1、二、管理雇員的內部流動二、管理雇員的內部流動案例案例 1 1v 有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個習慣，以培養員工的合作意識和與他們的良聊天。他多年來一直保持著這個習慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關系。好關系。 v 這天，盛田昭夫忽然發現一位年輕職工郁郁寡歡，悶頭吃飯，誰也不理。于這天，盛田昭夫忽然發現一位年輕職工郁郁寡歡，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對面，與他攀談。幾杯酒

2、下肚之后，這個員工終于開口了：員工終于開口了：“我畢業于東京大學，有一份待遇十分優厚的工作。進入我畢業于東京大學，有一份待遇十分優厚的工作。進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認為進入索尼，是我一生的最索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認為進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現在才發現，我不是在為索尼工作，而是為科長干活。坦率佳選擇。但是，現在才發現，我不是在為索尼工作，而是為科長干活。坦率地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科地說，我這位科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準。我自己的一些小發明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還

3、挖苦我長批準。我自己的一些小發明與改進，科長不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然放棄了那份優厚的工作來心灰意冷。這就是索尼？這就是我的索尼？我居然放棄了那份優厚的工作來到這種地方！到這種地方！”v 這番話令盛田昭夫十分震驚。他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，這番話令盛田昭夫十分震驚。他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路，管理者應該關心他們的苦惱，了解他

4、們的處境，不能堵塞他們的上進之路，于是產生了改革人事管理制度的想法。于是產生了改革人事管理制度的想法。v 之后，索尼公司開始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門的之后，索尼公司開始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，特權阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是對于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動地等別是對于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。待工作，而

5、是主動地給他們施展才能的機會。v 分析：分析：v 這種這種“內部跳槽內部跳槽”式的人才流動是要給人才創造一種可持續發展式的人才流動是要給人才創造一種可持續發展的機遇。在一個單位或部門內部，如果一個普通職員對自己正在的機遇。在一個單位或部門內部，如果一個普通職員對自己正在從事的工作并不滿意，認為本單位或本部門的另一項工作更加適從事的工作并不滿意，認為本單位或本部門的另一項工作更加適合自己，想要改變一下卻并不容易。許多人只有在干得非常出色，合自己，想要改變一下卻并不容易。許多人只有在干得非常出色，以致感動得上司認為有必要給他換個崗位時才能如愿，而這樣的以致感動得上司認為有必要給他換個崗位時才能如愿

6、，而這樣的事普通人一輩子也難碰上幾次。當職員們對自己的愿望常常感到事普通人一輩子也難碰上幾次。當職員們對自己的愿望常常感到失望時，他們的工作積極性便會受到明顯的抑制，這對用人單位失望時，他們的工作積極性便會受到明顯的抑制，這對用人單位和職員本身都是一大損失。和職員本身都是一大損失。v 一家全球制造企業CEO正面臨眾所周知的苦惱問題。新產品的推出沒有及時跟上計劃，破壞了公司的營銷計劃，許多產品受到質量問題的困擾，客戶滿意度正在下降。為此，公司開展了一次內部調查，尋找根本原因。調查發現，公司內部精英人員的高速流動是造成質量和產品拖延問題的重要原因。v 快速的人員流動帶來了一系列出乎意料的負面影響：

7、經理們每隔兩年更換一次工作，職位越高工作換得越頻繁。由于管理者的“在位時間”十分短暫，相應的產品、設計和營銷等領域的技術知識無法互相補足，熟練掌握，缺乏足夠的能力來掌控關鍵的技術領域。新經理上任后常常會改變項目方針，因為他們往往推翻上任經理的決定，而代之以自己的決定。v 負責新產品設計、生產和營銷的員工未能讓他們充分發揮才干，深入鉆研，沒有時間發展提高工作質量的特殊技藝，無法達到新工作的細致要求和公司的高標準。結果公司政策把最優秀和最聰明的員工培養成了多面手。案例案例 2 2v與管理員工內部流動相關的人力資源管理實踐活動 管理員工內部流動率 員工的職業生涯開發 評估和衡量員工績效的有效性 開發

8、員工技能的能力一、管理員工內部流動率( (一一) )員工內部流動概述員工內部流動概述v員工內部流動：指員工在企業內部的工作調整員工內部流動：指員工在企業內部的工作調整和崗位變換和崗位變換 按流動的形式：晉升、降級、平級調動或工作輪換按流動的形式：晉升、降級、平級調動或工作輪換等；等； 按流動方式分為通過內部勞動力市場調配、公司任按流動方式分為通過內部勞動力市場調配、公司任命、及公司組織結構調整等方式命、及公司組織結構調整等方式 。 按流向分為公司內部各部門之間的流動、在總公司按流向分為公司內部各部門之間的流動、在總公司及下屬公司之間的流動和各下屬公司之間的流動及下屬公司之間的流動和各下屬公司之

9、間的流動v員工內部流動率：員工在企業內部從一個崗位到員工內部流動率：員工在企業內部從一個崗位到另一個崗位的速度。流動率可以從水平運行和垂另一個崗位的速度。流動率可以從水平運行和垂直運動兩個方向來考察。直運動兩個方向來考察。 不同雇員群體之間的流動率不同不同雇員群體之間的流動率不同 企業的發展階段不同流動率不同企業的發展階段不同流動率不同 每年招聘的人數多少每年招聘的人數多少, ,以及未來受過訓練的人員的可獲以及未來受過訓練的人員的可獲得性也會影響雇員的內部流動率得性也會影響雇員的內部流動率一、管理員工內部流動率(二)控制員工內部流動率的決策關注點v 適度的員工內部流動率有利于提高雇員的滿意度和

10、增加員工的投入感(提升或平調)v 適度的員工內部流動就率有利于提高雇員的能力 緩慢的流動率,員工獲得技能和能力機會少,成為通才的機會少 晉升過快,員工技能和能力并沒有獲得相應增長,導致個人失敗. 彼得原理:在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位一、管理員工內部流動率v 適度的雇員內部流動就率有利于促進雇員的挑戰精神 流動率太低,會使他特別精通某一項任務,挑戰新的任務和崗位的動力就會下降 流動率過高,沒有時間精通某一項任務,員工的技能和能力發展不足, 也會妨礙他產生繼續發展的愿望.v 流動應該關注公平性和一致性v 關注流動率對雇員家庭的影響v 關注流動的成本: 流動率過高,工作

11、效率會降低,員工的培訓和調動成本高.( (一一) )、員工的職業生涯開發的意義、員工的職業生涯開發的意義 對于組織的生存與成長是一個關鍵的戰略，是保證企對于組織的生存與成長是一個關鍵的戰略，是保證企業獲得未來競爭所需技能的關鍵方法之一業獲得未來競爭所需技能的關鍵方法之一. . 是吸引和留住優秀員工的一個重要手段是吸引和留住優秀員工的一個重要手段, ,只有員工的個只有員工的個人需要和職業發展意愿得到滿足時，才有動力為企業人需要和職業發展意愿得到滿足時，才有動力為企業盡心盡力的貢獻自己的力量。盡心盡力的貢獻自己的力量。 職業發展過程涵蓋了一系列經歷，促使員工去學習新職業發展過程涵蓋了一系列經歷，促

12、使員工去學習新的知識，通過這個過程，員工就能判斷自己是否具備的知識，通過這個過程，員工就能判斷自己是否具備精通工作所需的核心能力。如果不具備將得到反饋他精通工作所需的核心能力。如果不具備將得到反饋他們選擇的職業方向不正確。們選擇的職業方向不正確。 二、員工的職業生涯開發(二)創造有利于員工職業生涯開發的氛圍v 鼓勵員工按公司的需要相符的方向去發展，但又不在任鼓勵員工按公司的需要相符的方向去發展，但又不在任何個人的發展上過分干涉其速度和方向。何個人的發展上過分干涉其速度和方向。 科學、有效的人力資源內部流動體制是員工職業生涯科學、有效的人力資源內部流動體制是員工職業生涯設計的重要保障。如果一個企

13、業內部缺乏科學、有效設計的重要保障。如果一個企業內部缺乏科學、有效流動性，辦公室政治風氣濃郁，每次人事的變更都是流動性，辦公室政治風氣濃郁，每次人事的變更都是內部政治斗爭的結果，想推行員工職業生涯規劃，無內部政治斗爭的結果，想推行員工職業生涯規劃，無疑癡人說夢。疑癡人說夢。 提供職業機會信息：指導雇員朝公司戰略要求的方向提供職業機會信息：指導雇員朝公司戰略要求的方向發展。發展。 打通職業通道打通職業通道, ,為為員工提供多種職業發展通道,采用交采用交叉職能的職業通路叉職能的職業通路. . 一線主管合格員工高級技術員中層管理者高層管理者技術專家高級技術專家高級營銷專家營銷專家客戶經理初做者行政晉

14、升通道行政晉升通道營銷晉升通道營銷晉升通道研發晉升通道研發晉升通道(三)公司對職業生涯開發的控制v設立由專家組成的咨詢組織，同時為員工和公司服務v由員工填寫一張技能和職位偏好的一覽表，作為員工尋求職位的參考。v建立空缺職位公告制度三、員工的內部調動與崗位輪換( (一一) )內部調動內部調動v 含義含義: :指員工在組織中的橫向流動，到公司內部另外一個指員工在組織中的橫向流動，到公司內部另外一個不同領域中去接受某種工作安排。一般情況下不同領域中去接受某種工作安排。一般情況下, ,調動不涉調動不涉及員工的晉升和降職及員工的晉升和降職. .v 調動的目的調動的目的 調動可以滿足企業調整組織結構的調整

15、 調動可以使晉升渠道保持通暢 調動可以滿足雇員的需要:與雇員個人和家族相關的原因/因為個人偏好的原因/出于工作方面的原因 調動是處理勞動關系沖突的有效方法 調動是獲得不同經驗的重要途徑v 內部調動的程序內部調動的程序v （一）內部調動的申請（一）內部調動的申請v 1.1.員工自主申請。根據能力專長和崗位說明書提出申請，員工自主申請。根據能力專長和崗位說明書提出申請，HRHR部會同員工直接上級共同考察合格者，列入備選人員部會同員工直接上級共同考察合格者，列入備選人員檔案檔案v 2.2.部門申請。部門負責人根據本部門發展計劃和職位變部門申請。部門負責人根據本部門發展計劃和職位變動情況，向人力資源部

16、提出內部調動申請。動情況，向人力資源部提出內部調動申請。v （二）（二）HRHR部進行部進行 HR HR部結合企業人力資源規劃和培訓部結合企業人力資源規劃和培訓與開發政策，綜合考慮各部門職位變動情況，審核、調與開發政策，綜合考慮各部門職位變動情況，審核、調整各部門提出的內部調動申請。發展人員計劃是否可行整各部門提出的內部調動申請。發展人員計劃是否可行, ,部門內人員變動人數是否屬實。所提出的調動人員是否部門內人員變動人數是否屬實。所提出的調動人員是否符合調動條件符合調動條件. .三、員工的內部調動與崗位輪換（三）人力資源部提報內部調動的報告以及計劃。（三）人力資源部提報內部調動的報告以及計劃。

17、（四）上級主管部門領導審批。（四）上級主管部門領導審批。（五）員工參加新部門的面試和錄用程序。（五）員工參加新部門的面試和錄用程序。（六）人力資源部將人事調動申請表發至本人及相關（六）人力資源部將人事調動申請表發至本人及相關部門并配齊以下材料：擬調動人員的基本材料。員工績部門并配齊以下材料：擬調動人員的基本材料。員工績效考核表。直接上級對其所作的全面鑒定效考核表。直接上級對其所作的全面鑒定（七）人力資源部填寫人員調動登記表及相關人事檔（七）人力資源部填寫人員調動登記表及相關人事檔案并保存。案并保存。（八）員工交接工作，到新部門報到。（八）員工交接工作，到新部門報到。（九）人力資源部信息中心更改

18、員工個人信息（九）人力資源部信息中心更改員工個人信息v 異地調動異地調動: :企業通過內部人員跨區域的流動來填補異地企業通過內部人員跨區域的流動來填補異地職位空缺。職位空缺。v 異地調動帶來的影響異地調動帶來的影響 地理上的遷移:產生遷移成本,交通、通訊費用 給員工家庭帶來影響 喪失即有的人際關系網 v 快速成長的公司在異地組建新業務或建立分、子公司等快速成長的公司在異地組建新業務或建立分、子公司等下屬機構時的員工調動應注意的問題：下屬機構時的員工調動應注意的問題： 人員派遣的順序：順序一定是先有人力資源、行政、財務等職能層，然后才是業務層。 人員結構一定是以當地人員為主，核心、關鍵崗位人員自

19、己委派為原則。三、員工的內部調動與崗位輪換(二)崗位輪換:v 崗位輪換是一種有效的依靠員工在內部的流動來創造價值的方法. 崗位輪換是現代工作設計的一種方法 新的崗位使工作保持新鮮感,能喚起員工新的工作熱情,提高員工士氣和生產效率. 崗位輪換是員工培訓與開發的一種方法 通過輪換可以豐富員工的工作經驗,擴展他們的知識,增加他們的技能,使他們了解其他職位的工作內容,提升工作的勝任能力, 適合培養通用型的管理人員,同時為企業培訓復合型人才和系統型人才創造了條件。三、員工的內部調動與崗位輪換 崗位輪換是員工生涯開發的一種方式 有利于員工自我職業生涯規劃的確立與調整。輪崗可以使員工開拓視野、積累人脈資源、

20、發現自己真正的興趣與能力所在、鍛造多方面的能力與經驗，從而拓寬員工職業寬度，提高升遷的可能性。 崗位輪換可以在一定程度上緩解企業組織中晉升崗位不足的壓力:組織中能提供的晉升崗位有限，難以滿足員工晉升要求，許多企業因為缺少應有的晉升崗位，使一些優秀的員工離開企業。三、員工的內部調動與崗位輪換 崗位輪換可以改善勞動關系 有助員工認識本職工作與其它部門工作的關聯，從而理解本職工作的意義。 對管理干部來說，在基層崗位進行輪換的經歷，有助于使他們保持體察下情的謙虛態度，從而減少了上下級之間不合作的可能性。 增加員工就業安全性,當一工序補去除后,這個崗位上工作的員工也不會被解雇,可以安排到其他崗位 防止結

21、黨營私,拉幫結派,培植親信,增加競爭氣氛. 對有害健康的崗位,可以降低職業損害和職業病的發病率三、員工的內部調動與崗位輪換四、晉升v 晉升：雇員在組織中向更高職位的移動。晉升：雇員在組織中向更高職位的移動。 更大的責任和權力；更高的技能；更高的聲望；更更大的責任和權力；更高的技能；更高的聲望；更多的收入多的收入v 晉升的作用晉升的作用 晉升是一種承認和開發雇員能力的重要方法晉升是一種承認和開發雇員能力的重要方法 晉升可以激勵雇員，使他們富有成效地努力增長他晉升可以激勵雇員，使他們富有成效地努力增長他們的知識和技能，合理的晉升可以避免公司雇員流們的知識和技能，合理的晉升可以避免公司雇員流失，同時

22、有利于吸引企業外部優秀人才。失，同時有利于吸引企業外部優秀人才。 晉升常常會成為企業管理層與雇員之間矛盾的根源晉升常常會成為企業管理層與雇員之間矛盾的根源v ( (一一) )晉升的種類晉升的種類 按晉升的幅度分為：常規晉升和破格晉升按晉升的幅度分為：常規晉升和破格晉升 常規晉升：根據一定的標準和條件，按照晉升路線常規晉升：根據一定的標準和條件，按照晉升路線逐級晉升。逐級晉升。 破格晉升破格晉升: :打破年資、學歷、經歷等限制，越過晉打破年資、學歷、經歷等限制，越過晉升路線中的若干等級的晉升。升路線中的若干等級的晉升。 按晉升的選擇范圍：公開競爭型和封閉型晉升按晉升的選擇范圍：公開競爭型和封閉型

23、晉升 公開競爭型：在選擇晉升候選人的時候，不作任何公開競爭型：在選擇晉升候選人的時候，不作任何范圍上的限制。范圍上的限制。 封閉型：只在公司組織內部或者只在公司組織內部封閉型：只在公司組織內部或者只在公司組織內部的某一層次中選擇晉升候選人。的某一層次中選擇晉升候選人。四、晉升(二)晉升的政策v 1、晉升的依據：業績？能力？年功？ 以年功為導向的晉升方式：雇員的年功是決定其晉升機會的重要因素。優點：比較容易操作，二是有利于提高雇員的忠誠度，降低流失率。缺點：年功底能力高的員工受到壓抑. 以業績為導向的晉升方式：以員工在前一工作崗位上的表現來預測他將來的表現，這種理論假設是：一個員工在目前的工作崗

24、位上成績突出，就可以推論他會在更高的崗位上有所成就。如果工作的性質或環境發生變化，這個假設就不一定成立了。 以能力為導向的晉升方式：以員工將來所在崗位要求的素質和能力來考察員工是否能夠勝任。從人崗匹配原則和對企業人才的充分利用方面來講，這種晉升方法具有明顯優勢。v 對企業戰略的影響對企業戰略的影響 以業績為導向的晉升方式容易造成管理者為爭奪稀缺的職位，主要著眼于短期戰略或者本部門目標的實現，部門之間缺乏溝通、相互配合的協作精神，忽視企業的長期目標和整體的長期戰略。 以能力為導向的晉升方式著眼于企業未來崗位的需求來選拔和配置人才資源，有利于企業整體的長期戰略的實現，員工則可能會投入更大的精力促進

25、自身能力的提高，有效地提升企業的發展潛力。所以，從企業戰略的角度來考慮，按能力晉升優于按業績晉升。業績業績PK能力能力v 激勵的導向激勵的導向 相對獎金而言，晉升對員工激勵的導向作用更大，因為晉升不僅意味著工資的增加，還是能力和身份地位的體現。因此，晉升作為激勵的一種手段，可以產生積極的導向作用，培養向優秀員工看齊的積極向上的企業文化精神。 以能力為導向的晉升，員工不再將業績作為最重要的目標，會努力讓主管覺得他們有管理才能，或者熱衷于同主管領導搞好“關系”。同時，本來工作積極性很高卻晉升無望的員工可能變得消極怠工，如果有條件甚至會選擇離開企業另尋發展空間。業績業績PK能力能力v 環境的影響環境

26、的影響 在某些情況下，業績與個人的能力和努力程度不成正比。因此，員工獲得好的業績并不一定代表他比別的員工優秀，有可能是因為他擁有較好的外部資源。而能力則是員工本身所特有的，基本不受環境等外部因素的影響。v 從考評的角度從考評的角度 考核指標的客觀性和有效性：考核指標的客觀性和有效性：業績指標是量化的、客觀的，具有充分說服力，能力是抽象的，無法從本質上消除主觀性的影響。以能力為導向的晉升，如果員工認為獲得晉升者的能力不如自己，就會感到不公平，產生不滿情緒；以業績為導向可以防止這種情況的發生，使大部分員工感到公平和信服，便于現實中企業的操作和應用。 對業績進行考核，考核成本較低，而對候選人的能力進

27、行測評，成本比較高。業績業績PK能力能力案例 一位教授在給EMBA學員講課時，指出人力資源管理的一個基本原則是“晉升看能力，獎勵看業績”。他認為，晉升主要考察人的能力和崗位的匹配程度，所以應該看能力；業績卻反映出員工對公司做的貢獻，所以應該根據業績對員工進行獎勵。如果只按業績進行晉升，被提升的員工可能并不具備新崗位需要的能力，進而產生彼得效應，即被升職的員工在新的崗位上不能產生與過去一樣輝煌的業績。 學員中有一位HNK公司的CEO，他認為這個原則很有道理，就把它在自己企業中全面推行。但一段時間之后，他發現非但沒有出現可喜的變化，還引起了明顯的負作用：公司業績開始下降，員工們開始抱怨，內部矛盾也

28、變得越來越嚴重。為什么會出現這種情況，是教授的觀點有誤，還是自己公司的文化出了問題？他百思不得其解。 經過調查，這家公司經過調查，這家公司 正處于快速成長期 內部存在著各種復雜的“裙帶”關系 公司制度不完善，管理也不規范；v 應用以業績為導向的晉升方式可以：應用以業績為導向的晉升方式可以： 使員工關心自己和企業的業績，有利于企業的生存和發展； 考核指標清楚而且明確，是最為公正和實用的管理辦法； 可以產生積極的導向作用，培養向優秀員工看齊的企業文化； 讓眾多“關系”失效，防止員工之間的勾心斗角； 考核成本較低，考核的信度和效度有所保證。v 以能力為導向的晉升制度，則可能導致比較嚴重的后果：以能力

29、為導向的晉升制度，則可能導致比較嚴重的后果：員工熱衷于參加各種培訓或搞好“關系”，使企業經營業績下降；與現有的企業文化相違背，制度的推行受到阻力；領導提拔聽話的或者有“關系”的員工，使企業的管理更加混亂；業績優秀的員工得不到相應獎勵，工作失去積極性。2 2、晉升政策應該注意的問題、晉升政策應該注意的問題v 晉升過程正規化或非正規化晉升過程正規化或非正規化v 管理者應該強調企業內部晉升政策管理者應該強調企業內部晉升政策v 鼓勵直線經理和主管允許有能力的雇員離開自己負責鼓勵直線經理和主管允許有能力的雇員離開自己負責的部門。的部門。v 在組織中建立晉升階梯，在組織中建立晉升階梯，v 將晉升的職位空缺

30、公告出來。將晉升的職位空缺公告出來。v 為晉升提供培訓為晉升提供培訓( (二二) )晉升的政策晉升的政策（三）（三） 晉升的管理晉升的管理 部門主管提出晉升申請書部門主管提出晉升申請書 人力資源部審核調整人力資源部審核調整 提供崗位空缺報告提供崗位空缺報告 選擇合適晉升方法和對象選擇合適晉升方法和對象批準任命批準任命評價晉升結果評價晉升結果一、晉升的準備工作一、晉升的準備工作q建立人員儲備資料庫建立人員儲備資料庫員工的個人資料員工的個人資料管理人員的資料管理人員的資料專業技術人員資料專業技術人員資料二、晉升的程序二、晉升的程序如圖：如圖：四、處罰與降職v 當員工違規相應的規則，就要受到相應的處

31、罰。當員工違規相應的規則，就要受到相應的處罰。v 規則是指在企業規定出來供大家共同遵守的制度或章程規則是指在企業規定出來供大家共同遵守的制度或章程v 員工違規的行為可以分為六類：員工違規的行為可以分為六類： 不可靠：雇員不能按規定上下班不可靠：雇員不能按規定上下班 不服從：拒絕執行上級的正當指示或有意藐視上級的權威。不服從：拒絕執行上級的正當指示或有意藐視上級的權威。 干擾：干擾其他雇員的工作和權利干擾：干擾其他雇員的工作和權利 偷盜：從組織偷盜或從其他雇員處偷盜。偷盜：從組織偷盜或從其他雇員處偷盜。 工作業績不合要求：沒有完成指定的任務或進行的工作不符合工作業績不合要求：沒有完成指定的任務或

32、進行的工作不符合規定的標準。規定的標準。 不安全：在工作中的不安全行為。不安全：在工作中的不安全行為。v 處罰的三個處罰的三個W:W:處罰的原因處罰的原因/ /主體主體/ /內容內容v 處罰的措施：處罰的措施： 訓斥：訓斥：“下不為例下不為例”，“如果再這樣就是自找麻煩如果再這樣就是自找麻煩” 警告：口頭或書面警告：口頭或書面 懲戒性調動：將員工調動到沒有吸引力的崗位。懲戒性調動：將員工調動到沒有吸引力的崗位。 暫時停職暫時停職: :帶薪帶薪 無薪無薪 降職：降職：四、處罰與降職 員工違規及警告通知書員工違規及警告通知書員工姓名 _ 職 位 _ 所屬部門 _ 員工編號 _ 上述員工因觸犯下列規則而被警告，而此項記錄將被存入其檔案內，該犯規之員工將同時收到此通知副本一份。 觸犯之事如下畫出觸犯之事如下畫出 對客人不禮貌 疏忽，不小心 對同事不禮貌 不服從上司指示 擅離工作崗位 發出不必要之聲音 滯留，游蕩 代他人打工時卡 玩忽職守 提供假情報或報告 曠職 儀容儀表不整潔 使用專供客人之設備及物品 在不準吸煙處吸煙 效率欠佳 嚼香口膠 服務欠佳，不到位 在非用餐時間進食 破壞損耗 當值時打瞌睡 違反公司守則懲罰制度內條例v 備注_ 員工簽名 _ 部門經理 _ 辦公室 _ v 第一聯 財務 第二聯 所屬部