部控制應用指引組織架構（指企業按照國家有關法律法規、股東大會決議和企業章程，結合本 企業實際，明確股東大會、董事會、監事會、經理層、和企業內部各層級機構 設置、職貴權限、人員編制.工作程序和相關要求的制度安排。） 需關注的主要風險：1、治理結構形同虛設，缺乏科學決策、&性運行機制的執行力，可能導致企業 經營失敗，難以實現發展戰略。2、內部機構設計不科學，權責分配不合理，可能導致機構重疊、職能交義或缺 失、推諉扯皮，運行效率低下。社會責任（指企業在經營發展過程中應當履行的社會職責和義務，主要包括安 全生產、產品質量、環境保護、資

11、源節約、促進就業、員工權益保護等。） 需要關注的主要風險：1. 安全生產措施不到位，責任不落實，可能導致企業發生安全事故。2、產品質量低劣，侵犯消費者權益，可能導致企業巨額賠償，形象受損，其至 破產。3、環境保護投入不足，資源耗費大，造成環境污染或資源枯竭，可能導致企業 巨額賠償，缺乏發展后勁，其至停業。4、促進就業和員工權益保護不夠，可能導致員工積極性受挫，影響企業發展和 社會稅定O企業X化（指企業在生產經營實踐中逐步形成的，為整體團隊所認同并遵守的 價值觀，經營理念和企業精神，以及在此基礎上形成的行為規范的總稱。） 需要關注的主要風險：1、缺乏積極向上的企業文化，可能導致員工喪失對企業的信心和認同感，企業 缺乏凝聚力和競爭力。2、缺乏開拓創新，團隊協作和風險意識，可能導致企業發展U標難以實現影響 可持續發展。3、缺乏誠實守信的經營理念，可能導致舞弊事件的發生，造成企業損失，影響 企業信譽。4、忽視企業間的文化差異和理念沖突，可能導致并購巫組失敗。釆購業務（指購買