1、用“薪”情留住好員工在人才流動頻繁的今天，為了留住好員工，什么樣的 薪酬體系才能讓員工滿意？是不是用最高的薪酬，就能吸引 最優秀的員工？顯而易見，良好的企業和良好的薪酬體系一 定分不開。對企業的每一位員工，尤其是優秀員工來說，如 果有良好的“薪”情，更能激發每個員工的工作熱情，從而 使企業保持長久的活力。煙草行業的“薪情”病根我國的煙草企業大多數為國有企業，經歷過國家和行業 的歷次薪酬制度改革，現在的崗位等級工資制存在已久。在 “不患寡而患不均”的觀念影響下，企業依據學歷、工齡、 行政職務等確定薪酬，這種分配方式使“按勞分配”成為表 面形式，員工的薪酬傾向于平均化，不能體現員工在企業內 部的相

2、對價值，也無法充分調動員工的工作積極性，薪酬激 勵效果差。一些企業中技術人員和管理人員的薪酬水平相差比較 大，在工資分配中“承認學歷不承認實際能力”的問題處處 存在，這種薪酬錯位通常也導致專業技術人才缺乏，而管理 職位擠破頭的現象。再者，長期以來沿用企業內部的分配標準，有些簡單勞動崗位的薪酬高于市場平均價格，有些復雜勞動崗位的薪酬又低于市場平均價格，對外不具有競爭性，造成企業想淘汰的人淘汰不出去，想留的人留不住，想引進的人才引不進來，企業和職工隊伍的優勝劣汰機制及市場選聘機制沒有真正建立起來，對企業的發展壯大產生了及為不 利的影響。以“薪情”管理留住優秀員工的原則1. 公平感受原則。公平是薪酬

3、系統的基礎，組織成員對 公平的感受內容：把薪酬與外部其他類似組織（崗位）相比 較所產生的感受；將個人薪酬與組織其他類似職位（或類似 工作的人）的薪酬相比較所產生的感受；對本組織薪酬系統 分配機制和人才價值取向的感受；對本組織薪酬制度執行過 程的嚴格性、公正性和透明性所產生的感受；對最終獲得薪 酬多少的感受。在薪酬管理中，內部公平是管理者必須高度關注的問題。 薪酬激勵的目的是為了充分調動員工的積極性、主動性和創 造性，實現薪酬資源與員工貢獻的最佳配置。薪酬系統的效 力取決于系統的激勵時間和激勵力度。保持薪酬激勵的公平 性，激勵效力才能更加持久。2. 透明原則。增加企業薪酬體系的透明度。在薪酬體系

4、 的制訂、績效考評和薪酬發放的全過程中都要讓員工感受公 平和公正，注意傾聽員工對薪酬制度的意見，讓員工參與薪 酬體系的制訂，在績效考評與薪酬發放中都要及時與員工溝 通，要把每一次薪酬發放都當作是企業管理者與員工進行對 話、交流的機會，幫助員工制訂績效改進計劃，消除員工中 可能存在的抵觸心理。3. 企業發展原則。薪酬戰略必須服從企業的發展戰略。 較低的薪資并不能為企業降低成本，企業應建立具有挑戰性 和吸引力的薪酬體系。薪資水平的設計還需與企業的經營目 標相一致，將高風險、 高績效與高工資、 高收入結合在一起， 既能提高對關鍵人才的吸引力，推動企業的發展，又能有效 控制企業的薪酬總額。薪酬管理的本

5、質是通過激勵員工的工 作積極性，從而提高員工的勞動效率。一個企業的薪酬體系 鼓勵實現公平競爭，則這種薪酬體系充滿無窮活力。以高效的“薪”情管理留住優秀員工1. 構建競爭力薪酬體制。有競爭力的薪酬，為員工提供 有競爭力的薪酬，使他們一進企業便珍惜這份工作，竭盡全 力，把自己的本領都展現出來，是企業CEO的愿望，支付高薪酬的企業往往能吸引并且留住人才，帶來較高的員工滿意 度、更好的績效為企業服務，同時還有較低的離職率。一個 結構合理、 管理良好的績效給薪制度， 應能留住優秀的員工， 淘汰表現較差的員工。為了保持企業在產業中薪資福利的競爭性，吸引優秀的 人才加盟，人力資源部門的一項重要工作，就是進行

6、薪酬調 查，了解產業形態相近的企業在薪資福利方面的資料，以此 為參數，制定薪資福利政策。除此之外，如有需要，也可以 聘請專業的管理咨詢公司做相關的調查，實施個別職位的彈 性調整。2. 重視內在報酬。是不是用最高的薪酬就能吸引最優秀 的員工呢 ?的確有些企業是如此，但卻也有一些企業，他們 所支付的薪酬在同業中并不是最高的，卻同樣可以吸引到最 優秀的員工，比如摩托羅拉、IBM ,這是因為企業經營績效、 企業文化、企業聲譽、員工的發展機會等，往往也都是員工 愿不愿意留下來的一個很重要的條件。事實上，薪酬可以劃分為兩類：外在的與內在的。外在 報酬主要指組織提供的金錢、津貼和晉升機會；而內在報酬 則是來

7、自于工作任務本身，如對工作的勝任感、成就感、責 任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻等。 對于知識型員工，內在報酬和員工的工作滿意感有相當大的 關系。因此，企業可以透過工作制度、員工影響力、人力資 本流動政策來執行內在報酬，讓員工從工作中得到最大的滿 足。如此一來，企業減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿 足和提升員工能力，使員工更依賴內在激勵，也使企業從僅 靠金錢激勵員工，加薪再加薪的難題中解脫出來。3. 以績效來引導薪酬。按績效表現來支付薪酬，是有效 薪酬體系的一條基本原則。好的薪酬計劃一定是公平的，薪 酬不與績效相結合，往往是薪酬計劃失敗的重要原因。不少 企業采用了三百六十度績

8、效考核辦法，主管、部屬、客戶、 跨部門同事、同部門同事互相評估。值得注意的是，做績效 評估及管理一定要避免考核目標過于單一，比如對銷售人員 的評估，如果僅從銷售業績來考核，就是典型的目標設計過 于單一，結果會使銷售人員片面追求銷售業績，其他方面都 不顧，反而有害企業的運作。在績效考核方面，以下幾家企業的做法值得借鑒。摩托 羅拉在員工績效考核上設定的目標，不僅包括財務、客戶關 系、員工關系、合作伙伴之間的表現，也包括領導能力、策 略計劃、客戶關注程度、資訊和分析的能力、個人發展過程 管理方法等的考察。思科（Cisco）薪資標準主要跟職位有關， 薪資漲幅根據每個人的能力，績效佳漲幅大，績效平平漲幅

9、 小。通用（GE）則是只獎勵完成高難度工作的員工，薪酬制度 的關鍵原則，是要把薪酬與工作表現直接結合，按實際績效 付酬勞，該公司的準則是“不把薪酬和權力綁在一起” ，如 此一來，即使在職位上沒有得到晉升，薪酬等級也可以根據 績效提升。4. 多多溝通交流。一般來說，員工對薪酬制度的公平性 高度敏感。有些企業為了回避薪酬差距增大所引起的心理壓 力，采取了薪酬保密的做法，有的規定員工不得打聽別人的 薪酬，有的告誡員工不得在內部或外部公開各自的薪酬，甚 至宣布一經查實，違反規定者立刻辭退。個人若是把自身收 入做為隱私看待，那是他的權利；但把薪酬保密當做企業的 一項制度規定，就要權衡它的利弊。薪酬保密常

10、會被認為在 搞“黑箱操作” ，很容易誘發員工對薪酬制度是否公平合理 的疑慮。在許多管理制度、薪酬體系完善的企業中，都極力宣揚 薪酬體系的透明度，薪資級別都是公開的，每級的級差也是 公開的。事實證明，這樣做并沒有產生負面影響，而是有積 極作用，因為員工清楚，我拿眼下這份工資，是因為我做了 哪些工作，如果我努力，我會成長到哪個級別，享受何等待 遇。5. 讓員工參與到薪酬設計中來。如今確有部分企業甚至 讓員工參與到薪酬制度的設計當中來；因為他們認為，員工 參與薪酬制度可以增強團隊觀念。員工如果能參加薪酬設計， 在心理上就會感到自己是整個企業團隊的一員，而不是一個 單純的被管理者，從而增強員工積極參與

11、企業事務的意識， 會努力為企業的發展獻策。另外，員工在參與制度設計的過程中，可以針對企業薪 酬政策和管理層進行必要的溝通，一方面可以促進管理者與 員工之間的相互信任，另一方面可以讓薪酬制度中的缺陷充 分暴露出來，使得企業可以針對不足的地方，有的放矢地改 進和完善，構建一個更為全面有效的薪酬系統。在選擇員工參與薪酬設計時，要注意不同部門、不同的 背景和身份、不同學歷、不同年齡、不同性別和不同層級人 員的比例。用保密的方式讓員工提出各種意見和建議，然后 將員工的各種意見，用圖表結合資料的方式連接起來，找出 影響員工工作效率的因素。如果是制度上的障礙，就調整薪 酬結構，如果是人為因素 （例如主管考評不公正等 ），就改善 其他的配套制度，并透過溝通和調查，確定員工能夠認同的 合理