1、第三章 培訓與開發1、培訓需求分析的作用： 有利于找出差距確立培訓目標、有利于找出解決問題 的方法、有利于進行前瞻性預測分析、 有利于進行培訓成本的預算、 有利于促進 企業各方達成共識。2、培訓需求分析的內容 ：培訓需求的層次分析、培訓需求的對象分析、培訓需 求的階段分析3、培訓需求分析的實施程序 ：做好培訓前期的準備工作、制定培訓需求調查計 劃、實施培訓需求調查工作4、培訓需求的信息的收集方法 ：面談法、重點團隊分析法、工作任務分析法、 觀察法、調查問卷。5、調查問卷應注意以下問題：問題清除明了，不會產生歧義語言簡潔問 卷盡量采用匿名方式多采用客觀問題方式， 易于填寫主觀問題要有足夠空間 填

2、寫意見6實施培訓需求信息調查工作應注意的問題：了解受訓員工的現狀尋找受 訓員工存在的問題在調查中， 應確定受訓員工期望能夠達到的效果調查資料 收集到以后，我們要仔細分析這些調查資料，從中找出培訓需求。7、培訓內容的開發 要堅持 “滿足需求，突出重點，立足當前，講求實用，考慮長 遠，提升素質 ”的基本原則。制定培訓規劃的步驟和方法（方案設計） 培訓需求工作說明任務分析排序陳述目標設計測驗制定培訓策 略設計培訓內容實驗（目的、結果、方法）8、培訓前對培訓師的基本要求：做好準備工作決定如何在學員之間分組 對“培訓者指南 ”中提到的材料進行檢查，根據學員的情況進行取舍。9、企業外部培訓的實施需做好：自

3、己提出申請，經部門同意后交人力資源審核，按管理權限上報企業主管領導審批需簽訂員工培訓合同，合同規定雙方的責任、義務不影響工作，不提倡全脫產學習10、如何實現培訓資源的充分利用：讓受訓者變成培訓者培訓時間的開發和 利用培訓空間的充分利用。11、培訓效果信息的種類：培訓及時性信息培訓目的設定合理與否的信息 培訓內容設置方面的信息教材選用與編方面的信息教師選定方面的信息 培時間選定方面的信息培訓場地選定方面的信息受訓群體選擇方面的信息 培訓形式選擇方面的信息培訓組織與管理方面的信息。12、培訓效果評估的指標：認知成果技能成果情感成果績效成果投資 回報率13、直接傳授培訓法 適用于知識類培訓， 主要包

4、括講授法、 專題講座法和研討法。14、研討法的類型：以教師或受訓者為中心的研討以任務或過程為取向的研 討。15、 研討法的優點：多向式信息交流要求學員積極參與，有利于培訓學員的 綜合能力加深學員對知識的理解形式多樣，適應性強 /16、研討法的難點：對研討題目、內容的準備要求較高對指導教師的要求較 高。17、實踐法的常用方式：工作指導法工作輪換法特別任務法個別指導法18、工作指導法 ：又稱教練法、實習法，是指由一位有經驗的工人或直接主管人 員在工作崗位上對受訓者進行培訓的方法。19、 工作輪換法 ：工作輪換法是指讓受訓者在預定時期內變換工作崗位，使其獲 得不同崗位的工作經驗的培訓方法。20、參與

5、型培訓法形式 ：自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性 訓練法和管理者訓練法。21、案例研究法 是一種信息雙向性交流的培訓方式， 它將知識傳授和能力提高兩 者融合到一起，是一種非常有特色的培訓方法， 可分為案例分析法和事件處理法。22、解決問題的 7 個環節 ：找問題、分主次、查原因、提方案、細比較、做決策、 試運行。23、態度型培訓法 主要針對行為調整和心理訓練， 具體包括角色扮演法和拓展訓 練等。24、拓展訓練 ：通過模擬探險活動進行的情景式心理訓練、 人格訓練、 管理訓練， 以外型體能訓練為主。25、科技時代的培訓方式：網上培訓虛擬培訓選擇培訓方式的程序（簡答）1、確定培訓活動

6、的領域 2、分析培訓方法的使用性 3、根據培訓要求優選培訓 方法26、事件處理法的基本程序： 準備階段、實施階段、實施要點27、5W2H 原則 ：何人、何事、何時、何地、何物、如何做、多少費用。28、頭腦風暴法的操作程序 ：準備階段、熱身階段、明確問題、記錄參加者的思 想、暢談階段、解決問題29、暢談是頭腦風暴的創意階段規則：不要私下交談，以免分散注意力不妨 礙及評論他人發言， 每人只談自己的想法發表見解時要簡單明了， 一次發言只 談一種見解。30、企業培訓制度的構成包括 ：培訓服務制度、入職培訓制度、培訓激勵制度、 培訓考核評估制度、培訓獎懲制度、培訓風險管理制度。31、起草和修訂培訓制度的

7、要求 ：戰略性、長期性、適用性。32、培訓服務制度包括 （培訓服務制度條款）和（培訓服務協議條款）。是培訓 管理的首要制度。33、起草入職培訓制度包括：培訓的意義和目的需要參加的人員界定特殊情況不能參加入職培訓的解決措施入職培訓的主要責任區入職培訓的基本 要求標準入職培訓的方法34、培訓制度的激勵包括 ：對員工的激勵、對部門及其主管的激勵、對企業本身 的激勵。35、員工培訓的考核評估必須 100%進行。36、利益獲得原則： 誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分 攤與補償。37、制定培訓風險管理制度考慮的問題：企業根據勞動法與員工建立相對 穩定的勞動關系根據具體的培訓活動情況考慮

8、與受訓者簽訂培訓合同， 明確雙 方的權利義務和違約責任在培訓前， 企業要與受訓者簽訂培訓合同， 明確企業 和受訓者各自負擔的成本、 受訓者的服務期限、 保密協議和違約補償等相關事項 根據“利益獲得原則 ”，即誰投資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成 本的分攤與補償。第四章 績效管理1、績效管理系統的設計包括 （績效管理制度的設計） 與（績效管理程序的設計） 。2、績效管理程序 可分為（總流程設計）和（具體考評流程設計）3、績效管理的環節 ：目標設計、過程指導、考核反饋、激勵發展。4、成功的績效管理組成： 指導、激勵、控制、獎勵5、績效管理總流程的設計：準備階段、實施階段、考評階段、總結階

9、段、應用開發階段6、績效管理涉及五類人員：考評者、被考評者、被考評者的同事、被考評者的下級、企業外部人員。7、確定具體績效考評方法的重要因素：管理成本工作實用性工作適用性8、一項沒有全員支持和參與的管理制度將是難以得到貫徹實施的制度，一個沒 有全員理解和認同的管理系統將是難以有效運行的系統。 為了切實保證企業績效 管理制度和管理系統的有效性和可行性， 必須采取“抓住兩頭，吃透中間 ”的策略， 具體辦法：獲得高層領導的全面支持贏得一般員工的理解和認同尋求中間 各層管理人員的全心投入。9、提高員工工作績效的環節 ：目標第一、計劃第二、監督第三、指導第四、評 估第五、10、績效反饋主要的目的 是為了

10、改進和提高績效。11、對企業績效管理系統的診斷內容：對企業績效管理制度的診斷對企業績 效管理體系的診斷對績效考評指標和標準體系的診斷對考評者全面過程的 診斷對被考評者全面的、全過程的診斷對企業組織的診斷。12、應用開發階段 是績效管理的終點， 又是一個績效管理工作循環始點。 在這個 階段，推動企業績效管理順利開展的方法： 重視考評者績效管理能力的開發 被考評者的績效開發績效管理的系統開發企業組織的績效開發。13、績效面談具體內容區分 ：計劃面談、指導面談、考評面談、總結面談。14、績效面談的類型 ：單向勸導式面談、雙向傾聽式面談、解決問題式面談、綜 合式績效面談 信息反饋方式（簡答）：針對性、

11、真實性、及時性、主動性、適應性。15、分析工作績效的差距的方法 ：目標比較法、水平比較法、橫向比較法。 企業外部環境資源/ 市場/ 客戶對手/ 機遇/ 挑戰員工績效的影響因素圖個人/ 體力/ 條件性別/ 年齡/ 智力能力/ 經驗/ 閱歷心理/ 條件/ 個性態度/ 興趣/ 動機價值觀/ 認識論個人行為工作表現企業內部因素資源/ 組織/ 文化人力資源制度15、正向激勵策略 ：通過制定一系列行為標準， 以及與之配套的人事激勵政策如： 獎勵、晉級、升職、提拔等，鼓勵員工更加積極主動工作的策略。16、負激勵策略 ，也稱反向激勵策略。采取懲罰的手段，防止和克服績效低下的 行為。懲罰的手段有：扣發工資獎金、

12、降薪、調任、免職、解雇、除名、開除等。17、激勵策略有效性體現的原則 ：及時性、同一性、預告性、開發性。18、績效管理中的三種矛盾： 員工自我矛盾、主管自我矛盾、組織自我矛盾。19、化解績效矛盾沖突的措施：在績效面談中，應當做到以行為為導向，以事 實為依據，以制度為準繩，以誘導為手段，本著事實求是，以理服人的態度，克 服輕視下屬等錯誤觀念， 與下屬進行溝通交流在績效評價總， 將過去的、 當前 的以及今后可能的目標適當區分開，將近期與遠期的目標分開適當下放權限， 鼓勵下屬參與。20、評估績效管理有效性的方法 ：座談法、問卷調查法、查看工作記錄法、總體 評價法；21、員工績效的特征 ：多因性、多維

13、性、動態性。22、績效考評分為 ：品質主導型、行為主導型、效果主導型。23、考評的三類效標 ：特征性、行為性、結果性。24、品質主導型 著眼于 “他這個人怎么樣 ”，考評涉及員工信念、價值觀、動機、 忠誠度、誠信度、以及一系列能力素質。25、行為主導型 著眼“干什么、如何去干的 ”。重點考量員工的工作方式和工作行 為。26、成對比較法 ：也稱配對比較法、兩兩比較法；強制分布法：亦稱強迫分配法、硬性分布法。（綜合分析題考點）27、關鍵事件法 ：重要事件法，對事不對人，以事實為依據。28、行為觀察法是 在關鍵事件法的基礎上發展起來的。ed, focouostes pdaartnydorregaallnyizpautti your29、行為導向客觀考評方法 ：關鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、 加權選擇量表法、30、結果導向考評的形式 ：目標管理法（可測量的工作結果）、績效標準法（指 標要具體、合理、明確）、直接指標法（可監測、可核算的指標構成）、成績記 錄法（適合從事科研教學工作的人員）。目標管理法的步驟（簡答）戰略目標設定