1、管理時間：誰得到猴子?Wiliam Oncken Jr. 和 Donald L. Wass 文；Stephen R. Covey 評下屬的負擔似乎總是最終落在經理的背上。以下是如何擺脫負擔下載自管理資源吧的方法。為什么經理們總是沒有時間，而他們的下屬卻總是沒有工作？這里我們將探討“管 理時間”的內涵，因為它涉及到經理和他們的上司，其他經理以及下屬之間的不同關系。具體而言，我們將討論三種管理時間：受老板制約的時間一一用于完成那些老板要求的工作，而且經理若不完成，將迅速 受到直接的處罰。受公司制約的時間一一用于處理來自其它經理的求助。忽略這些要求，也將受到處 罰，盡管不那么直接或迅速。受自己制約的

2、時間一一用于處理經理自己想出或同意做的工作。其中一部分時間會 被下屬占用，稱為受下屬制約的時間；剩下的時間屬于經理自己，被稱為“自由支配時 間”。“自己的時間”不會受到任何處罰，因為無論老板還是公司都不知道經理沒有完 成自己原本打算完成的工作，也就無法對他進行約束。要應付來自各方面的要求，經理需要控制好工作時間和內容。既然老板和制度規定 的工作存在受罰風險，所以經理不能忽視。這樣自己的時間便成了他們最關心的問題了。經理應該通過盡量減少“自己的時間”中受下屬制約的時間部分來提高自由支配時 間部分。然后利用這些提高的自由支配時間部分來更好地處理老板和公司給他規定的工 作。大部分經理幾乎從未意識到：

3、他們大部分時間都花在了下屬問題上。所以，我們將 使用“背上的猴子”這個比喻來解釋“受下屬制約的時間”是如何形成的，以及經理應 怎樣做。William Oncken Jr. 直至1988年逝世之前一直擔任 William Oncken 公司的董事長。目前他的三兒子 正領導此公司。Donald，在此文首次發表時擔任 William Oncken公司德克薩斯分公司的總裁。現領導經理人委員 會（TEC） Dallas -Fort Worth分會，該委員會是面向總裁和 CEO的國際組織。本文首次發表在哈佛商業評論，1974年11-12月期上，并榮獲該雜志最暢銷的兩篇重印文之一。 為重刊此篇經典文章，哈佛

4、商業評論邀請Stephen R. Covey點評。猴子在哪兒？讓我們想象一下，一個經理正走在大廳時，這時他看見一個下屬Jones迎面而來。兩人碰面時，Jones打招呼道，“早上好。順便說一下，我們出了個問題。你看” 當Jones繼續往下說時，經理發現這個問題與所有下屬提出的問題具有兩個相同之處， 引起了他的注意。這兩個相同之處是：（1）經理知道自己應該參與解決問題（2）經理知道目前還無法提供解決問題的方案。于是，經理說，“很高興你能提出這個問題。我現在很忙。讓我考慮一下，再通知你。”然后他就和Jones各自走開了。現在我們分析一下剛才發生的一幕。他們兩個人碰面之前“猴子”在誰的背上？下 屬的背

5、上。兩人走開之后，又在誰的背上？經理的。一旦猴子成功地從下屬的背上跳到 上司的背上，“受下屬制約的時間”便一直持續到猴子回到真正的主人那兒接受照顧和 飼養。在接收這只猴子的同時，他也就自動地站到了他下屬的下屬位置上。也就是說， 當經理做了兩件一般應讓下屬為老板做的事時，他也讓 Jon es將他變成了她的下屬。這 兩件事就是一一經理從下屬那兒接過了責任，并承諾匯報工作進展狀況。而下屬呢，為了確保經理不會忘記這件事，以后她會將頭探進經理辦公室，歡快地 詢問道，“怎么樣了？” （這叫監督）。或者讓我們想象一下經理是如何結束他和另一位下屬Joh nson的談話的。他離開時說，“好的。給我一份備忘錄。”

6、我們分析一下這個場景。猴子現在在下屬的背上，因為下一步要采取的行動是他， 但猴子準備跳躍了。觀察這只猴子。Joh nson盡職地寫好經理要求的備忘，放在發件籃 里。然后很快經理從收件籃中收到并讀了一遍。 現在該誰采取行動？經理。如果他不迅 速采取行動，下屬就會越生氣（因為他會浪費時間），經理也就越內疚（他所背負的“受 下屬制約的時間”也會越來越重）。或者，設想經理在和另一個下屬 Smith會面時，他同意為他讓Smith作的公共關系 建議書提供一切必要的支持。結束的時候經理說，“需要幫助盡管告訴我。”識到：直至經理批準她的建議書才能讓經理“知道” 書會在經理的公文包里呆上幾個禮拜才能得到處理。

7、實？浪費時間和瓶頸問題又會發生。第四個下屬，Ree d,剛從公司的另一部門調任，將發起并管理一項新的業務。經理“我會草擬一個跟你討論我們來就此作一分析。同樣，猴子本來是在下屬背上的。但是又有多久呢？ Smith意 根據經驗，她也意識到她的建議 是誰真正得到了猴子？誰要找誰核說過他們馬上要碰個頭，訂出一套新的工作目標，并補充說， 的大綱。”我們也來分析一下。下屬（通過正式委任）得到了一份新工作并（通過正式授權） 負有全部責任，但是經理要負責下一步的工作。在他作出任何行動之前，他肩負著猴子， 而下屬也無法開展工作。為什么會發生這樣的情形？因為在各種情形下， 經理和下屬在最初時總是自覺或不 自覺地認

8、為他們所考慮的問題是兩人共同的問題。 每次猴子都是在經理和下屬的背上跳 來跳去。它所要做的就只是不合時宜地跳，然后，一轉眼，下屬就機敏地消失了。于是, 經理的一大堆事務中又增添了一樁。當然，可以培訓猴子合時宜地跳。但在最開始就阻 止它們叉腿坐在兩個人的背上就更容易些。誰為誰工作？設想一下，如果這4個下屬都能為他們上司的時間周全地考慮，從而盡量使每天跳 到經理背上的猴子不超過3只。在5天的工作周里，經理就會得到60只尖叫的猴子一一 猴子太多，會令他無法一只一只地處理好。所以他只能將“受下屬制約的時間”花在搞 定“優先事情”上。周五下午快下班時，經理把自己關在辦公室時考慮面臨的事情，而他的下屬們則

9、等 在門外希望能抓住周末前的最后機會提醒他 “快作抉擇”。想象他們在門外等的時候怎 樣彼此悄悄議論：“真是難辦。他根本沒法作任何決定。真是不知道象他那樣一個沒能 力作決定的人怎么在公司做得這么高。”最糟的是，經理無法作出任何“下一步的行動”是因為他幾乎所有的時間都花在了 應付上司和公司要求做的事上了。 要完成這些事，他需要自由支配的時間，而當他忙于 應付這些猴子時，也就失去了自由支配的時間。這樣經理就陷入了惡性循環中。但是時 間卻被浪費了（這是說得輕的）。經理用對講機告訴秘書，讓她轉告那幾個下屬，他只 能禮拜一早上見他們了。晚上7點，他離開公司，下定決心要第2天回辦公室，利用周 末處理事情。第

10、2天清晨，當他回到辦公室時，卻透過窗戶看見高爾夫球場上看見兩對 人正在打球。猜到是誰了吧？這下好了。他現在知道誰是真正為誰工作了。而且，他現在也明白了，如果他這個 周末完成了他要完成的任務，他的下屬就會士氣高漲，從而每個人都會提高跳到他背上 的猴子數量。簡而言之，當他登高遠眺時，現在他明白了他越被糾纏不放，就會越落后。那他的計劃呢？多年來他一直沒時于是他正象躲避瘟疫似地飛快地離開了辦公室。 間做的一件事：和家人共度周末。（這是自由支配的時間的眾多形式之一。）周日晚上他享受一次長久 10 小時的香恬醇酣，因為他對周一已有了清楚的計劃。 他要摒棄下屬強加給他的時間。而同時，他也得到相同長度的自由支

11、配時間。其中，他 還要將一部分自由支配時間花在下屬身上， 以確保他們學會艱澀難懂卻極有意義的管理 藝術 “猴子的照料和喂養”。經理也有了大量的自由支配時間來控制他的“受上司制約的時間”和“受公司制約 的時間”的時限和內容。這也許需要幾個月的時間，但和一直以來的情形相比，回報將 是異常豐厚的。他的最終目標是管理自己的時間。擺脫猴子周一早上，經理盡量晚地回到辦公室，他的 4 個下屬已聚集在他的辦公室門口等著 詢問他猴子的問題。 他把他們逐一叫進辦公室。 每次面談的目的是拿出一只猴子放在兩 人中間的辦公桌上， 共同思考下屬的下一步行動應是什么。 對于有些猴子也許要花更長 一些的時間。 下屬的下一步行

12、動也許很難定奪， 那么經理也許可以暫時決定先讓猴子在 下屬背上過夜， 然后在第二天早上約定的時間把猴子帶回到經理辦公室， 繼續尋求下屬 的下一步行動方案。（猴子在下屬和經理的背上都睡得一樣香）。當經理看見各個下屬帶著各自的猴子離開辦公室，覺得很滿足。在后來的 24 小時 里，不再是下屬等待經理；相反，是經理在等待下屬了。后來，似乎是為了提醒自己有權利在間歇期間參與一項有建設性的工作，經理踱步 走到下屬辦公室門口，探進頭去，歡快地問道， “怎么樣？”（這里的時間，對于經理 是自由支配時間；對于下屬則是上司施加的）。當背著猴子的下屬在第二天約定的時間與經理會面時，經理這樣解釋基本規則： “任何時候

13、當我幫助你解決這樣或那樣的問題時，你的問題都不應成為我的問題。 你的問題一旦成為我的問題，那你就不再有問題了。我不會幫助一個沒有問題的人。“這次面談結束后，問題應該由你帶出去 正如由你帶進來一樣。你可以在任 何約定的時間向我求助，然后我們可以共同決定下一步誰應采取什么行動。“在偶爾需要我采取行動的情況下， 我們倆要共同決定， 我不會單獨采取任何行動。 經理就這樣將他的思路傳遞給各個下屬，一直談到上午 11 點。這時他突然明白他 不用關門了。 他所有的猴子都不見了。 當然他們都會回來 但只在約定的時間。 他的 日程安排將確保這一點。轉移主動性 我們采用這個“背上的猴子”的比喻的目的是經理能將主動

14、性轉給并一直留在他的 下屬那兒。我們曾試圖強調一個淺顯易懂的老生常談，即：在培養下屬主動性之前，經 理必須確保他們有這種積極主動的精神。 一旦他將主動性收回， 他也就失去了它， 并要 向自由支配時間說“再見”。一切又將回到受“下屬制約的時間”。同樣，經理也無法與下屬同時有效地擁有主動性。一旦有人說“老板，我們這兒有 個問題”時，即暗含著這種雙重性；同時，也正如以前提到過的，說明猴子叉腿坐在了 兩個人的背上， 這對于開始職場生涯的一只猴子來說是很糟的。 因此，讓我們花幾分種 的時間來探討我們說的“管理主動性剖析”。1、2、3、4、經理在處理他與上司和公司的關系時可以有 5 個級別的主動性 等著被

15、叫去做（主動性的最低級） 問應該做什么 提出建議，然后采取最終行動 采取行動，但馬上提出建議5、 自己行動，然后按程序匯報（主動性的最高級） 顯而易見，經理應該足夠職業化，從而在處理與老板或公司的關系上不會采取1 級和 2 級主動性。采取 1 級主動性的經理無法控制受老板制約的時間和受公司制約的時間 的計時和內容，從而失去了對他被要求工作的內容和時間進行抱怨的權利。 采取 2 級主 動性的經理可以控制計時，卻無法控制內容。而采取 3、4、5 級主動性的經理則可以控 制計時和內容，尤以采取 5 級主動性的經理控制力最大。在處理和下屬的關系上，經理的工作是雙重的。首先，取締 1 級和 2級主動性，

16、這 樣下屬就不得不學習并掌握“完成的員工工作”。然后，他必須確保每一個離開他辦公 室的問題都有一個認同的主動性級別， 和與下屬會面的下一次時間及地點。 后者應在經 理的日歷上標明。猴子的照料與喂養 為了進一步弄清背上的猴子與分配任務和進行控制之間的比喻關系， 我們可以大致 參考經理的約會安排。 經理的約會安排需要運用指導 “猴子的照料與喂養” 管理藝術的 5 人嚴格規則。（違反這些規則會造成自由支配時間的喪失）。規則 1 猴子要么被喂養，要么被殺死。否則，他們會餓死，而經理則要將大量寶 貴時間浪費在尸體解剖或試圖使他們復活上。規則 2 猴子的數量必須被控制在經理有時間喂養的最大數額以下。下屬會

17、力所能 及地盡量找到時間喂養猴子， 但不應比這更多了。 飼養一只正常狀況的猴子時間不應超 過5到 15分鐘。規則 3 猴子只能在約定的時間喂養。經理無須四處尋找饑餓的猴子，抓到一只喂 一只。規則 4 猴子應面對面或通過電話進行喂養，而不要通過郵件。 （記住：如果通過郵件的話，采取下一步行動的人就是經理） 。文檔處理可能會增 加喂養程序，但不能取代喂養。規則 5 應確定每只猴子下次喂養時間和主動性級別。這可以在任何時間由雙方修 改并達成一致，但不要模糊不清。 否則，猴子或者會餓死，或者將最終回到經理的背上。“控制好工作的時間和內容”是一條關于管理時間的恰當建議。對于經理而言，商 務中首要任務是通

18、過消除“受下屬制約的時間”來增加自已的“自由支配時間”，其次 是利用這部分剛發現的自由支配時間確保各個下屬確實具有并運用積極性。 最后經理利 用另一部分增長的自由支配時間控制“受老板制約的時間”和“受公司制約的時間”。 所有這些步驟將提高經理的優勢并使他花在支配 “管理時間” 上的每個小時的價值能無 任何理論限制地成倍增長。為大猩猩創造時間Stephen 評 當 Bill Oncken 于 1974 年寫這篇文章時，經理們正面臨困境。他們正苦苦尋求解放 自己時間的辦法， 但又只能面對命令和控制的現實。 經理們覺得他們不應授權下屬作決 定。那太危險，風險太大了。這就是 Oncken 的建議即將“

19、猴子歸還給正當的主人”引 起了一場極具重大意義的工作風格轉變。今天工作的許多經理都應感謝他。自從 Oncken 提出膽大建議后就出現了巨大變化，這樣的說法實不為過。命令和控 制作為一種管理哲學早已過時， 而“授權”是當今所有試圖在競爭日益激烈的全球市場 取得成功的公司必須掌握的關鍵。 但是，命令和控制卻頑固地作為一種常見工作方式而 繼續存在著。在過去的十年中， 管理思想家和經理人都發現自己無法做到簡單地將一只 猴子還給下屬，然后若無其事地繼續自己的工作。 給下屬授權是一項艱辛而復雜的工作。原因是：當你把問題還給下屬讓他們解決時，你必須確信他們有解決問題的愿望和 能力。而所有管理人員都知道，事實

20、并非如此。如果是一系列新的問題，授權通常意味 著你必須培養員工，在最初時這本身就比自己解決問題要更費時。同樣重要的是， 授權只有在整個公司都接受它即正式的公司制度和非正式的文化都 支持它時才能奏效。 經理需要因下放決定權和培養員工而受到獎勵。 否則，在一個公司 真正授權的程度就要因不同經理的信仰和工作風格而異了。在授權中最重要的也許是 Oncken 所主張的那種有效授權有賴于經理和下屬相互信 任的關系。 Oncken 的建議在當時也許是超前了，但仍然是一個獨斷的解決辦法。他只 是告訴老板們“把問題還回去”。今天我們知道，這個方法本身就過于專制。要想有效 地授權，管理人員需要與下屬建立一種對話關

21、系和合伙人關系。 畢竟，如果下屬害怕在 老板面前出差錯，他們會不斷回來要求幫助，而不是真正地主動作決定。On cken的文章也沒有談及二十多年來我一直頗感興趣的授權中的另一方面，即許 多經理實際上非常急切地想背起下屬的猴子。 在與我談過的經理中， 幾乎所有人認為他 們的員工在現在的崗位沒有人盡其才。 但即使是其中幾位非常成功， 看上去無比自信的 經理人都談起過要放棄對下屬的控制有多難。我已經將控制他人的渴望歸因于這樣一種根深蒂固，被廣泛認同的觀念：即生活中 的回報是貧乏而脆弱的。 無論他們是從家庭、 學校還是運動中學到這種觀念， 許多人需 要從與他人的比較中確立自己的身份。例如，當看見別人得到了權力、信息、金錢或認 可，他們就會產生一種心理學家 Abraham Maslow 所說的“失落的感覺”，一種自己的 東西被人奪走的感覺。 這使得他