1、市場細分案例分析 案例一:匯源果汁的果蔬汁飲料市場開發在碳酸飲料橫行的90年代初期，匯源公司就開始專注于各種果蔬汁飲料市場的開發。雖然當時國內已經有一些小型企業開始零星生產和銷售果汁飲料，但大部分由于起點低、規模小而難有起色；而匯源是國內第一家大規模進入果汁飲料行業的企業，其先進的生產設備和工藝是其他小作坊式的果汁飲料廠所無法比擬的。 “匯源”果汁充分滿足了人們當時對于營養健康的需求，憑借其100純果汁專業化的“大品牌”戰略和令人眼花繚亂的“新產品”開發速度，在短短幾年時間就躍升為中國飲料工業十強企業，其銷售收入、市場占有率、利潤率等均在同行業中名列前茅，從而成為果汁飲料市場當之無愧的引領者。

2、其產品線也先后從鮮桃汁、鮮橙汁、獼猴桃汁、蘋果汁擴展到野酸棗汁、野山楂汁、果肉型鮮桃汁、葡萄汁、木瓜汁、藍莓汁、酸梅湯等，并推出了多種形式的包裝。應該說這種對果汁飲料行業進行廣度市場細分的做法是匯源公司能得以在果汁飲料市場競爭初期取得領導地位的關鍵成功要素。 但當1999年統一集團涉足橙汁產品后一切就發生了變化，在2001年統一僅“鮮橙多”一項產品銷售收入就近10億，在第四季度，其銷量已超過“匯源”。巨大的潛力和統一“鮮橙多”的成功先例吸引了眾多國際和國內飲料企業的加入，可口可樂、百事可樂、康師傅、娃哈哈、農戶山泉、健力寶等紛紛殺入果汁飲料市場，一時間群雄并起、硝煙彌漫。根據中華全國商業信息中

3、心2002年第一季度的最新統計顯示，“匯源”的銷量同樣排在鮮橙多之后，除了西北區外，華東、華南、華中等六大區都被鮮橙多和康師傅的“每日C”搶得領先地位，可口可樂的“酷兒”也表現優異，顯然“匯源”的處境已是大大不利。盡管匯源公司把這種失利歸咎于可能是因為“PET包裝線的缺失”和“廣告投入的不足”等原因造成，但在隨后花費巨資引入數條PET生產線并在廣告方面投入重金加以市場反擊后，其市場份額仍在下滑。顯然，問題的癥結并非如此簡單。 在市場的導入初期，由于客戶的需求較為簡單直接，市場細分一般是圍繞著市場的地理分布、人口及經濟因素(如年齡，性別，家庭收入等)等廣度范圍展開的，與行業分類方法有點相似（注：

4、行業細分一般只是把業已存在（哪怕很?。┗驖撛诘氖袌鲇萌菀讌^分或識別的標準（如年齡、性別、性能、原料、產地等單一要素，最多為二維變量）來劃分成更小的子行業，以便于統計、分析和歸納其特性。 各細分的子行業由于有易于識別的有形標準，相互間往往不交叉，且這種分類標準一經確定后往往多年不變。其一般應用在政府、行業協會及社會研究機構等，主要目的是為了從行業整個產業鏈的角度加以引導和規范使其健康發展。）。其特征表現在目標細分市場的形象化。也就是說，通過市場的廣度細分，其目標細分市場可以直接形象地描寫出來。比如說，當企業把市場分割為中老年人，青年人以及兒童等幾個目標細分市場時，人們都能形象地知道這些細分市場的

5、基本特征。由于這種“分類”方法簡單、易于操作、費用低，大部分企業都可掌握且也樂于采用。但只有在市場啟動和成長期的恰當時機率先進行廣度市場細分的企業才有機會占有更大的市場份額。這時候品牌競爭往往表現得不夠明顯，競爭一般會表現在產品、質量、價格、渠道等方面，有人稱之為產品競爭時代，匯源果汁就是在此期間脫穎而出的一個專業品牌，并成為數年來果汁業的領跑者。 但當客戶的需求多元化和復雜化，特別是情感性因素在購買中越來越具有影響力的時候，此時市場競爭已經由地域及經濟層次的廣度覆蓋向需求結構的縱深發展了，市場也從有形細分向無形細分(目標市場抽象化)轉化，即細分后的目標市場，無法通過形象的描述來說明。例如，我

6、們可以通過市場的深度細分，找到“追求時尚”這一目標細分市場。但這個目標細分市場在哪里？它是由哪些顧客組成？這些顧客是否有著共同的地理、人口及經濟因素特征？企業應該采取什么樣的方法與這個目標細分市場人群溝通？顯然，這時的目標細分市場已經復雜化和抽象化了，企業對消費者的關注也已從外在因素進入心理層面因素。同時，企業也無法用傳統的方法去接近所選擇的目標細分市場，這時運用科學的市場研究方法來正確地細分市場就顯得尤其重要了。而這時仍然運用市場競爭初期的淺度市場細分方法甚或 “行業細分”的方法對市場進行細分已根本無法適應市場競爭的要求。以統一“鮮橙多”為例，其通過深度市場細分的方法，選擇了追求健康、美麗、

7、個性的年輕時尚女性作為目標市場，首先選擇的是500ML、300ML等外觀精制適合隨身攜帶的PET瓶，而賣點則直接指向消費者的心理需求：“統一鮮橙多，多喝多漂亮”。其所有的廣告、公關活動及推廣宣傳也都圍繞這一主題展開，如在一些城市開展的“統一鮮橙多TV-GIRL選拔賽”、“統一鮮橙多陽光女孩”及“陽光頻率統一鮮橙多閃亮DJ大挑戰”等，無一不是直接針對以上群體，從而極大地提高了產品在主要消費人群中的知名度與美譽度。再看可口可樂專門針對兒童市場推出的果汁飲料“酷兒”，“酷兒”卡通形象的打造再次驗證了可口可樂公司對品牌運作的專業性，相信沒有哪一個兒童能抗拒“扮酷”的魔力，年輕的父母也對小 “酷兒”的可

8、愛形象大加贊賞。而“匯源”果汁飲料從市場初期的“營養、健康”訴求到現在仍然沿襲原有的功能性訴求，其包裝也仍以家庭裝的為主，根本沒有具有明顯個性特征的目標群體市場。只是運用廣度（也是淺度）市場細分的方法切出“喝木瓜汁的人群”、“喝野酸棗汁的人群”、“喝野山楂汁的人群”、“喝果肉型鮮桃汁的人群”、“喝葡萄汁的人群”、“喝藍莓汁的人群”等一大堆在果汁市場競爭中后期對企業而言已不再具有細分價值的市場。即使其在后期推出了 500ML的PET瓶裝的“真”系列橙汁和卡通造型瓶裝系列，但也僅是簡單的包裝模仿，形似而神不似。（匯源近期推出的“他她水”功能飲料頗有新意，自是另當別論） 至此，我們已能看出在這場果汁

9、飲料市場大戰中，匯源公司領導地位如此輕易被動搖真正原因。我們說“匯源”與統一、可口可樂公司比較，他們間的經營出發點、市場細分方法的差異才是導致市場格局發生變化的關鍵因素。 “匯源”是從企業自身的角度出發，以靜態的廣度市場細分方法來看待和經營果汁飲料市場；而統一、可口可樂等公司卻是從消費者的角度出發，以動態市場細分的原則（隨著市場競爭結構的變化而調整其市場細分的重心）來切人和經營市場。同樣是“細分”，但在市場的導入期、成長期、成熟期和衰退期，不同的生命周期卻有不同的表現和結果。 案例二:麥當勞瞄準細分市場需求麥當勞作為一家國際餐飲巨頭，創始于五十年代中期的美國。由于當時創始人及時抓住高速發展的美

10、國經濟下的工薪階層需要方便快捷的飲食的良機，并且瞄準細分市場需求特征，對產品進行準確定位而一舉成功。當今麥當勞已經成長為世界上最大的餐飲集團，在109個國家開設了2.5萬家連鎖店，年營業額超過 34億美元。 市場細分案例分析 回顧麥當勞公司發展歷程后發現，麥當勞一直非常重視市場細分的重要性，而正是這一點讓它取得令世人驚羨的巨大成功。 市場細分是1956年由美國市場營銷學家溫德爾斯密首先提出來的一個新概念。它是指根據消費者的不同需求，把整體市場劃分為不同的消費者群的市場分割過程。每個消費者群便是一個細分市場，每個細分市場都是由需要與欲望相同的消費者群組成。市場細分主要是按照地理細分、人口細分和心

11、理細分來劃分目標市場，以達到企業的營銷目標。 而麥當勞的成功正是在這三項劃分要素上做足了功夫。它根據地理、人口和心理要素準確地進行了市場細分，并分別實施了相應的戰略，從而達到了企業的營銷目標。 一、麥當勞根據地理要素細分市場 麥當勞有美國國內和國際市場，而不管是在國內還是國外，都有各自不同的飲食習慣和文化背景。麥當勞進行地理細分，主要是分析各區域的差異。如美國東西部的人喝的咖啡口味是不一樣的。通過把市場細分為不同的地理單位進行經營活動，從而做到因地制宜。 每年，麥當勞都要花費大量的資金進行認真的嚴格的市場調研，研究各地的人群組合、文化習俗等，再書寫詳細的細分報告，以使每個國家甚至每個地區都有一

12、種適合當地生活方式的市場策略。 例如，麥當勞剛進入中國市場時大量傳播美國文化和生活理念，并以美國式產品牛肉漢堡來征服中國人。但中國人愛吃雞，與其他洋快餐相比，雞肉產品也更符合中國人的口味，更加容易被中國人所接受。針對這一情況，麥當勞改變了原來的策略，推出了雞肉產品。在全世界從來只賣牛肉產品的麥當勞也開始賣雞了。這一改變正是針對地理要素所做的，也加快了麥當勞在中國市場的發展步伐。 二、麥當勞根據人口要素細分市場 通常人口細分市場主要根據年齡、性別、家庭人口、生命周期、收入、職業、教育、宗教、種族、國籍等相關變量，把市場分割成若干整體。而麥當勞對人口要素細分主要是從年齡及生命周期階段對人口市場進行

13、細分，其中，將不到開車年齡的劃定為少年市場，將2040歲之間的年輕人界定為青年市場，還劃定了年老市場。 人口市場劃定以后，要分析不同市場的特征與定位。例如，麥當勞以孩子為中心，把孩子作為主要消費者，十分注重培養他們的消費忠誠度。在餐廳用餐的小朋友，經常會意外獲得印有麥當勞標志的氣球、折紙等小禮物。在中國，還有麥當勞叔叔俱樂部，參加者為312歲的小朋友，定期開展活動，讓小朋友更加喜愛麥當勞。這便是相當成功的人口細分，抓住了該市場的特征與定位。 三、麥當勞根據心理要素細分市場 根據人們生活方式劃分，快餐業通常有兩個潛在的細分市場：方便型和休閑型。在這兩個方面，麥當勞都做得很好。 例如，針對方便型市

14、場，麥當勞提出“59秒快速服務”，即從顧客開始點餐到拿著食品離開柜臺標準時間為59秒，不得超過一分鐘。 針對休閑型市場，麥當勞對餐廳店堂布置非常講究，盡量做到讓顧客覺得舒適自由。麥當勞努力使顧客把麥當勞作為一個具有獨特文化的休閑好去處，以吸引休閑型市場的消費者群。 市場細分案例總結 通過案例分析，麥當勞對地理、人口、心理要素的市場細分是相當成功的，不僅在這方面積累了豐富的經驗，還注入了許多自己的創新，從而繼續保持著餐飲霸主的地位。當然，在三要素上如果繼續深耕細作，更可以在未來市場上保持住自己的核心競爭力。 一、在地理要素的市場細分上，要提高研究出來的市場策略應用到實際中的效率。麥當勞其實每年都

15、有針對具體地理單位所做的市場研究，但應用效率卻由于各種各樣的原因不盡如人意。如麥當勞在中國市場的表現，竟然輸給在全球市場遠不如它的肯德基，這本身就是一個大問題。麥當勞其實是輸給了本土化的肯德基。這應該在開拓市場之初便研究過的，但是麥當勞一上來還是主推牛肉漢堡，根本就沒重視市場研究出來的細分報告。等到后來才被動改變策略，推出雞肉產品，這是一種消極的對策，嚴重影響了自身的發展步伐。 所以，針對地理細分市場，一定要首先做好市場研究，并根據細分報告開拓市場，注意揚長避短是極其重要的。 二、在人口要素細分市場上，麥當勞應該擴大劃分標準。不應僅僅局限于普遍的年齡及生命周期階段。可以加大對其他相關變量的研究

16、，拓寬消費者群的“多元”構成，配合地理細分市場，進行更有效的經營。 例如，麥當勞可以針對家庭人口考慮舉行家庭聚會，營造全家一起用餐的歡樂氣氛。公司聚會等也是可以考慮的市場。 三、對于心理細分市場，有一個突出的問題，便是健康型細分市場浮出水面。這對麥當勞是一個巨大的考驗。如果固守已有的原料和配方，繼續制作高熱和高脂類食物，對于關注健康的消費者來說是不可容忍的。 首先應該仍是以方便型和休閑型市場為主，積極服務好這兩類型的消費者群。同時，針對健康型消費者，開發新的健康綠色食品。這個一定要快速準確。總之，不放過任何一類型的消費者群。 其次，筆者認為在方便型、休閑型以及健康型消費者群外，還存在體驗型消費

17、者群。麥當勞可以服務為舞臺，以商品為道具，環繞著消費者，創造出值得消費者回憶活動的感受。如在餐廳室內設計上注重感官體驗、情感體驗或者模擬體驗等。深入挖掘體驗型消費者群，這應該是未來的一個方向。 編輯案例三:奇瑞Q“年輕人的第一輛車”“奇瑞QQ賣瘋了！”在北京亞運村汽車交易市場2003年9月8日至14日的單一品牌每周銷售量排行榜上，奇瑞QQ以227輛的絕對優勢榮登榜首！奇瑞QQ能在這么短的時間內拔得頭籌，歸結為一句話：這車太酷了，討人喜歡。 在北京街頭已經能時不時遭遇“奇瑞QQ”的靚麗身影了，雖然只是5萬元的小車，但是“奇瑞QQ”那艷麗的顏色、玲瓏的身段、俏皮的大眼睛、鄰家小女兒般可人的笑臉，在

18、滾滾車流中是那么顯眼，仿佛街道就是她一個人表演的T型臺！ 微型車行業概述 微型客車曾在20世紀90年代初持續高速增長，但是自90年代中期以來，各大城市紛紛取消“面的”，限制微客，微型客車至今仍然被大城市列在“另冊”，受到歧視。同時，由于各大城市在安全環保方面的要求不斷提高，成本的抬升使微型車的價格優勢越來越小，因此主要微客廠家已經把主要精力轉向轎車生產，微客產量的增幅迅速下降。 在這種情況下，奇瑞汽車公司經過認真的市場調查，精心選擇微型轎車打入市場；它的新產品不同于一般的微型客車，是微型客車的尺寸，轎車的配置。QQ 微型轎車在2003年5月推出，6月就獲得良好的市場反應，到2003年12月，已

19、經售出28000多輛，同時獲得多個獎項。 市場細分 令人驚喜的外觀、內飾、配置和價格是奇瑞公司占領微型轎車這個細分市場成功的關鍵。 奇瑞QQ的目標客戶是收入并不高但有知識有品位的年輕人，同時也兼顧有一定事業基礎，心態年輕、追求時尚的中年人。一般大學畢業兩三年的白領都是奇瑞QQ潛在的客戶。人均月收入2000元即可輕松擁有這款轎車。 許多時尚男女都因為QQ的靚麗、高配置和優性價比就把這個可愛的小精靈領回家了，從此與QQ成了快樂的伙伴。 奇瑞公司有關負責人介紹說，為了吸引年輕人，奇瑞QQ除了轎車應有的配置以外，還裝載了獨有的“I-say”數碼聽系統，成為了“會說話的QQ ”，堪稱目前小型車時尚配置之

20、最。據介紹，“I-say”數碼聽是奇瑞公司為用戶專門開發的一款車載數碼裝備，集文本朗讀、MP3播放、U盤存儲多種時尚數碼功能于一身，讓QQ與電腦和互聯網緊密相連，完全迎合了離開網絡就像魚兒離開水的年輕一代的需求。 品牌策略 QQ的目標客戶群體對新生事物感興趣，富于想像力、崇尚個性，思維活躍，追求時尚。雖然由于資金的原因他們崇尚實際，對品牌的忠誠度較低，但是對汽車的性價比、外觀和配置十分關注，是容易互相影響的消費群體；從整體的需求來看，他們對微型轎車的使用范圍要求較多。奇瑞把QQ定位于“年輕人的第一輛車”，從使用性能和價格比上滿足他們通過駕駛QQ所實現的工作、娛樂、休閑、社交的需求。 奇瑞公司根

21、據對QQ的營銷理念推出符合目標消費群體特征的品牌策略： 在產品名稱方面：QQ在網絡語言中有“我找到你”之意，QQ突破了傳統品牌名稱非洋即古的窠臼，充滿時代感的張力與親和力，同時簡潔明快，朗朗上口，富有沖擊力； 在品牌個性方面：QQ被賦予了“時尚、價值、自我”的品牌個性，將消費群體的心理情感注入品牌內涵。 引人注目的品牌語言：富有判斷性的廣告標語“年輕人的第一輛車”，及“秀我本色”等流行時尚語言配合創意的廣告形象，將追求自我、張揚個性的目標消費群體的心理感受描繪得淋漓盡致，與目標消費群體產生情感共鳴。 整合營銷傳播 QQ作為一個嶄新的品牌，在進行完市場細分與品牌定位后，投入了立體化的整合傳播，以

22、大型互動活動為主線，具體的活動包括QQ價格網絡競猜，QQ秀個性裝飾大賽，QQ網絡FIASH大賽等等，為QQ2003年的營銷傳播大造聲勢。 相關信息的立體傳播：通過目標群體關注的報刊、電視、網絡、戶外、雜志、活動等媒介，將QQ的品牌形象、品牌訴求等信息迅速傳達給目標消費群體和廣大受眾。 各種活動“點”“面”結合：從新聞發布會和傳媒的評選活動，形成全國市場的互動，并為市場形成了良好的營銷氛圍。在所有的營銷傳播活動中，特別是網絡大賽、動畫和個性裝飾大賽，都讓目標消費群體參與進來，在體驗之中將品牌潛移默化的融入消費群體的內心，與消費者產生情感共鳴，起到了良好的營銷效果。 QQ作為奇瑞諸多品牌戰略中的一

23、環，抓住了微型轎車這個細分市場的目標用戶。但關鍵在于要用更好的產品質量去支撐品牌，在營銷推廣中注意客戶的真實反應，及時反饋并主動解決會更加突出品牌的公信力。 據奇瑞汽車銷售有限公司總經理金弋波介紹說：“因為廣大用戶的厚愛，QQ現在供不應求。作為獨立自主的企業，奇瑞公司什么時候推出什么樣的產品完全取決于市場需求。對于一個受到市場熱烈歡迎的產品，奇瑞公司的使命就是多生產出質量過硬的產品，讓廣大用戶能早一天開上自己中意的時尚個性小車QQ?！?QQ的成功，引起了其他微型車廠商的關注，競爭必將日益激烈。2004年3月奇瑞推出0.8L的QQ車，該車具有全自鎖式安全保障系統、遙控中控門鎖、四門電動車窗等功能

24、，排量更小、燃油更經濟、價格更低。新的QQ車取了“炫酷派”、“先鋒派”等前衛名稱，希望能夠再掀市場熱潮。 案例四:“斯航”成為明星斯堪的那維亞航空公司 (簡稱“斯航”)是由挪威、瑞典和丹麥三國合資經營的公司：由于價格競爭、折扣優惠及許多小公司的崛起，斯航在其國內和國際航線上都處于虧損狀況。 1982年初，“斯航”首先設計了一種新的、單獨的商務艙位等級，這種商務艙是根據工商界乘客不喜歡與那些尋歡作樂的旅游者同艙的特點設立的。工商界乘客常常因為一些情況必須改變日程，他們需要靈活性；他們在旅途中關心的是把工作趕出來，這意味著他們需要讀、寫，為會議或談判作準備，或睡覺- 以便到達目的地后能夠精力充沛地

25、投入工作。換句話說，他們不需要分散注意力或娛樂。旅游者卻沒有這種壓力，對他們來說，旅途就是假期的一部分，而機票價格則是一個敏感的決定因素。設置緊湊的座位和長期預備的機票，使航空公司有可能出售打折扣的機票，固而使一些人獲得了旅行的機會，這些人則把省下的錢更多地花在異國情調的度假生活中。商務旅行者與此不同，他們最重視的是時間和日程表，在“斯航”以前，沒有一家航空公司懂得怎樣在同一架飛機上滿足這兩類顧客不同的需求。 “斯航”的商務艙票價低于傳統的頭等艙，高于大多數的經濟艙，但給予顧客更多的方便。在每個機場，“斯航”都為商務艙的乘客設置了單獨的休息室，并免費提供飲料，有的還可看上電影。在旅館，為他們準

26、備了有會議室、電話和電傳設備的專門房間，并提供免費使用的打字機，使他們能夠完成自己的工作，他們還可以保留這些房間而且不受起程時間、時刻表變動及最低住宿時間的限制，所有這些都以經濟實惠的價格提供。機場還為商務艙乘客設置了單獨的行李檢查處，他們不必去和普通乘客一起擁擠地通過安檢。在飛機上，他們享有單獨的寬大座椅，放腿的空間更為寬敞，還裝置了一些傳統的頭等艙才有的裝飾品，比如玻璃器皿、瓷器、臺布等，他們還可享用美味佳肴。 “斯航”開辟了一個獨特的市場，并正在賦予它更多的價值。對工商界乘客來說，頭等艙太貴，經濟艙又太嘈雜，太不舒服。他們可能與旅游者擠在同一艙內，享受旅游者同等的待遇但卻套出較高的價格-

27、因為他們不能像旅游者那樣，由于不受日程限制而等待減價或折扣機票，商務艙成為工商界乘客及航空公司雙方都很適宜的較好的供需辦法。 “斯航”奪去了競爭者的生意，成為明星。許多競爭者如今也在試圖仿效。 案例五:美國米勒公司營銷案在60年代末，米勒啤酒公司在美國啤酒業排名第八，市場份額僅為8%，與百威、藍帶等知名品牌相距甚遠。為了改變這種現狀，米勒公司決定采取積極進攻的市場戰略。 他們首先進行了市場調查。通過調查發現，若按使用率對啤酒市場進行細分，啤酒飲用者可細分為輕度飲用者和重度飲用者，而前者人數雖多，但飲用量卻只有后者的1/8。 他們還發現，重度飲用者有著以下特征：多是藍領階層；每天看電視3個小時以

28、上；愛好體育運動。米勒公司決定把目標市場定在重度使用者身上，并果斷決定對米勒的“海雷夫”牌啤酒進行重新定位、 重新定位從廣告開始。他們首先在電視臺特約了一個“米勒天地”的欄目，廣告主題變成了“你有多少時間，我們就有多少啤酒”，以吸引那些“啤酒壇子”。廣告畫面中出現的盡是些激動人心的場面：船員們神情專注地在迷霧中駕駛輪船，年青人騎著摩托沖下陡坡，鉆井工人奮力止住井噴等。 結果，“海雷夫”的重新定位戰略取得了很大的成功。到了1978年，這個牌子的啤酒年銷售達2000萬箱，僅次于AB公司的百威啤酒，在美名列第二。 案例六：海爾產品細分市場的案例分析 市場細分：把市場分割為具有不同需要、性格或行為的購

29、買者群體，市場研究中使用聚類分析、CHAID等方法定義不同的細分市場，目的是使同一細分市場內個體之間的固有差異減少到最小，使不同細分市場之間的差異增加到最大。對于市場決策者而言，進行市場細分的目的是針對每個購買者群體采取獨特的產品或市場營銷組合戰略以求獲得最佳收益。 市場細分分得好有三條好處，一個是獲得消費者高度的忠誠度，一個是保護企業利潤，一個是容易獲得成功。 舉海爾的例子，海爾進入美國市場它的主流產品是什么？冰箱，但不是大冰箱，如果大家到美國或者是看美國電影也可以看到，他們廚房的冰箱非常大，這與他們的生活習慣有關，他們每星期只開車購物一次，開車購物的時候恨不得把一星期的食品買好了，回來放在

30、冰箱里面，所以一定要冰箱很大?？墒呛柕谋洳皇谴蟊?，是小冰箱，那么小冰箱要進入這個市場，怎么辦呢？就要市場細分，就是要找到一個縫隙產品，現在海爾小冰箱在美國學生群體中有相當的買家，因為她符合市場需求。 定制營銷讓企業更有競爭力 最近，海爾推出的“定制冰箱”，所謂定制冰箱，就是消費者需要的冰箱由消費者自己來設計，企業則根據消費者提出的設計要求來定做一種特制冰箱。比如，消費者可根據自己家具的顏色或是自己的喜好，定制自己喜歡的外觀色彩或內置設計的冰箱。他可以選擇“金王子”的外觀，“大王子”的容積，“歐洲型”的內置，“美國型”的線條等等，從而能最大限度滿足了顧客的不同需求。 對于這一舉措的市場反應

31、，下面的數字提供了有力的說明：從2000年8月海爾推出“定制冰箱”只一個月時間，就從網上接到了多達100余萬臺的要貨訂單。這個數字的涵義是什么？1995年，海爾冰箱年產量首次突破100萬臺，不到5年時間，現定制冰箱一個月便刷新了這個記錄。相當于海爾冰箱全年產銷量的13。 定制營銷，有“個性”的營銷 消費者希望自己購買的產品能顯示出自己獨特的個性，這就要求企業生產的產品品種豐富，不相雷同。 于是，定制營銷應運而生。 定制營銷，是指企業在大規模生產的基礎上，將每一位顧客都視為一個單獨的細分市場，根據個人的特定需求來進行市場營銷組合，以滿足每位顧客的特定需求的一種營銷方式?，F代的定制營銷與以往的手工

32、定做不同，定制營銷是在簡單的大規模生產不能滿足消費者多樣化、個性化需求的情況下提出來的，其最突出的特點是根據顧客的特殊要求來進行產品生產。 定制營銷的優點 1、 能極大地滿足消費者的個性化需求，提高企業的競爭力。對此，海爾的“定制冰箱” 服務已充分說明這一點。 2、以銷定產，減少了庫存積壓傳統的營銷模式中，企業通過追求規模經濟，努力降低單位產品的成本和擴大產量。來實現利潤最大化。這在賣方市場中當然是很有競爭力的。但隨著買方市場的形成。這種大規模的生產產品品種的雷同，必然導致產品的滯銷和積壓，造成資源的閑置和浪費，定制營銷則很好地避免了這一點。因為這時企業是根據顧客的實際訂單來生產，真正實現了以

33、需定產，因而幾乎沒有庫存積壓，這大大加快了企業資金的周轉速度。同時也減少了社會資源的浪費。 3、有利于促進企業的不斷發展，創新是企業永?；盍Φ闹匾蛩?。但創新必須與市場及顧客的需求相結合。否則將不利于企業的競爭與發展。傳統的營銷模式中。企業的研發人員中通過市場調查與分析來挖掘新的市場需求，繼而推出新產品。這種方法受研究人員能力的制約，很容易被錯誤的調查結果所誤導。 而在定制營銷中，顧客可直接參與產品的設計，企業也根據顧客的意見直接改進產品，從而達到產品，技術上的創新，并能始終與顧客的需求保持一致，從而促進企業的不斷發展。 定制營銷并非十全十美 當然，定制營銷也并非十全十美，它也有其不利的一面。

34、首先由于定制營銷將每一位顧客視作一個單獨的細分市場，這固然可使每一個顧客按其不同的需求和特征得到有區別的對待，使企業更好地服務于顧客。但另一方面也將導致市場營銷工作的復雜化，經營成本的增加以及經營風險的加大。其次，技術的進步和信息的快速傳播，使產品的差異日趨淡化，今日的特殊產品及服務，到明天則可能就大眾化了。產品、服務獨特性的長期維護工作因而變得極為不容易。定制營銷的實施條件，定制營銷的實施要求企業具有過硬的軟硬件條件。首先企業應加強信息基礎設施建設。信息是溝通企業與顧客的載體，沒有暢捷的溝通渠道，企業無法及時了解顧客的需求，顧客也無法確切表達自己需要什么產品，目前，Internet、信息高速

35、公路、衛星通信、聲像一體化可視電話等的發展為這一問題提供了很好的解決途徑。海爾“定制冰箱”的成功，與它完善的電子商務網絡設施是分不開的。 其次企業必須建立柔性生產系統。柔性生產系統的發展是大規模定制營銷實現的關鍵。 這里所說的“柔性”是相對于50年代發展起來的硬性標準化自動生產方式而言的。柔性生產系統一般由數控機床、多功能加工中心及機器人組成，它只要改變控制軟件就可以適應不同品種式樣的加工要求，從而使企業的生產裝配線具有了快速調整的能力。 第三，也是最重要的，定制營銷的成功實施必須建立在企業卓越的管理系統之上。沒有過硬的管理，“定制營銷”的實施是將很難實現的，比如海爾的“定制冰箱”服務，設計系

36、統、模具制造系統，生產、配送、支付、服務、都比普通冰箱的要求高的多，假如消費者看中了 “金王子”的外觀，“大王子”的容積，“歐洲型”的內置，“美國型”的線條，設計人員就需要對其進行科學的搭配，模具要重新制作、生產線要重新調試，配送系統要送對型號，服務系統要清楚這種機型的配置。一臺冰箱容易做到，而幾百萬臺各不相同的冰箱要做到絲毫不差決不是一般的企業能做到的。事實上，海爾為獲得這種神速的成功，數年前就已進行了觀念和技術上的磨練。 另海爾產品細分市場還有些： 1、海爾根據消費者夏天洗衣次數多、單次量少的特點，推出了省水省電型的“小神童”系列洗衣機； 2、海爾改善洗衣機通水裝置，解決了四川農民提出的洗

37、衣機既洗衣服又洗地瓜； 3、海爾進軍日本市場時，細分市場，推出小型的、適合單身白領使用的洗衣機。 案例七：歐萊雅集團一、公司背景 法國歐萊雅集團為全球500強企業之一，由發明世界上第一種合成染發劑的法國化學家歐仁.舒萊爾創立于1907年。歷經近一個世紀的努力，歐萊雅從一個小型家庭企業躍居為世界化妝品行業的領頭羊。2003年初，歐萊雅榮登財富評選的2002年度全球最受贊賞公司排行榜第23名，在入選的法國公司中名列榜首。歐萊雅集團的事業遍及150多個國家和地區，在全球擁有283家分公司及100多個代理商，5萬多名員工、42家工廠和500多個優質品牌，產品包括護膚防曬、護發染發、彩妝、香水、衛浴、藥

38、房專銷化妝品和皮膚科疾病輔療護膚品等。 二、市場細分策略 巴黎歐萊雅進入中國市場至今，以其與眾不同的優雅品牌形象，加上全球頂尖演員、模特的熱情演繹，向公眾充分展示了“巴黎歐萊雅，你值得擁有”的理念。目前已在全國近百個大中城市的百貨商店及超市設立了近400個形象專柜，并配有專業美容顧問為廣大中國女性提供全面的護膚、彩妝、染發定型等相關服務，深受消費者青睞。回顧上述成功業績，關鍵取決于歐萊雅公司獨特的市場細分策略。 首先，公司從產品的使用對象進行市場細分，主要分成普通消費者用化妝品、專業使用的化妝品，其中，專業使用的化妝品主要是指美容院等專業經營場所使用的產品。 其次，公司將化妝產品的品種進行細分

39、，如彩妝、護膚、染發護發等，同時，對每一品種按照化妝部位、顏色等再進一步細分，如按照人體部位不同將彩妝分為口紅、眼膏、睫毛膏等；再就口紅而言，進一步按照顏色細分為粉紅、大紅、無色等，此外，還按照口紅性質差異將其分為保濕型、明亮型、滋潤型等。如此步步細分，光美寶蓮口紅就達到150多種，而且基本保持每1-2個月就向市場推出新的款式，從而將化妝品的品種細分幾乎推向極限地步。 然后，按照中國地域廣闊特征，鑒于南北、東西地區氣候、習俗、文化等的不同，人們對化妝品的偏好具有明顯的差異。如南方由于氣溫高，人們一般比較少做白日裝或者喜歡使用清淡的裝飾，因此較傾向于淡裝；而北方由于氣候干燥以及文化習俗的緣故，一般都比較