1、商業銀行成本精細化管理思路與運用    長期以來. 在特有的運行機制下. 我國銀行業逐漸形成了重信貸指標、輕內部管理. 重數量增長、輕質量增長的經營特點。隨著國際大融合的趨勢. 管理手段和工具相對落后的國內商業銀行面臨嚴峻的競爭和挑戰。如何利用技術手段. 推行成本精細化管理. 降低經營成本. 全面提升管理水平. 構筑行業競爭優勢. 成為現階段銀行財務管理的核心內容。本文擬通過介紹SAP系統如何實現成本精細化管理. 對國內商業銀行實現財務管理的信息化作一初步的探索。一、成本精細化管理是現階段商業銀行財務管理的核心內容傳統的成本管理是一種“費用控制”方法.

2、費用控制主要由財務部門負責. 采取減少預算、節約開支等方法實現。這種做法存在一定主觀性. 未考慮成本的引發因素. 難以長期奏效。我國加入WTO后. 外資銀行進入步伐加快. 金融產品不斷推陳出新. 市場競爭日益激烈。面對這一形勢. 追求多方位的客戶關系管理和產品個性差異化管理已成為商業銀行提升自身競爭力的主要手段. 銀行需要對每一經營管理活動和業務環節按照集約化經營的要求. 進行投入產出分析。根據成本收益比來確定每一筆業務、每一個部門（網點）、每一個員工的取舍、進退。因此. 產品創新和客戶關系管理的市場化要求使銀行成本管理逐漸轉向全方位、多方面的成本核算. 進而實現對產品、部門、客戶乃至員工的成

3、本收益分析. 為全行產品定價、計劃預算管理、業績考核等提供決策依據。目前. 國內商業銀行在實現系統電子化后. 都積極進行信息化管理的探索。尤其是股份制商業銀行在第二階段的信息化過程中. 基本實現了數據管理的集中存儲和分析. 為系統地將基礎數據轉化為有用的決策信息. 實現成本精細化管理提供了技術條件。近年來. 浦東發展銀行、招商銀行和民生銀行等銀行業“新銳”. 在對外營銷服務水平不斷提高的同時. 相繼引進SAP公司的ERP軟件. 實現了成本核算、控制和分析等方面的信息化管理. 為我國商業銀行實行成本精細化管理. 全面提升內部管理水平. 保證銀行“質量、效益、規模”協調發展進行了積極的探索。二、S

4、AP系統簡介和基本概念SAPR/3系統是國際領先的ERP（Enterprise Resource Planning）企業資源計劃標準軟件. 是一種集成化的企業信息管理系統。它主要包含財務會計（FI）、管理會計（CO）、人力資源（HR）、物料管理（MM）等模塊。各模塊間緊密集成. 可實現數據的一次性輸入和信息共享與交流。另外. 針對不同行業的具體情況. SAP提供金融業等專門的行業解決方案。在SAP金融業解決方案中的盈利分析器PA. 能對銀行每筆交易進行集成化的成本歸集或費用分配. 提供管理決策所需要的有關金融業務盈利情況信息。為更好了解成本精細化管理如何實施. 現將SAP系統中幾個主要的基本概

5、念介紹如下：成本要素：是成本控制范圍所使用的會計科目表中的具體科目. 用于控制收入及費用分類和分配。當使用成本要素時. 必須附加一個賬戶分配. 如：成本中心. 一份訂單等。內部訂單：是成本控制區域中的一個組織結構單元. 用以收集、監控和報告內部任務的成本。內部訂單將定期結算到工作明細結構、成本中心、訂單、總賬科目或資產。統計指標：是一個可測量的數量. 用于成本中心和內部訂單的統計數值. 如：成本中心的雇員人數。它可以分配到成本中心、作業類型、間接費用定單、業務處理以及利潤中心。它在間接成本分配中作為一個分配基數使用。三、銀行成本精細化管理應用的基本框架按照成本精細化管理的主要內容. 結合SAP

6、系統的功能模塊. 其應用主要分為成本歸集、預算控制和效益評價三部分。（一）成本歸集成本歸集的基本內容包括產品成本歸集、客戶成本歸集、部門（網點）成本歸集、項目成本歸集和人力資源成本歸集等. 產品成本歸集為其核心內容。（1）產品分類近年來. 隨著營銷管理水平的提高. 針對產品信息化管理的要求. 股份制商業銀行基本上已建立起統一的產品目錄雛形。在SAP系統PA中. 可根據現有的個人業務、公司業務、同業和投資業務四個產品大類建立對應的產品組. 然后按樹狀結構實行產品細分。如：個人業務細分為個人貸款、個人存款和個人中間業務。個人貸款又再細分為個人住房按揭、汽車按揭和抵押貸款等底層的明細產品類別等。（2

7、）產品成本的確認產品直接成本在PA中可按照每筆業務交易的產品類別、期限（FTP段）、本息收付的方式、利率條件等進行判斷后. 再確定相應的FTP或相應的數據需求計算直接成本。如存款的直接成本體現為利息成本. 而貸款的直接成本由資金轉移價格成本計算而得。在SAP中產品直接成本也包含直接記入獲利能力段的營業費用。產品間接成本：直接成本加上產品應分攤的營業費用、資本成本、風險成本等全面成本. 得出各類產品或產品組的全成本。（3）間接費用的分攤方法所有未直接計入PA獲利能力段的間接費用都要進行分攤處理。在SAP管理會計模塊（CO）中可將間接費用分為人工費用、場地費用、設備費用、營銷費用、行政費用和運營費

8、用等6類次級成本要素. 然后設定車輛行駛里程數、部門人員、占用面積、設備價值、營業收入等統計指標. 將次級成本要素分攤到產品組以及明細產品. 具體分攤路徑和標準為：公共分攤部門向業務部門、業務支持部門和管理部門分攤：對于車輛折舊、維修等費用. 按照行車里程數攤入用車部門；對于營業用房等折舊和水電等相關費用. 按照部門占用面積進行分攤；對于人員費用. 按照人數進行分攤；總行業務支持和管理部門到分行的業務支持部門、管理部門及總行的業務部門的間接成本按營業收入分攤；分行管理部門6類次級成本要素. 根據費用類型按照人工耗時、占用面積、設備價值、營業收入等攤入支行；分行業務支持部門費用和支行費用向所支持

9、的產品組的分攤. 按照各類產品的人工耗時攤入；產品組向其明細產品分攤. 根據6類成本類型按活動賬戶數、新增賬戶數、營業收入等統計指標分配到明細產品中。（4）資本及風險成本的分攤資本成本、風險成本等間接成本可根據風險程度在產品或客戶間分配。分配到業務單元的資本取決于業務規模（如資產）和風險程度。因此. 一個規模小但風險高的單位所承擔的資本. 可能與規模大但業務風險低的單位承擔的一樣或更多。產品成本歸集和分配后. 結合產品的收入情況. 可計算各產品的經濟附加值（“EVA”）或經濟利潤. 然后通過PA或者商業智能集成（“BW”）生成標準或更高級的盈利分析報表. 進行盈利能力分析。在產品盈利能力分析中

10、. 同時可以增加產品分銷渠道和載體等特性. 從而能夠依據產品不同的屬性進行全面的盈利能力分析。客戶成本通過全行統一且惟一的客戶號進行歸集. 方法與產品成本歸集類似。在SAP中. 可將所有的客戶按照公司客戶、個人客戶、同業客戶定義客戶組。然后按照公司行業、個人職業特性. 金融機構類別等對以上客戶組進行成本歸集. 然后結合客戶信息系統、核心賬務以及資金交易系統的數據進行盈利情況分析。同時. 對客戶區域、VIP和普通客戶等特性的設置. 將允許對不同地區以及貴賓客戶的貢獻度進行多維的比較分析。3.部門（網點）成本歸集歸集部門成本. 首先要涉及到整個銀行內部組織機構在SAP中的設置. 比如公司代碼和集團

11、的定義以及成本中心結構和利潤中心結構的設置。對于分行為獨立向外出具報表的單位. 可將每個分行作為公司代碼單位. 所有分行匯總為集團. 集團出具合并的統一報表。每個支行網點作為公司代碼下的最底層單元. 分別對應一個利潤中心和成本中心. 每個機關部門作為一個成本中心. 但所有的機關部門組成一個利潤中心. 然后按照現有的樹狀組織結構分別匯總為成本中心組和利潤中心組。按成本來源統計. 部門（網點）成本主要由以下部分組成：（1）直接記入成本中心的成本；（2）真實型內部訂單歸集后. 通過訂單結算后分配入成本中心的費用；（3）通過次級成本要素分攤入的成本。項目是指銀行經營活動過程中所產生的投入大、范圍廣、涉

12、及多項成本要素產生的一攬子經營管理活動. 如某個營銷活動. 包括參與的人員費用、廣告宣傳費和客戶維護等成本。在SAP中. 項目成本歸集通過內部訂單來實現. 對每個活動項目分別建立內部訂單. 在項目發生過程中分別將成本要素記入內部訂單. 為每個項目的效益評價提供依據。內部訂單的預算功能. 同時可以實現對項目成本進行控制的目的。由于內部訂單極其靈活的功能. 其使用擴展到具體某個對象的歸集。如通過統計型訂單對車輛成本統計. 確定單車成本。通過真實型訂單對共用固定資產（如車隊管理的車輛）等成本進行歸集. 然后按照統計指標的權數分配標準（如部門用車的里程數）確定的結算規則. 將訂單中的費用分配到相應的責

13、任成本中心。這樣. 對期間成本周期性地進行事后分配. 能有效提高核算工作效率。通過對人力資源成本的計量歸集. 可以為銀行人力資源的利用、員工績效評價提供可靠的定量依據。人力資源成本通常分為：人員獲得（招聘）成本、員工增值（培訓）成本、日常使用（工資和福利性支出）成本和業務開支成本四類。在SAP中人員成本可通過人力資源模塊、總賬會計和差旅模塊進行歸集。對獲得、增值和日常使用成本的計量. 主要由人力資源模塊進行。由于員工主數據中包括員工所屬成本中心. 因此. 相應的人員成本同時反映為部門成本。除差旅費用外. 在差旅模塊也可同時歸集包括員工招待費、會議費等業務性支出以及員工電話、車改和醫藥費等福利性

14、支出等。（二）預算控制投資管理、基金管理模塊和內部訂單等功能可使SAP在資產采購、項目及部門費用支出等方面實現事前控制。例如. 在進行固定資產、廣告宣傳和耗材采購時. 如果超過部門或項目預算則不能進行采購訂單創建。而且SAP提供的全方位、分層次的科目預算功能. 使上級部門可根據需要對下級單位進行部門費用科目控制。此外. 通過人力資源模塊的員工主數據中差旅優惠級別的設定. 能夠定義每個員工的差旅報銷標準. 結合其由員工在客戶端錄入報銷申請的分布式操作模式. 使系統在實現成本控制目的的同時. 有效減輕財務人員成本核算到人造成的工作壓力。（三）效益評價效益評價主要包括對支行及部門業績評價、對經營對象

15、即產品和客戶等獲利能力的評價. 以及對員工和項目的投入產出評價。例如對支行、部門的效益評價. 可依據系統提供的成本基礎資料. 計算分層次的盈利指標. 如邊際利潤、營運利潤、網點利潤和利潤貢獻（分、支行經營利潤減分攤的總行費用）. 評價經營單位的創利水平、淘汰利用情況等。而對經營對象的業務評價主要針對業務品種和客戶的創利能力. 通過編制投入產出報表來完成。由于SAP系統的高度集成性. 各模塊在獨自運行的基礎上. 可以處理其他模塊或外部系統的信息. 尤其在經營單位和經營對象效益評價方面. 例如PA在進行產品獲利能力分析時. 需要來自FI/CO模塊的成本數據. 另一方面也需要來自核心財務系統以及資金

16、交易等外部系統的產品收入數據. 整理生成各類分析報表。對于具有成熟的、專業的業績評價系統（如客戶經理考核系統）的銀行. 則需要對SAP中的數據進行處理. 生成適合專業系統處理的數據。特別需要指出的是. 效益評價的實現要求SAP和外部系統之間進行大量、頻繁的數據轉換。因此. 外部系統能否支持、提供這些信息、或者外部系統能否支持SAP提供的信息. 將影響業績評價功能的實現。四、銀行成本精細化管理應用中需要注意的幾個問題SAP系統是遵循國際企業的管理實踐和經驗而設計和開發的。因此. 其功能設計和方案可能與國內銀行業的管理現狀存在相當大的差距。要使SAP更好地服務于國內商業銀行的成本精細化管理. 我們

17、還必須注意以下幾個問題：（一）盈利能力分析與銀行業績考核的關系SAP PA模塊的功能定位于分析對象的盈利能力分析. 并不構成全面的業績考核. 不是一個獨立、完整意義上的業績考核管理系統。例如新產品處于推廣階段. 對新產品的評價不能僅看其盈利能力. 應主要關注其市場滲透能力和對其他產品的服務功能。如果僅以盈利能力等財務成果作為退出或進入等決策依據. 可能會造成戰略性失誤。因此. 如果進行全面的業績考核. 則必須再選擇SAP的其他模塊或依靠專業的業績評價和考核系統。（二）FTP和資本成本確定中存在問題對盈利能力分析的影響FTP資金轉移價格是銀行管理會計意義上的內部資金轉移價格. 在SAP系統PA中用于確定每筆業務交易資金的機會成本（直接成本）或收益. 主要按照資金市場交易價格來確定。但由于國內資金交易品種不全. 利率市場化程度不高. 容易導致FTP數據失真。另外. “政府之手”和市場操縱行為等非市場因素會使銀行股票的Beta偏離正常水平. 根據CAPM模型確定的資本成本可能會扭曲. 從而影響獲利能力分析結果. 因此. 應考慮有