1、亳州職業(yè)技術(shù)學(xué)院 連鎖經(jīng)營管理實(shí)務(wù) 案例集連鎖經(jīng)營管理實(shí)務(wù)案例集管理學(xué)系連鎖經(jīng)營教研室案例一 ：消費(fèi)需求驅(qū)動(dòng)零售業(yè)態(tài)質(zhì)變心氣在華東各大城市中，“買電腦到宏圖三胞”的標(biāo)語隨處可見。雖然一句口號(hào)并不能清楚地告訴消費(fèi)者為什么非要去宏圖三胞買電腦，但它卻讓許多人開始知道，同樣是買電腦，到宏圖三胞和到別處買或許是不一樣的。 對(duì)于業(yè)內(nèi)人士和普通消費(fèi)者來說，這句口號(hào)所傳達(dá)的含義并不完全一致：業(yè)內(nèi)人士關(guān)注的是口號(hào)背后代表的產(chǎn)業(yè)模式的變化；而產(chǎn)業(yè)模式的變化對(duì)于普通消費(fèi)者來說，看上去好像又沒有太大意義。但是仔細(xì)分析一下我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，實(shí)際情況并沒有表面那么簡單。事實(shí)上，產(chǎn)業(yè)模式的變化不僅直接影響了消費(fèi)者的消費(fèi)模式，

2、同時(shí)也深深影響著消費(fèi)者的消費(fèi)質(zhì)量。新模式叫板老思路在過去的好多年中，去哪里買電腦，對(duì)我們來說似乎算不上一個(gè)大問題。北京的中關(guān)村、南京的珠江路、沈陽的三好街、成都的磨子橋都是大名鼎鼎的電腦配件集散地，去電腦城買電腦對(duì)消費(fèi)者來說已經(jīng)成為順理成章的事情。但是，隨著IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和零售渠道的調(diào)整變化，電腦賣場的形態(tài)開始跳出單一的電腦城模式，步入了多元化發(fā)展的階段。縱觀過去五年國內(nèi)電腦零售終端賣場的格局變化，如果拋開炒作的成分不談，而去探尋事件背后的本質(zhì)，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，無論是國美、大中等家電賣場的躍躍欲試，還是賽博、燦坤等所謂3C賣場的摩拳擦掌，其對(duì)電腦零售業(yè)態(tài)的沖擊都遠(yuǎn)不如宏圖三胞模式的出現(xiàn)來得更具震

3、撼性。作為誕生于江蘇南京的電腦連鎖品牌，宏圖三胞在華東地區(qū)不僅出盡了風(fēng)頭，而且也曾經(jīng)飽受爭議。但不管是出風(fēng)頭還是受爭議，宏圖三胞最引人矚目的地方歸根結(jié)底還是體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)模式上。簡單說，就是宏圖三胞在用一種完全不同于傳統(tǒng)銷售方式的模式在賣電腦。而這種新模式的出現(xiàn)，實(shí)際上就是傳統(tǒng)的“以產(chǎn)品為導(dǎo)向”模式向“以用戶為導(dǎo)向”模式在IT零售終端轉(zhuǎn)移之后的必然結(jié)果。從產(chǎn)品導(dǎo)向到客戶導(dǎo)向從歷史的角度來看，傳統(tǒng)電腦城是典型的產(chǎn)品導(dǎo)向型的產(chǎn)物。廠商制造出來的產(chǎn)品需要銷售通路，于是便有大大小小的商鋪和柜臺(tái)來把這些產(chǎn)品推給消費(fèi)者，但這些產(chǎn)品是否符消費(fèi)者需求，便不是電腦城里這些商鋪和柜臺(tái)所關(guān)心的問題了。宏圖三胞模式之所以

4、說是一種客戶導(dǎo)向型模式，正因?yàn)樗恰胺雌涞蓝兄?，它不必過多去看上游廠商的臉色行事，而是會(huì)以最終消費(fèi)者的需求為其最高追求。換句話說，消費(fèi)者需要什么樣的商品，宏圖三胞就可以去上游廠商那里組織什么樣的商品，然后擺在自己的貨架上向外出售。電腦城三宗罪  嚴(yán)格說來，電腦城并不是一個(gè)經(jīng)營電腦產(chǎn)品的銷售實(shí)體，而僅僅是在扮演房東的角色。它的收入是來自于出租柜臺(tái)和店面以后獲取的租金，并不是銷售電腦產(chǎn)品的營業(yè)所得。而宏圖三胞更像是一個(gè)電腦百貨商店，從進(jìn)貨、上架、銷售、服務(wù)，全部由自己來完成。這種模式對(duì)于傳統(tǒng)的電腦城來說具有很強(qiáng)的顛覆性，因?yàn)樗黄屏穗娔X城發(fā)展中不能突破的幾個(gè)瓶頸。  其一是

5、整體規(guī)模的問題。這就像是大型百貨商場和小商品批發(fā)市場之間的比較，小商品批發(fā)市場雖然看上去規(guī)模很大，但是具體到每個(gè)柜臺(tái)和商戶，它的規(guī)模、實(shí)力、商品種類都不能和大型百貨商場相提并論，因此它實(shí)際上并沒有整體的規(guī)模優(yōu)勢。其二是對(duì)外的誠信問題。凡是到過電腦城的人，無不被誠信問題所困擾，不管是價(jià)格，還是產(chǎn)品的真?zhèn)?，處處都是陷阱。不夸張地說，現(xiàn)在之所以還有用戶去電腦城買東西，很大程度上僅僅是因?yàn)樗麄兇_實(shí)沒有別的地方可去。而對(duì)于宏圖三胞這樣的大型電腦連鎖賣場來說，首先從心理上給消費(fèi)者提供了安全感，其次，也從各種機(jī)制和制度上最大程度保障了消費(fèi)者的權(quán)益。一旦解決了電腦城不能從根本上解決的誠信問題，那么這種模式的競

6、爭力也就有了巨大地提升；  其三是對(duì)內(nèi)惡性競爭問題。電腦城黃金位置的商鋪和柜臺(tái)，其租金不斷攀升，直接導(dǎo)致了商戶經(jīng)營成本的提升，這些增加的成本最終勢必要轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上。而宏圖三胞模式的最大優(yōu)勢之一就在于對(duì)上游進(jìn)行整體采購，由于自身連鎖的性質(zhì)，因此其采購量也必然是一個(gè)龐大的數(shù)字，這本身就是賣場手中掌握的一張跟上游廠商議價(jià)的王牌。當(dāng)然，它也同時(shí)保證了消費(fèi)者最終可以在宏圖三胞的店面中買到比別處價(jià)格便宜許多的電腦產(chǎn)品。 綜上所述，我們很容易看出宏圖三胞模式對(duì)于傳統(tǒng)電腦城潛在的殺傷力，也不難理解這種模式背后的推動(dòng)力在哪里。對(duì)于廠商喊了多年的“以用戶需求導(dǎo)向”，其最佳的詮釋者到目前為止似乎并不是

7、廠商，反而是面對(duì)最終消費(fèi)者的零售賣場，這雖然是在情理之中，但多少也還有點(diǎn)出人意料之外。 討論題：1、根據(jù)本案例說明零售業(yè)態(tài)與零售形態(tài)的區(qū)別。2、你認(rèn)為“消費(fèi)需求”是驅(qū)動(dòng)零售業(yè)態(tài)質(zhì)變的唯一因素嗎？為什么？案例二：零售業(yè)該如何變革心氣中國的零售業(yè)正值發(fā)展的黃金期，行業(yè)中符合消費(fèi)觀念或消費(fèi)趨勢的新興業(yè)態(tài)正呈現(xiàn)出巨大的商機(jī)。同時(shí)，一些潛伏的危機(jī)仍然存在。為了消費(fèi)者，更為了行業(yè)的健康發(fā)展，零售業(yè)該如何變革？為此，筆者特意采訪了業(yè)內(nèi)專家、北京市上品商業(yè)發(fā)展有限責(zé)任公司李炎總經(jīng)理。作為已有四家連鎖門店的商品折扣的創(chuàng)始人，李先生有著多年的零售業(yè)從業(yè)經(jīng)歷，對(duì)于國內(nèi)外零售業(yè)的現(xiàn)況也頗有心得。博物館和展覽

8、館的錯(cuò)覺  錯(cuò)落有致的燈光，色彩斑斕的水波，悠揚(yáng)悅耳的音樂，精致陳列的商品，考究的展板展臺(tái)令人眼花繚亂，目不暇接。這似乎就是現(xiàn)今百貨商場所追求的通常意義上的賣場形象，恍惚間更像是博物館或展覽館?！艾F(xiàn)在的百貨商場極其注重外在形式，過分強(qiáng)調(diào)品牌的形象，商品在這里已經(jīng)失去了其原有的價(jià)值，變成了一種展品消費(fèi)者走進(jìn)這類豪華商場，面對(duì)一個(gè)個(gè)裝修精美的品牌專柜，一方面不知道哪個(gè)牌子合適，另一方面更感覺價(jià)格昂貴，常常無法挑選到自己滿意的商品，甚至還會(huì)有一層心理上的壓力?！崩钛滓会樢娧刂赋隽四壳吧虉龅耐庠趩栴}。  發(fā)達(dá)國家、特別是北美的主流百貨店，簡潔的店面布局，時(shí)尚的招貼廣告，統(tǒng)一的貨架

9、形式，豐滿的商品堆積產(chǎn)品多、品牌強(qiáng)、更新快、檔次合適、潮流因素多元化，成為其最典型的特點(diǎn)?！斑^去，我們認(rèn)為只有豪華裝修的大百貨商場才能做好零售，但外資和新的理念進(jìn)來后，我們才知道，除了某些高端奢侈品店，國外商場的裝修其實(shí)非常簡單，它們采取的是低價(jià)位商品和貼近老百姓的經(jīng)營方式。我們?cè)趪鴥?nèi)引入的新業(yè)態(tài)模式Off-Price銷售形式，正是一種在歐美蓬勃發(fā)展的零售業(yè)模式?！崩钛捉榻B道，“在美國，此種模式的店已形成了品牌效應(yīng)，像Ross、Syms、T.J.Maxx、Marshalls等，大約五六個(gè)品牌，連鎖店就有三四千家。而這類店在我國顯然還處于起步發(fā)展階段。5月19日，在中關(guān)村中芯大廈開業(yè)的上品優(yōu)價(jià)店

10、，將直接冠名以上品Off-Price，要在這方面做有益的嘗試。”  據(jù)了解，與國內(nèi)一般百貨商場不同的是，Off-Price店既重視對(duì)商品品牌的強(qiáng)調(diào)，更注重商品價(jià)格的優(yōu)惠銷售和商品在店內(nèi)的極度豐滿性，所有的商品，銷售價(jià)格比一般正價(jià)優(yōu)惠20%-60%。加上統(tǒng)一的店面裝修和一體化的店面展示，創(chuàng)造出了一種獨(dú)特的優(yōu)惠百貨經(jīng)營模式。在賣場布局上，最大限度的方便顧客選擇商品，強(qiáng)調(diào)以人為本的顧客友好性。處處先從顧客的角度出發(fā)，考慮到怎么才能給顧客帶來方便，不會(huì)讓顧客有“商品太少、難以挑選、價(jià)錢很貴”等感覺，而是通過豐富的商品和令人熟知的品牌，讓消費(fèi)者能夠愉快、方便、沒有心理壓力地挑選自己想要的名牌。

11、在有些國內(nèi)同行眼里，這種看上去有些土氣、不起眼的布局和裝修，恰恰既符合了國外同類商場的潮流，也符合越來越國際化的消費(fèi)者的口味，這是對(duì)國內(nèi)百貨賣場從布局豪華級(jí)別攀高的局面的一種逆反。為供應(yīng)商服務(wù)  為消費(fèi)者服務(wù)，同時(shí)為供應(yīng)商服務(wù)。供應(yīng)商作為零售商最大的合作伙伴，也面臨著眾多的困境，李炎對(duì)此表示了深深地理解：被商場索取的各種費(fèi)用越來越多；終端促銷投入越來越大但效果越來越不理想；賬期過長給供應(yīng)商帶來了更大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；“有銷量，沒利潤”，成為供應(yīng)商與零售商合作最大的傷痛  現(xiàn)在商家都在標(biāo)榜顧客第一，這誠然是毋庸置疑的。但是，供應(yīng)商作為服務(wù)顧客的前提，他們的利益又該由誰來保障呢？”李

12、炎提出了一個(gè)值得零售商們思索的問題。  事實(shí)上，即將開業(yè)的上品Off-Price探索了一種新的模式。上品商業(yè)率先提出了“廠家第一，零成本進(jìn)店”的口號(hào)。在上品優(yōu)價(jià)沒有名目繁多的進(jìn)場費(fèi)、過節(jié)費(fèi)、促銷費(fèi)等等。上品優(yōu)價(jià)的統(tǒng)一賣場、統(tǒng)一貨架，使得供應(yīng)商連裝修費(fèi)都節(jié)省了，將原有百貨商場中虛高的20%的利潤直接讓利給消費(fèi)者。這樣一來，極大減輕了品牌供應(yīng)商的壓力，從而受到供應(yīng)商的支持和歡迎。  在“服務(wù)于供應(yīng)商”理念的指引下，上品Off-Price在回款周期和方式上盡量為供應(yīng)商提供方便。在保證按月結(jié)款的前提下，對(duì)于那些有急用的供應(yīng)商可以考慮采取更加靈活的方式結(jié)算。這樣的回款方式加快了供應(yīng)商

13、的資金回流，也從而保持了和供應(yīng)商良好的長期合作關(guān)系，保證了商場長期發(fā)展的潛力。既賣得出貨，又拿得到錢，此舉深得供應(yīng)商的稱贊。他們不僅利潤總收入不受影響，而且因?yàn)殇N售流水增加，資金周轉(zhuǎn)加快而更加合算，使銷售成本降低了，自然在商品上就會(huì)給消費(fèi)者帶來最直接的優(yōu)惠價(jià)格。 回歸行業(yè)本質(zhì)  著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平在2007中國零售業(yè)發(fā)展高峰論壇上指出：中國的企業(yè)要想在市場經(jīng)濟(jì)的大潮中獲得成功，最缺乏的既不是資金，也不是技術(shù)、人才和管理模式，而是是否能抓住自己所在行業(yè)的行業(yè)本質(zhì)。即便一切條件都具備了，抓不住行業(yè)本質(zhì)仍然難以成功。那么，什么是零售業(yè)的行業(yè)本質(zhì)呢？  西班牙第一、全球第三的服裝零

14、售商Inditex旗下品牌颯拉(Zara)，以“快速反應(yīng)”著稱于流行服飾業(yè)界，其成功的運(yùn)作模式不僅成為業(yè)界的標(biāo)竿，更成為歐美商學(xué)院著名的教學(xué)個(gè)案。商業(yè)評(píng)論把Zara稱為“時(shí)裝行業(yè)中的戴爾電腦”；也有人評(píng)價(jià)Zara為“時(shí)裝行業(yè)的斯沃琪手表”。   Zara最成功的地方在于：把由設(shè)計(jì)到銷售所需的前導(dǎo)時(shí)間大幅縮減，Zara的前導(dǎo)時(shí)間只有12天。它保證了第一時(shí)間為顧客帶來最為時(shí)尚的新款服裝。傳統(tǒng)的服裝零售商由于生產(chǎn)周期長而不能根據(jù)季節(jié)的變化隨時(shí)改變?cè)O(shè)計(jì)或增加新的款式，而Zara由于其快速的生產(chǎn)方式可以隨時(shí)更換產(chǎn)品的數(shù)量、設(shè)計(jì)、面料、色彩，其速度與二十多歲的年輕人改變心意的速度一樣快

15、。  李炎指出，服裝行業(yè)在我國呈現(xiàn)空前的繁榮，服裝品牌也越來越多，而服裝行業(yè)最大的特點(diǎn)在于市場的需求是不確定的，消費(fèi)者需求瞬息萬變，這就要求零售商要保持所售服裝的流動(dòng)性。只有保持品牌的流動(dòng)性才能給消費(fèi)者造成心理暗示，促使消費(fèi)者產(chǎn)生心理期待，激發(fā)尋購熱情。  深諳服裝百貨業(yè)之道的李炎將這一“生意經(jīng)”用到了上品Off-Price，他總結(jié)出的行業(yè)本質(zhì)就是“快速多變”。上品優(yōu)價(jià)所售的國內(nèi)外名牌商品以應(yīng)季的新貨為主，更加緊追當(dāng)季的流行潮流，價(jià)格更有直接的優(yōu)惠?？焖俣嘧?，就是盡最大可能地構(gòu)成各種服裝服飾類商品的多種組合和不斷更新，在最短的周期內(nèi)不斷地加以變化，不斷地補(bǔ)充新品，提供最多最

16、新的商品形式供消費(fèi)者選擇。在上品Off-Price，耐克、阿迪達(dá)斯、Levis、Nautica、Lee、Hush Puppy一個(gè)個(gè)熠熠生輝的名字，全球流行時(shí)尚新品轉(zhuǎn)眼之間出現(xiàn)在了消費(fèi)者身旁，這樣就與顧客追求時(shí)尚的心態(tài)保持了同步，能夠更快地抓住每一個(gè)躍動(dòng)的時(shí)尚訊號(hào)，加上不斷更新的商品內(nèi)容，以此來打動(dòng)和吸引顧客。做理性的消費(fèi)者  隨著生活質(zhì)量的不斷提高以及城市對(duì)外開放程度的加大，70%的國際品牌已經(jīng)選擇在我國登陸，各種知名品牌充斥著各種零售店面。消費(fèi)者對(duì)商品品牌需求不斷增加，消費(fèi)者品牌意識(shí)逐漸增強(qiáng)。名牌商品都有自身的一套語言系統(tǒng)，一個(gè)人所穿的衣服，某種程度上是其生活方式、價(jià)值取向、文化、

17、審美與個(gè)性的綜合反映?？擅粕唐芬餐瑫r(shí)意味著價(jià)格不菲，魚和熊掌難道不能兼得嗎？  “當(dāng)然可以，上品Off-Price的目標(biāo)顧客就是以白領(lǐng)為主體的追求時(shí)尚和提高生活質(zhì)量的大眾消費(fèi)群體，我們稱之為理性的消費(fèi)者。”李炎對(duì)這個(gè)問題給予了肯定的回答。  深諳國外零售行業(yè)現(xiàn)狀的李炎介紹到，在歐美，專營名牌商品優(yōu)惠價(jià)格銷售的連鎖商場，都標(biāo)榜自己的目標(biāo)顧客是“受過教育的”、“中產(chǎn)階層”、“追求時(shí)尚”的人士。他們不會(huì)像一夜暴富的人以“只買最貴的，不買最好的”為行事準(zhǔn)則的一擲千金，只挑豪華名店以體現(xiàn)自己的“身份”；他們絕不虛華而注重實(shí)惠，他們會(huì)為買到最合算的商品而精打細(xì)算，但他們又追求時(shí)尚，講

18、究生活質(zhì)量，認(rèn)可知名品牌。他們是日趨成熟的現(xiàn)代社會(huì)中逐漸壯大起來的中間力量和社會(huì)構(gòu)成，即所謂的中產(chǎn)階層和知識(shí)階層，他們是構(gòu)建和諧、成熟、理性社會(huì)的穩(wěn)定力量和消費(fèi)中堅(jiān)。    從李炎的介紹中可以得知：上品Off-Price是一種非常符合理性消費(fèi)需求的形式。隨著社會(huì)的進(jìn)步發(fā)展，服裝品牌消費(fèi)的觀念已經(jīng)深入人心，而優(yōu)惠的價(jià)格更是能夠吸引消費(fèi)者的重要方式。在上品Off-Price，所有的商品是天天優(yōu)惠、件件優(yōu)惠。他們所推崇的經(jīng)營信條是：Save 20%-60% Everyday(為您的消費(fèi)每天節(jié)省20%-60%)，而且優(yōu)惠的覆蓋面涵蓋各種品牌商品，選擇余地非常大。這對(duì)于追求

19、品牌與實(shí)惠的消費(fèi)者來說，無疑是上佳的選擇。  今天的百貨業(yè)正實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)百貨向現(xiàn)代百貨、從綜合百貨向主題百貨、從單體經(jīng)營向連鎖經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，呈現(xiàn)出多業(yè)態(tài)并存的局面。通過對(duì)李炎的采訪，可以獲悉：Off-Price作為一種新的業(yè)態(tài)，尚有很大的潛力有待挖掘。從百貨業(yè)的發(fā)展角度看，這種業(yè)態(tài)將使零售業(yè)的競爭向更深度和廣度延伸。隨著我國市場開放程度的加深，隨著國民生活水平的提高，隨著品牌意識(shí)的深入，隨著大量品牌的蜂擁而至，國內(nèi)將有更加充足的貨源來培育這個(gè)新興的市場，也將受到更多消費(fèi)者的青睞。上品Off-Price在這方面做出了嘗試。引人注目的品牌，極為優(yōu)惠的價(jià)格，自然、自在、自我的購物環(huán)境，使其成為

20、對(duì)消費(fèi)者的購物極具吸引力之地，也許百貨業(yè)的春天由此到來了！討論題：1、你認(rèn)為零售行業(yè)的本質(zhì)是什么？聯(lián)系實(shí)際談?wù)勀愕目捶ā?、引入發(fā)達(dá)國家的新業(yè)態(tài)模式時(shí)應(yīng)哪些問題？ 案例三 A&P公司的發(fā)展歷程戰(zhàn)略心氣 連鎖業(yè)的開山鼻祖，創(chuàng)辦于1859年的A&P公司真是高壽。從1936年至1972年，該公司一直是美國連鎖超市的前衛(wèi)，領(lǐng)導(dǎo)超市連鎖36載。目前它仍然是美國五大超市連鎖商之一，排名全美零售商前15名，經(jīng)過了近一個(gè)半世紀(jì)，如今仍是年壯時(shí)。下面我們就來看一看該公司的發(fā)展歷程。一、早期發(fā)展 不斷創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)潮流 多少年來，A&P一直被視為美國零售業(yè)的創(chuàng)新者。早在19世紀(jì)60年代，A&a

21、mp;P成為第一家使用商店商標(biāo)的零售商，其咖啡商品一律以“早晨8點(diǎn)咖啡”的牌子售出，其茶葉也是以商店商標(biāo)出售的。在促銷方面A&P于l9世紀(jì)70年代首創(chuàng)消費(fèi)者優(yōu)待基金以鼓勵(lì)忠誠的顧客重復(fù)購買。該公司于1920年推出包裝肉品，這使其成為美國最早的銷售包裝肉品的公司，1924年該公司成為第一個(gè)贊助無線電節(jié)目的食品零售商。在本世紀(jì)30年代超市剛出現(xiàn)時(shí)，A&P公司的分店競爭力不強(qiáng)，營業(yè)額直線下降，之后A&P公司迅速改變店鋪形態(tài)，到1936年就擁有5000多家超市。從此開始稱霸美國超市行業(yè)。直到本世紀(jì)60年代，A&P才開始走上了下坡路。二、百歲高齡 老牛拉車，蹣躕不前 A&

22、amp;P公司在其百歲之后也曾歷經(jīng)了一段舉步維艱的日子。20世紀(jì)60年代，該公司在美國超市領(lǐng)域的食品銷售市場占有率從10%降至6%，利潤 >利潤從5700萬美元降至5000萬美元。1975年公司虧損達(dá)1.57億美元。在整個(gè)60、70年代，A&P公司的主要競爭對(duì)手均快速成長，只有該公司徘徊不前。 50年代，A&P投巨款建立了自己的大型食品加工廠，該廠面積13.9萬平方米，蔚為壯觀，可以說是當(dāng)時(shí)美國最大的食品加工廠。公司的目的是實(shí)施高度一體化的經(jīng)營，自己生產(chǎn)食品貼上自己的商標(biāo)，在自己的超級(jí)市場銷售。60年代該廠落成。建成之日，正是A&P公司衰落之時(shí)，工廠成為A%P公司

23、的負(fù)擔(dān)，耗費(fèi)了公司大量的資金與精力。 19781981年，公司連續(xù)虧損4年。1979年在A&P公司陷入困境之時(shí)，德國最大的零售商騰格曼公司購買了其50%的股權(quán)，實(shí)施了對(duì)A&P公司的改組，以謀求A&P的復(fù)興。三、近期復(fù)興 緊跟時(shí)代，返老還童 為了使A&P重新振興，公司重金聘用了美國另一大型超市連鎖店的總經(jīng)理吉姆·伍德。伍德上任后，實(shí)行大刀闊斧的改革，甩掉破舊的包袱，輕裝上陣。一是實(shí)施店鋪改造與擴(kuò)張兼并活動(dòng)。二是開展多種業(yè)態(tài)經(jīng)營。三是實(shí)施管理改革，降低工資成本水平。四是在產(chǎn)品策略上，增加適應(yīng)現(xiàn)代生活方式的商品，以滿足顧客一站購齊(OneStopBuying

24、)的需要。五是注重規(guī)劃。公司制訂了明確的銷售計(jì)劃和利潤目標(biāo)，并具體落實(shí)到分店經(jīng)理上，使分店經(jīng)理承擔(dān)利潤及銷售責(zé)任，對(duì)計(jì)劃完成好的分店經(jīng)理，實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)。六是采用現(xiàn)代計(jì)算機(jī)及電信技術(shù)，提高營運(yùn)效率，降低經(jīng)營成本。 此外，A&P的店鋪形象與廣告也獨(dú)樹一幟。其新的店鋪以全新勢態(tài)出現(xiàn)，嶄新、明亮、以黑白兩色為主的店鋪成為主流。新店鋪的設(shè)計(jì)包括規(guī)劃、建筑設(shè)計(jì)、燈光照明、裝飾設(shè)計(jì)、圖形設(shè)計(jì)、商品陳列等一系列方面。店鋪布置完全可以從店外看得見，顧客透過巨大的海洋食品和鮮肉的圖案前所堆積的新鮮蔬菜和水果可看到商店的所有部分。墻壁上的大型圖片提供了許多可從店內(nèi)任何角度看到的模型，這些圖片，增加了各部的亮色，

25、并由通道指示牌反復(fù)指示。A&P的廣告已成為公司的有力競爭武器。北美洲最大的廣告生產(chǎn)機(jī)構(gòu)歸A&P公司的總部所有，其印刷機(jī)構(gòu)不足最大的，而在技術(shù)上是領(lǐng)先的。在美國的50家大連鎖企業(yè)中，A&P是唯一一家全部自己承擔(dān)廣告印刷的公司。伍德掛帥后，公司開始為所有分店提供廣告設(shè)計(jì)和制作服務(wù)?，F(xiàn)在該公司的廣告訌設(shè)計(jì)也各分店自行完成并隨時(shí)變更廣告的顏色和內(nèi)容，整個(gè)公司的廣告資料、廣告設(shè)計(jì)由電腦網(wǎng)絡(luò)連接，使廣告成為靈活而富有競爭力的武器。 通過一系列重拳出擊，A&P公司終于走出低谷，重新煥發(fā)出活力。1985年公司銷售額達(dá)66億美元，稅后利潤8829萬美元,1990年銷售額高達(dá)113

26、億美元，稅后利潤1.5億美元。討論題 ：1.A&P公司的發(fā)展歷程說明什么？ 2.A&P公司20世紀(jì)中期衰落的原因是什么？ 3.A&P公司近期復(fù)興的原因是什么？ 4.A&P公司的發(fā)展歷程有什么啟示？案例四 永和豆?jié){的成功戰(zhàn)略心氣連鎖經(jīng)營是一種商業(yè)組織形式和經(jīng)營制度，它是適應(yīng)大工業(yè)生產(chǎn)的一種新型流通組織形式，其實(shí)質(zhì)是把現(xiàn)代大工業(yè)、大生產(chǎn)的組織原則應(yīng)用于商品流通領(lǐng)域，達(dá)到提高協(xié)調(diào)運(yùn)作能力和規(guī)模效益的目的。我國餐飲業(yè)已步入微利時(shí)代，一方面餐飲業(yè)經(jīng)營陷入困境（據(jù)統(tǒng)計(jì)約有70處于保本經(jīng)營或嚴(yán)重虧損），生存發(fā)展舉步維艱，另一方面，由于人們生活水平的提高，對(duì)餐飲業(yè)服務(wù)水平和餐飲

27、衛(wèi)生質(zhì)量以及方便快速的要求越來越高。而餐飲業(yè)連鎖經(jīng)營在我國經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)的城市中開始興起，滿足了廣大人民群眾在生活水準(zhǔn)提高情況下的對(duì)餐飲業(yè)更高的需求，給我國餐飲業(yè)帶來了新的氣象。全國大部分地區(qū)連鎖餐飲業(yè)零售額增幅明顯，而且連鎖餐飲企業(yè)業(yè)態(tài)仍然以正餐和快餐為主，大型連鎖餐飲企業(yè)的主導(dǎo)作用是十分的顯著的。餐飲市場從傳統(tǒng)的色香味型，并以味為主轉(zhuǎn)為更加注重安全衛(wèi)生、健康營養(yǎng)的消費(fèi)。安全、健康的餐飲消費(fèi)成為餐飲企業(yè)與消費(fèi)者的共同追求，餐飲企業(yè)經(jīng)營者行為規(guī)范，促進(jìn)了餐飲企業(yè)質(zhì)量的提高。連鎖經(jīng)營替代了傳統(tǒng)餐飲業(yè)隨意加工、單店作坊式經(jīng)營、人為經(jīng)驗(yàn)式的管理，使餐飲業(yè)向產(chǎn)業(yè)化、連鎖化、集團(tuán)化、現(xiàn)代化和信息化的方向邁進(jìn)

28、。但隨著連鎖業(yè)的發(fā)展，面向大眾消費(fèi)成為了餐飲業(yè)的主流。近些年餐飲連鎖市場中，發(fā)展迅速、做的成功的還主要是麥當(dāng)勞、肯德基這些洋快餐，中式連鎖餐飲能否也涌現(xiàn)出世界性的連鎖品牌，一直是人們特別是國人議論已久的話題； 永和豆?jié){是來自寶島臺(tái)灣的餐飲連鎖企業(yè)。自1985年注冊(cè)商標(biāo)以來，就一直秉承：“以顧客滿意為中心”的經(jīng)營服務(wù)理念，提出經(jīng)營健康速食新風(fēng)味的產(chǎn)品決策，將“永遠(yuǎn)的朋友、和樂的家庭”做為公司的服務(wù)宗旨。憑借精良的技術(shù)及對(duì)健康品質(zhì)的堅(jiān)持，迅速使永和豆?jié){餐飲連鎖店成為二岸三地中式早餐及中式餐連鎖的知名品牌。遍布包括港、澳、臺(tái)地區(qū)的50多個(gè)大中城市。并且積極拓展國際市場，參與到國際競爭的舞臺(tái)上，使永和

29、豆?jié){的網(wǎng)絡(luò)覆蓋到了全世界，其商品及連鎖店行銷到亞洲（臺(tái)、港、新、馬、菲等）、北美洲、南美洲等20余國和地區(qū)，力求讓全世界有華人的地方都能喝到永和豆?jié){。公司在拓展國際市場的同時(shí)，也意識(shí)到了大陸市場發(fā)展的潛力，故特于90年代在上海設(shè)立了永和豆?jié){加盟總部及直營店，確立以中國大陸為戰(zhàn)略中心的地位，為永和豆?jié){連鎖店拓展全球網(wǎng)絡(luò)奠定了更堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。21世紀(jì)的弘奇食品將深入世界各地，在祖國大陸將采用區(qū)域授權(quán)代理及特許加盟為主的戰(zhàn)略方式，提供每位授權(quán)經(jīng)營者及連鎖加盟主強(qiáng)勢的品牌識(shí)別、成功的經(jīng)營know-how、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)營輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。目前，僅麾下的永和豆?jié){連鎖店就已發(fā)展到了100多家，對(duì)于加盟總部、加盟商及

30、信賴永和豆?jié){品的消費(fèi)者而言，無疑是你贏、我贏、他贏的“多贏”形式，讓每位加入永和豆?jié){體系的朋友都不只是停留在片刻的熱血沸騰上而是真正的幫助其獲致創(chuàng)業(yè)的成功，登上事業(yè)的顛峰。 在未來三年，永和豆?jié){店面總數(shù)有望達(dá)到500家。從創(chuàng)業(yè)初期僅為300萬元的經(jīng)營收入，到如今超過6個(gè)億的經(jīng)營業(yè)績，遍及大江南北的永和豆?jié){，正引領(lǐng)中式快餐闖世界。 對(duì)于如何成功的進(jìn)行連鎖經(jīng)營，永和豆?jié){的管理者們有著深刻的體味和清醒的思考，一個(gè)好的連鎖業(yè)態(tài)并不一定就能夠保證就會(huì)做成功！連鎖加盟模式成功的關(guān)鍵，在于先建直營店，再以加盟形式鋪開；在于既能連起來，又能鎖得住；在于產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和一致化是連鎖加盟企業(yè)的核心工作；在于品牌，品

31、牌是連鎖業(yè)的生命，同業(yè)無序競爭會(huì)給全行業(yè)帶來嚴(yán)重危機(jī)；在于產(chǎn)品貼近市場，實(shí)現(xiàn)本土化，可有效增強(qiáng)連鎖企業(yè)活力?；谶@些理念，永和豆?jié){林總認(rèn)為，成功打造國際性的永和豆?jié){連鎖品牌的關(guān)鍵，一要營造好永和豆?jié){品牌化的企業(yè)文化底蘊(yùn)，“永遠(yuǎn)的朋友、和樂的家庭”，有序經(jīng)營和氣生財(cái)，讓永和的加盟總部、加盟商及信賴永和豆?jié){品的消費(fèi)者而言，都建立在你贏、我贏、他贏的“多贏”的快樂形式基礎(chǔ)上，提供每位授權(quán)經(jīng)營者及連鎖加盟主強(qiáng)勢的品牌識(shí)別、成功的經(jīng)營know-how、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)營輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，構(gòu)筑永和永久的永和風(fēng)、中國情、多方共贏、企業(yè)形象、品牌商標(biāo)等的永和企業(yè)文化。 第二要建立永和豆?jié){特有的可復(fù)制的規(guī)范模式和作業(yè)流

32、程（顯式規(guī)范），建立永和豆?jié){的潛規(guī)則體系,通過統(tǒng)一的作業(yè)規(guī)程保持永和豆?jié){每家門店產(chǎn)品、服務(wù)高度的一致性，將復(fù)雜的烹調(diào)工作分解成簡單的幾個(gè)步驟，將生產(chǎn)流程細(xì)化、定型化，嚴(yán)格按程序操作。比如永和豆?jié){的炸油條，各個(gè)師傅都要到區(qū)域總部做統(tǒng)一的技術(shù)培訓(xùn)。而且油條的前處理都是一樣的，送到各個(gè)加盟店都是已經(jīng)做好的半成品。而且各個(gè)店有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，也就是說一根油條它多少的重量，它的成形標(biāo)準(zhǔn)是如何，那它油度要幾度，它要轉(zhuǎn)翻多久，讓它變成我們看到的這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的油條。很多消費(fèi)者有時(shí)候認(rèn)為永和豆?jié){的東西很貴，油條兩塊錢，豆?jié){兩塊錢，可外邊路邊攤買的只要五毛錢就有了，但是他們不了解，永和的油都是炸了兩百根油條就換掉

33、了，再也不用了。通過每一環(huán)節(jié)的規(guī)范作業(yè)流程為消費(fèi)者提供統(tǒng)一品質(zhì)、健康便利的產(chǎn)品和服務(wù)。 第三點(diǎn)，也是非常重要的就是要有保證永和豆?jié){規(guī)范運(yùn)作的有效手段，特別是運(yùn)用高科技信息技術(shù)保證永和作業(yè)流程不走樣、連鎖體系的統(tǒng)一經(jīng)營，永和豆?jié){集團(tuán)的管理者們深深明白信息化對(duì)當(dāng)前餐飲連鎖企業(yè)而言，是在激烈競爭中突圍而出的致勝之道！ 然而，如何才能讓信息技術(shù)成為永和豆?jié){的管理利器？成為永和管理的實(shí)用工具呢？對(duì)此，永和的管理者們顯示了其獨(dú)到的決策藝術(shù)，永和豆?jié){的管理者們用了三年時(shí)間規(guī)劃集團(tuán)的信息管理之路，而三年中足足花費(fèi)了兩年時(shí)間，用于選擇永和信息化的合作伙伴，這就是永和獨(dú)到之處，只有好的合作伙伴才能量體裁衣、事半功

34、倍、提升自我！在選定了合作伙伴-國內(nèi)知名餐飲軟件供應(yīng)商上海正品貴德軟件公司后，只用了一年時(shí)間，建立起了永和豆?jié){獨(dú)具特色的包括永和豆?jié){總部、連鎖店、中央廚房、配送中心等全面的信息管理系統(tǒng)-正品g6在線作業(yè)流程系統(tǒng)。通過這套系統(tǒng)，永和集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了一項(xiàng)項(xiàng)實(shí)用的永和規(guī)范化作業(yè)規(guī)程，以此打造自己的標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營體系； 門店開單出菜流程：在永和豆?jié){的門店，都安裝了觸屏幕點(diǎn)菜pos機(jī)。觸屏幕pos機(jī)的采用，令點(diǎn)菜落單的工作更快捷更準(zhǔn)確，服務(wù)員不用再牢記食品編號(hào)，減少了出錯(cuò)的機(jī)會(huì)。出品部打印機(jī)自動(dòng)出單，使服務(wù)員不用再穿梭于用餐區(qū)及各個(gè)出品部，即提高了效率，又杜絕了舞弊，又讓服務(wù)員有更多時(shí)間服務(wù)客人！ 店長對(duì)帳流程：

35、讓店長從以往的繁復(fù)帳務(wù)核對(duì)中解脫出來，電腦對(duì)帳稽核流程讓賬目清晰、責(zé)任明確，讓店長們有更多時(shí)間集中精神去服務(wù)顧客，提升服務(wù)質(zhì)素。 菜品配料表流程：控制原料配比，以及與之對(duì)應(yīng)的作業(yè)內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)永和菜品制作的標(biāo)準(zhǔn)化，比如一只蒸包里食鹽、味精放多少克，以及烹飪火候、用料、動(dòng)作等都有嚴(yán)格規(guī)定。門店進(jìn)貨控制流程：通過菜品千次成功率進(jìn)行門店進(jìn)貨控制，讓門店進(jìn)貨不再憑感覺，而是依靠經(jīng)營數(shù)據(jù)和科學(xué)分析進(jìn)貨，對(duì)商品即不多進(jìn)壓庫存、也不少進(jìn)影響銷售，減少資金積壓。 菜品編排流程：通過各門店菜點(diǎn)的銷售數(shù)量，種類分析和比較，幫助各分店決定最佳的菜譜及定價(jià)，幫助門店有針對(duì)性的制定銷售計(jì)劃和菜品編排，創(chuàng)造利潤。加工廠控制流

36、程：關(guān)鍵點(diǎn)管理，控制“得率”，控制生產(chǎn)過程中的前處理損耗和生產(chǎn)損耗。等等。同時(shí)，永和豆?jié){通過系統(tǒng)中先進(jìn)的數(shù)據(jù)集聯(lián)技術(shù)，將永和總部、配送中心、各門店、倉庫、加工廠聯(lián)接為如在一起的一個(gè)局域網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，異地管理不再成為難題，建立了以總部為管理中樞，以配送中心為信息中樞的一體化統(tǒng)一管理網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)總部、配送中心、門店、倉庫、加工廠（中心廚房）的各異地點(diǎn)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)傳遞、業(yè)務(wù)處理?？偛?、配送中心成為財(cái)流、物流、信息流的管理中心，及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞有關(guān)采購、庫存、配送、銷售、財(cái)務(wù)票據(jù)、人事安排、自營預(yù)測、工作進(jìn)度等多方面信息，提高企業(yè)對(duì)市場的反應(yīng)速度，經(jīng)濟(jì)效益和管理效率，總部透過這一實(shí)時(shí)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，可以更快捷、更靈活

37、地去處理每間店的重要問題，例如對(duì)各門店的銷售情況、成本、配料、計(jì)劃配額、tc值、ac值等數(shù)據(jù)的經(jīng)營分析以達(dá)到真正指導(dǎo)門店經(jīng)營環(huán)節(jié)的作用。實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的統(tǒng)一管理，使龐大、分散的連鎖店逐步實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一采購、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一配送。 最后，永和豆?jié){的林總表示:“永和豆?jié){在邁向國際化發(fā)展進(jìn)程中，成功關(guān)鍵的因素我想還是要實(shí)實(shí)在在的經(jīng)營，能夠滿足消費(fèi)者的需求，汲取應(yīng)用更多的科技手段和管理經(jīng)驗(yàn)，持續(xù)性地建設(shè)永和豆?jié){品種的標(biāo)準(zhǔn)化、生產(chǎn)的工廠化、經(jīng)營的連鎖規(guī)?；凸芾淼目茖W(xué)化，創(chuàng)造品牌生命力、創(chuàng)新更多樣美味新鮮可口的永和豆?jié){及傳統(tǒng)點(diǎn)心，將中華漢食文化發(fā)揚(yáng)光大，讓全世界有華人的地方都能喝到永和豆?jié){。永和豆?jié){

38、成為全球中式餐點(diǎn)連鎖第一品牌以及世界性的餐飲連鎖品牌就指日可待了”。討論題：根據(jù)上述資料，試分析永和豆?jié){走向成功的秘訣有哪些？案例五：如間選擇餐廳未來的發(fā)展戰(zhàn)略心氣御味園是一家大規(guī)模的中餐連鎖店，常勝是其中一家門店的經(jīng)理，這家店位于S市。常經(jīng)理發(fā)現(xiàn)S市有很多上了年紀(jì)的老人愿意到他的店里吃早餐，而且似乎專門要那種10元錢、帶免費(fèi)茶水的套餐。這些老人不是一般的顧客，而是幾乎每天早上八點(diǎn)鐘就來了，然后要一份套餐，坐上三四個(gè)小時(shí)，和朋友邊喝茶邊聊天。常經(jīng)理店里的員工和這些熟客都非常友好，總是叫他們“張老”、“王老”等，而這些顧客也對(duì)員工很親切，稱呼他們的名字。他們之間的這種親密關(guān)系也恰恰符合了連鎖店與

39、顧客保持朋友關(guān)系的原則。常經(jīng)理也很喜歡這種氛圍，覺得每個(gè)人都像一個(gè)大家庭的一分子。 這些顧客幾乎不點(diǎn)別的食物，但是他們非常有禮貌，對(duì)每一個(gè)進(jìn)來的新顧客都熱情招呼，無論是否認(rèn)識(shí)；他們之間也很熟悉；而且在他們臨走的時(shí)候，都會(huì)把桌面收拾得千干凈凈。他們通常在早飯期間聚集，規(guī)模在100人以上。餐廳暫時(shí)沒有擁擠的問題，但是如果人數(shù)持續(xù)增長下去，恐怕就會(huì)略顯狹窄。常經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這些老年顧客通常在中午午飯就餐之前，即中午11點(diǎn)至12點(diǎn)之間陸續(xù)離去。常經(jīng)理現(xiàn)在面臨兩難選擇，一方面他的餐廳在外面漸漸有了“夕陽紅”餐廳的名聲，一些想進(jìn)行比較豐富的消費(fèi)的青年顧客不愿意光顧他的餐廳。這是他所不愿意看到的，而且他的壓力很大

40、，非常希望餐廳能有比較高的流動(dòng)率以實(shí)現(xiàn)增長，而這些老顧客坐的時(shí)間似乎太久了。但是他又覺得這些和藹可親的老顧客是非常寶貴的資源，而且他和他們都相處得非常愉快。他知道這些老人很喜歡聽?wèi)?，他考慮是否增加這個(gè)項(xiàng)目，同時(shí)適當(dāng)?shù)卦黾淤M(fèi)用，比如說，每個(gè)人加收2元錢的節(jié)目費(fèi)，這個(gè)變動(dòng)他猜想老人們應(yīng)該樂意接受。討論題：常經(jīng)理應(yīng)該如何選擇餐廳未來的發(fā)展戰(zhàn)略呢?案例六：全聚德的發(fā)展戰(zhàn)略心氣 “一爐百年火，鑄成全聚德；天下第一樓，美名遍中國?！笔冀ㄓ?864年的全聚德，歷經(jīng)百年滄桑，歷久彌新，它是近代中國餐飲史的縮影，是北京飲食特色的代表。經(jīng)過幾代全聚德人的艱辛開拓，全聚德已發(fā)展成為擁有60余家成員企業(yè)、年?duì)I業(yè)額5億

41、元、年接待顧客500余萬人次、總資產(chǎn)6億余元、無形資產(chǎn) 7億余元的中國最大的餐飲集團(tuán)之一。隨著市場經(jīng)濟(jì)的建立，社會(huì)環(huán)境在變化，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)在變遷，人們的消費(fèi)需求在改變。國際資本進(jìn)入中國市場，帶來空前的競爭和挑戰(zhàn)，企業(yè)的生存和發(fā)展面臨巨大壓力。對(duì)于從傳統(tǒng)中走來，習(xí)慣于傳統(tǒng)思維方式和經(jīng)營模式，囿于傳統(tǒng)商譽(yù)的國有老字號(hào)企業(yè)，能否適應(yīng)新時(shí)期的形勢發(fā)展?能否跟上時(shí)代的步伐?能否經(jīng)受住市場的考驗(yàn)?這已成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。在北京，許多昔日的老字號(hào)已風(fēng)光不再，著名的餐飲業(yè)“八大樓”，有的已寂然無聞，有的步履維艱，前途未卜。老字號(hào)能否超越傳統(tǒng)走向現(xiàn)代，不斷創(chuàng)造輝煌的經(jīng)營業(yè)績?傳統(tǒng)老字號(hào)能否與現(xiàn)代品牌接軌?昔日的金字

42、招牌在新時(shí)期能否熠熠生輝?如何生輝?這些都是極為具體而現(xiàn)實(shí)的課題。討論題： 1分析全聚德面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)有哪些? 2近年來全聚德的發(fā)展戰(zhàn)略是如何界定與選擇的?案例七：溫特圖書公司的組織改組心氣溫特圖書公司原是美國一家地方性的圖書公司。近10年來，這個(gè)公司從一個(gè)中部小鎮(zhèn)的書店發(fā)展成為一個(gè)跨越7個(gè)地區(qū)，擁有47家分店的圖書公司。多年來，公司的經(jīng)營管理基本上是成功的。下屬各分店，除7個(gè)處于市鎮(zhèn)的鬧市區(qū)外，其余分店都位于僻靜的地區(qū)。除了少數(shù)分店兼營一些其他商品外，絕大多數(shù)的分店都專營圖書。每個(gè)分店的年銷售量為26萬美元，純盈利達(dá)2萬美元。但是近3年來，公司的利潤開始下降。2個(gè)月前，公司新聘蘇珊任該圖書

43、公司的總經(jīng)理。經(jīng)過一段時(shí)間對(duì)公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查了解，蘇珊與公司的3位副總經(jīng)理和6個(gè)地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢。蘇珊認(rèn)為，她首先要做的是對(duì)公司的組織進(jìn)行改革。就目前來說，公司的6個(gè)地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負(fù)責(zé)各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權(quán)力。在闡述了自己的觀點(diǎn)以后，蘇珊便提出了組織改組的問題。 一位副總經(jīng)理說道：“我同意你改組的意見。但是，我認(rèn)為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒有給他們進(jìn)行控制指揮的權(quán)力，我們應(yīng)該使他成為一個(gè)有職有權(quán)，名副其實(shí)的經(jīng)理，而不是有名無實(shí)，只有經(jīng)理的虛名，實(shí)際上卻做銷售員的工

44、作?！?另一位副總經(jīng)理搶著發(fā)言：“你們認(rèn)為應(yīng)該對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，這是對(duì)的。但是，在如何改的問題上，我認(rèn)為你的看法是錯(cuò)誤的。我認(rèn)為，我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。我們所需要的是更多的集權(quán)。我們公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該建立管理資訊系統(tǒng)。我們可以透過資訊系統(tǒng)在總部進(jìn)行統(tǒng)一的控制指揮，廣告工作也應(yīng)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。如果統(tǒng)一集中的話。就用不著花這么多工夫去聘請(qǐng)這么多的分店經(jīng)理了?！?“你們兩位該不是忘記我們了吧?”一位地區(qū)經(jīng)理插話說：“如果我們采用第一種計(jì)劃，那么所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。我認(rèn)為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門，要管理

45、好這么多的分店是不可能的。”“我們并不是要讓你們失業(yè)?！碧K珊插話說：“我們只是想把公司的工作做得更好。我要對(duì)組織進(jìn)行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認(rèn)為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作的效率就會(huì)提高?！庇懻擃}：1、有哪些因素促使該圖書公司要進(jìn)行組織改革? 2、你認(rèn)為該圖書公司現(xiàn)有的組織形態(tài)和討論會(huì)中兩個(gè)副總經(jīng)理所提出的計(jì)劃怎么樣?案例八：王氏年糕廠的抉擇心氣 王小旺本是北京平谷的一位普通農(nóng)民，不過人們?cè)缇椭浪矣幸环N祖?zhèn)鹘^招烹制一種美味絕倫的年糕王氏年糕。早在清朝道光年間，王小旺祖上所創(chuàng)的這種美食就遠(yuǎn)近聞名，王家代代在村口開有一家專賣此種此年糕的小飯館。他的父親直到解放初期還

46、經(jīng)營著這祖?zhèn)鞯男★堭^，那時(shí)才十來歲的王小旺已時(shí)常在店前店后幫忙干活了。后來合作化，跟著又公社化，他爸又病死，飯館不開了，他成了一名普通的公社社員，人家似乎已不知道他居然還保留了那種絕技。 20世紀(jì)80年代，改革之風(fēng)吹來，王小旺丟了鋤把，又辦起了“王家飯館”，而他做的年糕決不亞于他的祖上。由于生意興隆，他很快發(fā)了。開頭是到鄰村去開分店，后來竟把分店開到了縣城去了。1987年，不知是他自己出的還是別人給他提出的主意，他就在本村辦起了利平年糕廠，開始生產(chǎn)“老饕”牌袋裝和罐裝系列年糕食品來了。由于其獨(dú)特風(fēng)味和優(yōu)質(zhì)質(zhì)量，牌子很快打響。不說本縣，也在北京市里呈供不應(yīng)求之勢。王小旺廠長如今已管理著這家100

47、多名職工的年糕廠和多家經(jīng)營“王氏年糕”的王家飯館、小食品店。 王小旺廠長在經(jīng)營上有自己的想法。他固執(zhí)地要求保持產(chǎn)品的獨(dú)特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)量，如果小食品店服務(wù)達(dá)不到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，職工的技能培訓(xùn)未達(dá)應(yīng)有水平，寧可不設(shè)新點(diǎn)。王小旺強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生命，寧可放慢速度，也決不冒險(xiǎn)危及產(chǎn)品質(zhì)量，不能砸了牌子。 目前，王小旺年糕廠里的主要部門是質(zhì)量檢驗(yàn)科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科。還有一個(gè)財(cái)會(huì)科以及一個(gè)小小的開發(fā)科。其實(shí)這廠的產(chǎn)品很少有什么改變，品種也不多。王小旺堅(jiān)持就憑幾種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)的對(duì)象也是“老”主顧們，彼此都很熟悉。廠里質(zhì)檢科要檢測進(jìn)廠的所有原料，保證必須是最優(yōu)質(zhì)的。每批產(chǎn)品都一定抽檢，要化驗(yàn)構(gòu)成成分、甜度、

48、酸堿度。當(dāng)然最重要的是檢控產(chǎn)品的味道，廠里高薪聘有幾位品嘗師，他們唯一職責(zé)是品嘗本廠生產(chǎn)的美食。他們經(jīng)驗(yàn)豐富，可以嘗出與要求的標(biāo)準(zhǔn)的微小偏差。所以楊家美食始終在努力保持著它固有的形象。 不久前，王小旺的表哥周大龍回村探親。他原在縣城念中學(xué)，文革中回鄉(xiāng)，80年代初便只身南去深圳闖天下。大家知道他聰明能干，有文化，敢冒險(xiǎn)。他一去十年來，只聽說他靠兩頭奶牛起家，如今已是千萬元戶了。周大龍來訪表弟王小旺，對(duì)年糕廠的發(fā)展稱贊一番，還表示想投資入伙。但他指出王小旺觀點(diǎn)太迂腐保守，不敢開拓，認(rèn)為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)大力擴(kuò)充品種與產(chǎn)量，大力發(fā)展北京市內(nèi)市場甚至向北京以外擴(kuò)展。他還指出，目前廠里這

49、種職能型結(jié)構(gòu)太僵化，只適合于常規(guī)化生產(chǎn)，為定型的穩(wěn)定的顧客服務(wù)，適應(yīng)不了變化與發(fā)展，各職能部門眼光只限在本領(lǐng)域內(nèi)，看不到整體和長遠(yuǎn)，彼此溝通和協(xié)調(diào)不易。他建議王小旺徹底改組本廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，才好適應(yīng)大發(fā)展的新形勢，千萬別坐失良機(jī)。但王小旺對(duì)發(fā)表的建議聽不進(jìn)去，他說他在基本原則上決不動(dòng)搖。兩人話不投機(jī)，語句轉(zhuǎn)激烈。最后周大龍說王小旺是“土包子”、“死腦筋”、“眼看著大財(cái)不會(huì)賺”。王小旺反唇相譏說：“有大財(cái)你去賺得了，我并不想發(fā)大財(cái)，要損害質(zhì)量和名聲的事堅(jiān)決不做。你走你的陽關(guān)道，我過我的獨(dú)木橋！”，湯聽罷指袖而去，不歡而散。 討論題： 1、本案例反映了組織設(shè)計(jì)中的哪些問題？ 2、

50、企業(yè)一定要做大嗎？請(qǐng)結(jié)合戰(zhàn)略與組織設(shè)計(jì)的關(guān)系，談?wù)勀阕约旱目捶ā０咐牛何譅柆數(shù)慕M織結(jié)構(gòu)心氣沃爾瑪(whl一Man)公司是全世界零售業(yè)銷售收入位居第一的巨頭企業(yè)，素以精確掌握市場、快速傳遞商品和最好地滿足客戶需求著稱，是著名的“全球500強(qiáng)排行”的冠軍。早在20世紀(jì)80年代末，就有人質(zhì)疑巨無霸的沃爾瑪是否能夠繼續(xù)增長。但是，接下來的l0年，沃爾瑪每年都實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)的營業(yè)額增長，年均增長的絕對(duì)數(shù)在250億美元以上。2004年，沃爾瑪全球銷售達(dá)到2 852億美元。其中在中國的銷售額達(dá)764億元，中國已成為沃爾瑪全球的重要采購基地之一。 到2005年，沃爾瑪已經(jīng)連續(xù)四次登上財(cái)富世界500強(qiáng)的冠軍寶座，

51、而全球采購正是沃爾瑪成功的必要條件之一。在2002年2月1日之前，沃爾瑪并沒有自己從海外直接采購商品，所有海外商品都由代理商代為采購。沃爾瑪要求剛剛加盟的沃爾瑪全球副總裁兼全球采購辦公室總裁崔仁輔利用半年時(shí)間準(zhǔn)備好并支撐起2 000億美元營業(yè)額的全球采購業(yè)務(wù)，同時(shí)在全世界成立20多個(gè)負(fù)責(zé)采購的分公司，使全世界采購小組同步作業(yè)，而且使全球采購業(yè)務(wù)在一年之后增長了20，超過了整個(gè)沃爾瑪營業(yè)額12的增長率。崔仁輔深知國際貿(mào)易規(guī)劃的變化對(duì)全球采購業(yè)務(wù)的重大影響，也觀察到世界制造業(yè)和全球采購的總體變化趨勢，于是結(jié)合沃爾瑪零售業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，在自辦全球采購的組織上采用以地理布局為主的形式。他的全球采購網(wǎng)絡(luò)首先

52、由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)四個(gè)區(qū)域組成。其次在每個(gè)區(qū)域內(nèi)按照不同國家設(shè)立國別分公司，其下再設(shè)立衛(wèi)星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅(jiān)單位，擁有工廠認(rèn)證、質(zhì)量檢驗(yàn)、商品采集、運(yùn)輸、人力資源管理、行政管理等關(guān)系采購業(yè)務(wù)的全面功能。衛(wèi)星分公司則根據(jù)商品采集量的多少來決定擁有其中哪一項(xiàng)或幾項(xiàng)功能。沃爾瑪把全球采購總部從香港搬至廣東，并以深圳為基地，再向世界延伸20個(gè)采購據(jù)點(diǎn)。采購網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)為沃爾瑪?shù)倪B鎖店采購在質(zhì)量、包裝、價(jià)格等方面均具有競爭力的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并全面負(fù)責(zé)沃爾瑪超過2 000億美元的全球采購任務(wù)。需要注意的是：在這個(gè)全球采購中心里不發(fā)生實(shí)際的購買行為，

53、它所做的主要_T-作是在全球范圍內(nèi)為沃爾瑪公司搜尋新的產(chǎn)品與合適的供應(yīng)商，然后把搜尋到的商品和供盅商們集合起來，召集分布在全球各個(gè)區(qū)域的買家過來挑選采買，達(dá)成交易。沃爾瑪在采購過程中嚴(yán)格采用全面壓價(jià)方式，并與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從而排斥了大量的中間商，同時(shí)也最大限度地從供應(yīng)商身上獲取了最大利潤；但這也在一定程度上損害了供應(yīng)商的利益，從而造成零售業(yè)供應(yīng)商的兩大不幸：一是作為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商；二是不被沃爾瑪選為其供應(yīng)商。討論題：1.針對(duì)沃爾瑪?shù)娜驊?zhàn)略，沃爾瑪應(yīng)如何讓建立一個(gè)適合自己采購組織。2.沃爾瑪是如何進(jìn)行全球采購的具體實(shí)施哪些措施？案例十：福特汽車公司的業(yè)務(wù)流程重組心氣 福特汽車公司北美

54、應(yīng)付款部門成功地通過重建其付款程序，減少了間接費(fèi)用和管理費(fèi)用的支出。當(dāng)時(shí)福特北美應(yīng)付款部門雇用員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員的目標(biāo)。但是參觀了Mazda公司之后，他們震驚了。Mazda公司的應(yīng)付款部門僅有5人。就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)字調(diào)整之后，福特公司也多雇用了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。福特公司傳統(tǒng)的流程是：1.采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往付款部門。2.供貨商發(fā)貨，福特驗(yàn)收部門驗(yàn)收，將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告送到應(yīng)付款部門。 3.同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門。4.當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”、“驗(yàn)收

55、報(bào)告”及“發(fā)票”三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門才能付款。應(yīng)付款部門的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理以上這三者的不吻合上，因而造成了人員、資金和時(shí)間的浪費(fèi)。而福特的新流程則是：1.采購部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫。2.供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。流程重建的成果是，福特公司采用了“無發(fā)票”制度，大大簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下好處：1.以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需3項(xiàng)零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼。2.原定裁員20，但最終實(shí)現(xiàn)裁員75，現(xiàn)在應(yīng)付款部門員工只有125人。3.由于訂

56、單和驗(yàn)收單自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。 討論題： 1試評(píng)價(jià)福特公司現(xiàn)有的采購業(yè)務(wù)流程。2福特公司流程重建給你帶來了何種啟示?案例十一：華聯(lián)連鎖超市的配送中心氣 作為中國連鎖超市行業(yè)的領(lǐng)頭羊，近年來華聯(lián)超市取得了巨大的發(fā)展。多年來的實(shí)踐使華聯(lián)人認(rèn)識(shí)到，現(xiàn)代物流配送和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化信息技術(shù)是支撐連鎖超市超常規(guī)發(fā)展的重要條件。如何把配送中心建成多功能、集約化、低成本的供貨樞紐，以及如何運(yùn)用信息技術(shù)來重組和提升超市的供應(yīng)鏈管理，是連鎖經(jīng)營的核心戰(zhàn)略。 連鎖商業(yè)以連鎖制為軸心，以廣泛的門店網(wǎng)絡(luò)為市場依托；以中央采購制開發(fā)“銷售利潤”；以現(xiàn)代化的物流方

57、式配送中心獲取“物流利潤”；將市場信息向加工制造業(yè)滲透，發(fā)展定牌商品，甚至形成供應(yīng)鏈，開發(fā)“生產(chǎn)利潤”。配送中心把“商流、物流、信息流”高度集中，三者相輔相成，是最佳的現(xiàn)代配送形式。配送中心從根本上實(shí)現(xiàn)了“決策權(quán)向連鎖超市的總部集中；物流活動(dòng)向商品配送中心集中”。達(dá)到一套資金、一套庫存、集中優(yōu)勢，將單個(gè)門店不可能投入的人力、物力、財(cái)力，用于采購、供貨、配貨活動(dòng)。 由于將商品集中保管和進(jìn)行流通加工，按照各門店的需求配貨，統(tǒng)一配送，實(shí)現(xiàn)了“最少環(huán)節(jié)、最短運(yùn)距(避免迂回運(yùn)輸)、最低費(fèi)用、最高效率”，從而大大提高了經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，通過統(tǒng)一進(jìn)貨，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，杜絕“假冒偽劣”商品，提高了連鎖企業(yè)的信譽(yù)。

58、近年來，華聯(lián)超市已從向江、浙兩省延伸發(fā)展到向全國輻射，因此，將配送中心的建設(shè)更是放在首位。2000年8月華聯(lián)超市新建的現(xiàn)代化配送中心正式啟用。該配送中心位于上海市普陀區(qū)桃浦鎮(zhèn)一棵樹7號(hào)地段，基地緊貼外環(huán)線，直連滬嘉、滬寧、滬杭高速公路，南鄰滬寧鐵路南翔編組站，通向市區(qū)和向外輻射的能力很強(qiáng)。 新建桃浦配送中心，其主體建筑物是高站臺(tái)、大跨度的單層物流建筑；為了充分利用理貨場上方的空間，配送中心的局部為兩層鋼筋混凝土框架結(jié)構(gòu)的建筑物。新建配送中心的占地面積28040平方米，商品庫存能力60萬箱，日均吞吐能力14萬箱。 配送中心基地內(nèi)部的環(huán)狀主干道路寬20米，實(shí)行“單向行駛、分門進(jìn)出”。配送中心的南北兩側(cè)，建有4米寬的裝卸平臺(tái)；站臺(tái)高出室外道路l米，當(dāng)廂式卡車尾部?？空九_(tái)時(shí)，車廂抱墊板與站臺(tái)面基本上處于同一平面，將商品的裝卸作業(yè)變成水平移動(dòng)，減少了裝卸作業(yè)環(huán)節(jié)，降低了勞動(dòng)強(qiáng)度。站