1、人力資源規劃與組織設計廠補員計劃引進規劃A人力資源規劃一一規劃什么和怎么規劃?L捋聘計劃退休計劃囲規劃什么S辭退計劃用人瞰據人力資源管理的職能和方法體系框架，一個企業的人力資源彳提職計劃管理規劃應主要包括以下項目：計劃I內部調胡計劃2、效率規劃 3、培訓開發規劃 4、薪酬規劃 5、考核規劃 6、保險與福利規劃怎么規劃第一步：信息的收集、整理需要收集的信息有:1、企業自身整體狀況及發展規劃：如產品結構、市場占有率、技術設備、資金情況、經營戰略等。2、人力資源管理的外部環境:(1) 政策環境：國家和地方的勞動保障法規政策。企業人力資源規劃如與國家政策相抵觸，則無效。(2)勞動力市場環境：如各職種的

2、工資市場價位，供求情況等。3、企業現有人力資源狀況：(1)各部門人數情況(2) 人員空缺或寫超編(3) 崗位與人員之間的配置是否合理(4) 各部門員工的教育程度，經驗程度，培訓情況等 第二步：決定規劃期限根據收集企業經營管理狀況和外部市場環境，確定人力資源管理規 劃的期限:短期規劃長期規劃不確定/不穩定確定/穩定組織面對諸多競爭者飛速變化的社會、經濟環境組織居于強有力的市場競爭地位不穩定的產品/勞動需求漸進的社會、經濟環境政治法律環境經常變化穩定的產品/勞動需求管理信息系統不完善政治法律環境較穩定組織規模小完善的管理信息系統管理混亂組織規模大規范化、科學化的管理第三步：根據企業整體發展規劃，運

3、用各種科學方法，制定出人力資源管理 的總體規劃的各項目的計劃。第四步：人力資源規劃不是一成不變的， 它是一個動態開放的系統。對其過程及 結果必須進行監控、評估，重視信息反饋，不斷調整企業人力資源管理的整體規 劃和各項計劃，使其更切合實際，更好地促進企業目標的實現。究竟一個企業的人力資源規劃應包括哪些項目，按什么樣 的程序進行規劃工作。要依企業的具體情況而定。至于人力資源規劃應如何施行， 我們將在“在線課堂”中，陸續對企業人力資源管理中的幾項重點工作，如：員工招聘，內部培訓、績效考核、工資福利、員工激勵等進行細致的分析。組織設計原則、類型與方法組織設計的基本概念【什么是組織設計】錯誤的觀念: 組

4、織設計=企業應該有哪些部門=企業應該有哪些職務 =畫框圖正確的觀念:組織設計 =組織結構設計 +保證組織結構正常運行所需制度和方法 的設計其他相關概念 】管理幅度：一名領導者直接領導的下級人員的數目 管理層次：從組織最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個 組織等級，或者是從最高一級領導職務到最低一級領導職務的各個職務等級。如總廠 - 分廠 - 車間 - 班組（ 4層）。職權：經由一定的正式程序所賦予某個職位的權力， 或者是職務 范圍內的管理權限。直線關系與參謀關系：兩類不同的職權關系。直線關系是指揮和命令關系；參謀關系是服務和協作關系。專業化程度：部門分工的清晰程度。任務目標原則】組織設計的

5、原則組織設計要為企業的戰略任務、經營目標服務，以能否促進企業目標的實現作為組織設計的標準。精干高效原則】組織設計要以機構最精、人員最少、管理效率為高為準則。專業分工和協作原則】分工要合理，不能太細。分工太細會引起辦事程序和管理的 復雜化。指揮統一原則】首腦負責部門間的協調；正職領導副職；指揮點要清晰。直線職能制組織統一指揮性最強。則】有效管理幅度原 管理幅度小，則層次多；管理幅度大，則層次少。要在保證有效管理幅度的前提下，盡量減少管理層次。【責權利相結合原 在設計企業組織結構時，則】 必須考慮到責、權、利的有機統一。集權與分權相結合 集權與分權實際上是上下級的分工關系，原則】現代企業更強調分權

6、。穩定性與適應性相結合原則 】直線結構穩定性強，而矩陣結構適應性強。企業要根據自身 情況，在穩定性與適應性相結合原則指導下選擇和設計最合 適的組織結構。執行與監督分設原則】直線結構穩定性強，而矩陣結構適應性強。企業要根據自身 情況，在穩定性與適應性相結合原則指導下選擇和設計最合 適的組織結構。組織結構的主要類型【直線結構】優點：1. 決策迅速、命令統一；2. 責任、權限歸屬明確；3.容易維持組織秩序；4. 靈活；5. 管理費用低。缺點：適用：1.沒有橫向聯系；2. 權力集中，易失誤。小型組織；簡單環境職能結構】優點：缺點：適合：1.發揮職能機構專業管理作用；2. 減輕了直線主管的負擔；3. 管

7、理者有分工，易培養選拔。1. 多頭領導；2. 不易劃分權限，爭權推責。 醫院、高校、圖書館、會計師事務所直線- 職能結構 】優點： 1.命令統一且能發揮參謀人員作用；2. 分工細、職責清、效率高；3. 穩定性高。缺點： 1. 部門可交流少；2. 直線部門、參謀部門矛盾多；3. 系統剛性大，適應性差。事業部結構 】事業部的要求：1. 有獨立的產品和市場；2. 實行獨立核算；3. 有足夠的權利，能自主經營。 最高管理當局的責任：資金分配；重要人事任免；戰略決策優點：缺點：1. 最高管理部門、事業部各得其所；2. 對事業部經理鍛煉大；3. 可展開競爭；4. 擴大了有效控制輻度。1. 管理人員需要量大

8、、要求高；2. 業權、分權關系敏感；3. 易產生本位主義；4. 總體資源利用效率較低。模擬分權結構 】特點：分權單位模擬核算、互相關聯優點：解決了企業規模過大、不易管理的問題缺點：1 分權不徹底；2 溝通效率較低；3 對干部素質要求高。適用：大規模、無法分解成事業部的企業【矩陣結構】優點：1.部門間配合好；2. 靈活，適應力強；3. 可加速工作進度；4. 人員利用率高。缺點：1.雙重領導；2. 對項目負責人要求高；3. 臨時性，人心不穩。適用：大型協作項目；因技術發展迅速、產品品種多而創新性強、 管理復雜的企業組織設計程序與方法r設計程序工作內容11.設計原則的確 定根據企業的目標和特點，確定

9、組織設計的方針、原則和主 要參數12.職能分析和設計確定管理職能及其結構，層層分解到各項管理業務和工作 中，進行管理業務的總體設計13.結構框架的設 計設計各個管理層次、部門、崗位及其責任、權力。具體表 現為確定企業的組織系統圖i4.聯系方式的設 計進行控制、信息交流、綜合、協調等方式和制度的設計5.管理規范的設 計主要設計管理工作程序、管理工作標準和管理工作方法， 作為管理人員的行為規范6.人員配備和訓 練根據結構設計，定質、定量地配備各級各類管理人員7.運行制度的設 計設計管理部門和人員績效考核制度，設計精神鼓勵和工資 獎勵制度，設計管理人員培訓制度將運行過程中的信息反饋回去，定期或不定期

10、地對上述各 8.反饋和修正項設計進行必要的修正企業組織設計原則一、組織結構設計的原則(一)管理跨距(控制界限)：受單位主管直接有效地指揮、監督部屬的能力限制。315人。1. 最適當的管理跨距設計并無一定的法則，一般是(1)高階層管理跨距約36人。 中階層管理跨距約59人。低階層管理跨距約715人。2. 設定管理跨距的要素：(1) 人員素質：主管或部屬能力強、學歷高、經驗豐富者，可以加大控制。(2) 溝通渠道：公司目標、決策制度、命令可迅速而有效的傳達者，主管可加大 控制。(3) 職務內容：工作性質單純、標準化者，可加大控制層面。(4) 幕僚運用：利用幕僚機構作為溝通協調者，可擴大控制層面。(5

11、) 追蹤控制：設有良好、徹底、客觀追蹤執行工具、機構或人員者，則可擴大 控制層。(6) 組織文化：具有追根究底風氣與良好的制度文化背景的公司可加大控制。(7) 所轄地域：地域近可多管，地域遠則少管。(二)專業化：在可能的范圍內由各單位人員擔任單一或專業分工的業務活動，將可加強企業面對多變競爭環境的適應能力。1.組織的目標性:、組織設計的重點使組織內各部分于公司整體經營目標下能充分發揮能力而達成各自目標。2.組織的成長性:考慮公司的業績經營與持續成長。3.組織的穩定性:隨著公司成長而逐步調整組織是必要的， 但經常的組織、權責、 程序變更將使員工信心動搖。4. 組織的簡單性：組織的簡單將有助于內部

12、協調與人力分配。5. 組織的彈性：保持基本形態，又能配合各種環境條件的變化。6. 組織的均衡性：各部門業務量的均衡，將有助于內部的平衡與分工。7. 指揮的統一性：一人同時接受二位以上主管管理，將使其產生無所適從的感覺。8. 權責明確化：權責或職責不清將使工作發生重復或遺漏、 推諉現象，易使員工 產生挫折感。9.作業制度化：明確的制度與標準作業可減少摸索時間，增加作業效率。策略性人力資源管理策略(strategy)應用在管理學上認為企業策略與產品市場相互關聯，企業策略為引導企業改變組織結構的具體方針；策略是企業對于其目標及達到目標的政策 與計劃。由內向外的策略管理，在這樣的競爭策略研究下，人力資

13、源被看做是互 補性資產的角色。每一個企業首先基于市場條件選擇其競爭策略，然后伴隨著策 略性資產，像是人力資源就是配合事業策略，如今采取權變途徑的人力資源研究， 皆是著眼于配合事業策略調整其人事活動。從理性面來看策略性人力資源管理(SHRM，基本上是環境評估，長期 策略主導以投資組合概念去規劃人力資源活動。由于人力資源具策略潛能，因此需要HRM扮演更動態的角色，視員工為策略性資源及競爭優勢的主要來源， 是達成企業成功的重要關鍵。從人性面來看，由于就業人口結構改變，員工需求 及價值觀隨著社會、經濟、科技發展也呈現相當多元。就人際關系理論來看，員 工的參與、認同與承諾也是人力資源管理另一關注的焦點。

14、 這也就是一般學者會 把密西根模式(Michigan model)看成硬的(hard)，把哈佛模式(Harward model)看成的軟的(Tichy,Fombrun&Deranna,1982;Beer&Spector,1984 ) 人力資源策略模式。 前者強調量化、 事業策略導向， 理性的將人力資源視為經濟 因素，后者源自于人際關系學派，強調溝通、激勵與領導。基本上企業組織之人力資源策略( human resource strategy )可區分為許 多不同類別； Carroll(1991) 將人力資源策略區分利用者( utilizer )、累積者 ( accumulator

15、 )及推動者( facilitator )。康乃爾大學的研究中心則將人力資 源策略歸類為吸引策略、投資策略及參與策略(何永福、楊國安、 93 年)。吳 惠玲( 80 年)將臺灣地區高科技公司人力資源管理型態分為家長型 ( paternalism orientation )及功能型( functional orientation )兩種。盡管如此，大多數 的學者在探討人力資源策略時都會針對外部環境、 企業文化、事業策略、 不同組 織發展階段等提出人力資源管理的不同配合策略類型。 尤其是事業策略和人力資 源策略的整合與配合具有以下四項優點( Lengnick-Hall,1988 )：1. 對組織面

16、臨的復雜問題提供一范圍廣泛的解答。2. 使組織的人力資源、財務及科技能力能在一既有目標的考量下相互配合。3. 使組織能清楚評估自我實力，考量所需之組織成員。4. 人力資源管理和組織策略之間的整合會使政策執行不致受限于既有的人力資源，亦不 會忽略人力資源作 為兢爭優勢來源的重要性。基于人力資源必須落實公司的策略， Ulrich (1992) 指出，策略必須與人力 資源一致。因為策略與人力資源合作可以達到三個優點：1. 使公司執行的能力增加。2. 能使公司適應變化的能力增加。3. 因為能產生 策略的一致性 ，而使公司更能符合顧客需求與接受挑戰。 策略的一致性通常存在下列三種狀況，當這種一致性存在時

17、，公司就更容易產生競爭優勢。*垂直的一致性：指公司從高層生管到新進人員全體人員都能有共識。*水平的一致性：指不同部門之間的員工共識。*外部的一致性：指公司外部的顧客或供應商與公司內部的員工有共識。Ulrich 1992并提出策略與人力資源管理制度的關系圖，如(圖 1-1 )，說 明未來的人力資源制度與策略的連結才能創造顧客與員工一致性，進而創造組織的競爭優勢，透過此一架構，可以有效的將顧客的期望經由策略的能力轉換成組 織的能力，因此顧客與員工較能了解公司的運作過程而達到策略的一致性。Miles和Snow( 1984)在設計策略性人力資源系統 一文中提及事業策略和 人力資源策略之間的配合 如表，

18、防御者(defenders )專精于狹窄但較穩定的 專一產品市場，因此強調建立自己的人力資源。探勘者( prospectors )，不斷 地找尋新的商機，因此強調如何取得人力資源，分析者( analyzers )則重視人 力資源的配置，其措施介于防御者和探勘者之間。事業策略與人力資源管理策略配合HRMS防御者探勘者分析者基本策略建立人力資源取得人力資源配置人力資源招募、甄 選、安置*強調做*基層以上較少招募*以排除不試用為甄選員工基楚*強調賣*各層級的招慕均 甚復雜*甄選項目包括任用前心理測驗*強調做和賣*混合式招慕和甄選方式人員規劃、T&D*訓練內容正式、廣泛*技術的建立*廣泛訓練計

19、劃*訓練內容非正 式、有限*技術認定和采用 *有限的訓練計劃*訓練內容正式、廣泛*技術建立和米用l 廣泛的訓練計劃*有限的外部任用績效評*過程導向*對訓練需求有認知*個人/團體績效評估*結果導向*對任用需求有認知*部門/公司績效*幾乎是過程導向*對訓練和任用需求有認知*個人/團體/部門評估*跨領域（如其他公司）的評估績效評估*大部分是長期評估有些跨領域的比較薪資*以公司位階為導向*內部一致性*總薪資傾向于現金，同 時注重上司/下屬的差 異*以績效為導向*薪資具外部競爭 性*總薪資重視獎金 同時配合任用需要*大多是以位階導 向，少部分以績效為-IV.曰考里*內部一致性和外部 競爭性*現金和獎金資

20、料來源:Raymond E.Miles & Charles C. Snow, "designingStrategicHuma n .Resources System",Orga nizatio nal Dyn amics,1984, p.4O.人事決策與人力規則“管理就是決策”這是現代管理的一句名言，人事管理當然也不例外。大到個 別人員的選用，都適用這句名言。決策就是判斷，下定決心，它包括兩個以上可供考慮或選擇的方案， 決策者 戒決策集團以其中一個作為其行動準則。 從決策的角度看，決策是一個連貫的過 程，而不是一個孤立的、一次性的行為。因為管理過程中的問題很難得到一

21、勞永逸的解決。后續決策受以前決策和隨時間而出現的發展的影響。因而，決策講求 系統性、連續性。一個完備的決策程序如圖所示。決策的第一個階段稱之為情報收集階段，用 來搜尋環境、探討決策條件。第二個階段即方案設計階段，它是用來創擬、發展 和分析可能的行動方案。第三個階段即抉擇階段。第二個階段即方案設計階段， 它是用來創擬、發展和分析可能的行動方案。第三個階段即抉擇階段，就是從第 二階段設計的眾多方案中挑選出一個特定的方案， 以便實施。第四個階段是評價 階段，就是對已經選擇的方案進行檢討。人事政策是一個組織人事管理基本觀念的集中體現，是作為一切人事管理活 動的指導思想。人事政策的制定受多種因素的影響和

22、制約，例如國內政治、國家 有關政策法今、 企業技術構成的特征和層次、 員工結構和整體素質特征、 領導的 管理觀念、管理基礎以及文化傳統和企業的歷史延革等。采用什么樣的人事政策為好， 是一個比較難用固定模式來限定的， 這里僅就一般 情況作簡要說明。（一）直接能力政策。 直接能力政策是歐美最普通的一種人事政策， 它基于以下 基本條件：1、直接能力人事政策的條件。（1）以達的外部勞動市場。有否一個發達的外部勞動市場，是實行直接能力政 策的首要條件。我們把勞動力的流動幅度作為衡量外部勞動市場發達程度的標 志。因為只有在此條件下，企業和個人才有充分的擇人權和擇業權。 勞動市場是以能田徑為基礎的競爭場所，

23、 個人擇業和組織用人， 均以能力作 為判斷的基準。通過激烈的競爭，優秀人才會脫穎而出，使之易于鑒別。但是另 一方面，由于勞動者個人從屬于整個社會而不是某一個具體的組織， 勞動者個人 的去留取決于他所得到的待遇和發展前途， 企業則根據勞動者個人對組織的價值 而取舍。顯然， 在這樣一種條件下， 如果不能保留那些經過實踐證明是優秀的勞 動力，那么它人事政策一定存在問題。因此，為了穩定那些優秀的勞動力，人事 政策必須向通用力傾斜，承認員工的價值，給予相應的待遇和發展機會。（2）勞動契約式的用工形式。為了體現直接能力的人事政策，保證人與工作的 相互適應， 并在不相適應的情況下及時進行調整， 就要求用契約

24、雙方中任意一方 擋規定權田徑提出中止合同的意向時， 雙方的關系即為中止， 但需按合同規定的 程序進行辦理。（3）實行以工作為中心和管理方式。由于人員變換較大，必須把工作本身的要 求作為管理的依據。 這就是以工作為中心的管理。 用人依工作要求的任職資格審 定，考核以工作的要求標準進行評判， 工資以工作本身的特征制定， 培訓計劃亦 是如此制定。因此，要求對工作有一個系統的認識。 要對工作或職務做系統研究，應進行下述幾方面的研究： 1、工作的性質； 2、工 作的職責與權限； 3、工作的內涵和外延； 4、工作的程序和方法； 5、工作的執 行標準； 6、工作要求的任職資格； 7、工作的報酬特征； 8、工

25、作的調任范圍和 升遷路線等。以上內容需通過工作分析、工作評價及作業研究等手段來確認。2 直接能力政策的實施控制。 為了在管理中體現直接能力的人事政策， 必須把握 住一個控制基點棗人對工作的適應性。 因此在實施具體控制時應注意以下幾個方（1）錄用或任用人員時，應根據任職資格進行嚴格審查，注重人員立即使用的 效果；以考核為檢驗手段，及時獲得人與工作適應關系的信息，以便進行調整； 嚴格區分不同性質的培訓，避免因培訓投資不能及時收回的損失； 給有能力的人以相應的地位和待遇，用以穩定核心骨干； 以規范化的制度作為管理的主要手段等。2）3）4）面：（5）3 直接能力政策的利弊得失。 直接能力人事政策最大的

26、優點在于創造了一個令人 奮發向上的心理環境， 一方面有利于個人能力的發揮和發展， 另一方面有利于組 織發展中的技術、 產品及人員的調整。 但是這種政策也存在不少弊端， 具體表現 為：（1）由于明確的職權限定和制度化、程序人的管理，限制最員工的主動性，不 干本職規定任務以外的工作是理所當然的；人情冷漠，群體意識差，于合作不利； 人員流動性過大，管理不易； 過份強調短期效益，不利于和組織的發展； 監督人員數量大，管理成本高； 組織的凝聚力差等。（6）4 直接能力政策的適用范圍。1）2）3）4）適用于分工較細，主要以熟練勞動為主的企業員工； 適用于推銷人員； 適用于研究開發人員； 適用于社會容易獲得

27、的人員； 適用于那些可做客觀評價且要求短期內獲取效益的人員。（2）（5）（二）間接能力的人事政策。 間接能力的人事政策， 是以日本為代表的一種人事 政策。這種政策并不完全依賴發達的外部勞動市場， 而主要依靠內部勞動市場來 進行人與事之間配合關系的調節。1、間接能力人事政策的條件。（1）穩定的勞動關系。為實行間接能力人事政策，其首要前提條件在于員工與 企業必須有穩定的勞動關系。 這樣才有利于員工能力的不斷開發。 它與直接能力 不同，間接理論政策基于這樣一種理論觀點： 一個中草藥， 隨著在企業內工作時 間的推移，個人的知識、技能和經驗會為斷積累，對企業的價值也會越來越大， 因而可按工作時間的長短來

28、敘薪、 提升等。 正是由于這種管理特征， 決定了它的 人事政策為間接能力的。 間接能力政策并非不講能力， 那些最初被選入企業的人， 要接受比直接能力政策更嚴格的考核。否則，難以保證穩定的勞動關系。（2）人力資源的不斷開發。為了使員工的能力能適應企業物質技術基礎的不斷 變化，必須對所有員工進行有計劃、 分導次的培訓開發。 正是由于穩定的勞動關 系使企業不患投資的損失， 因而將培訓貫穿于員工的整個職業生涯。 否則，間接 能力的人事政策就會失去基礎，演變為不講能力而只求資格的政策了。（3）員工的內聚力。員工是帶有各種需求和價值觀念進入組織的，這就容易產 生價值觀念的多元化， 從影響人事政策的實施。

29、為了消除員工價值觀念差異帶來 不利的影劇響， 必須建立起一種能統一價值觀念的文化。 這就是企業文化。 在這 種文化的不斷灌輸下， 員工和企業形成了一種同舟共濟的共同命運集團， 發揮出 極大的群體效能。（4）實行以人為中心和管理。實行以人為中心管理的著眼點，并不在于看人是 否符合工作的要求， 而是看每個員工是否發揮了他的全部能力。 這種做法與直接 能力政策有相當大的區別。由于人員的穩定，使以人為中心的管理成為可能。 2、間接能力人事政策的實施控制。（1）不斷進行群體意識灌輸，規范員工為； （2）人員錄用時注重其可塑性開發價值，基本素質要高，年齡要輕； （3）通過不斷的培訓和有計劃的工作輪換，培養

30、員工的全面才能和協助員工選 擇最適宜的職業；建立獎勵集體的制度，化個人間的競爭為團隊間的竟爭； 充分關心員工的生活，使員工能與企業同舟共濟； 考核時強調行為的一貫性， 不僅看短期績效； 一展以小組為基礎理的參與管理活動； 把員工利益與在本企業服務年限聯系起來，增強穩定性等。4）5）6）7）8）（ 9）采取雙向開以政策， 當人的能力不足以順利履行工作職責時開發人的能力， 當人的能力高于工作要求時開發職務，擴大職務外延。3、間接能力人事政策的利弊得失。如前所述，此種政策的最大優點在于能夠發 揮群體效能， 員工知識經驗比較全面， 減少了因人員變換過快而給管理造成的因 難，同時使管理更具人情味。但這種

31、人事政策也有一些明顯的不足：由于過份強調群體行為，壓抑了個人的創造性； 多少具有一些資歷制度的味道，優秀的人才難以脫穎而出； 工作不滿足感較為明顯； 因提升機會有限而晉升緩慢； 人工成本有逐年增大的趨勢等；2）3）（1）（4）（5）4、間接能力人事政策的適用范圍。1）技能和經驗需長期積累的職 勞動力相對供應不足的職位； 外部勞動力無法適應的職位； 中基層的領導職位； 研究、技術骨干和中中堅員工； 需要長期密切協調工作的職位等；（三）權變的人事政策。 直接能力和間接能力的人事政策各有利弊， 單獨使用確 實不盡理想。因此在最近二十年，東西方的人事管理政策出現相互溶合的趨勢， 即根據企業生產經營的特

32、征和人員構成狀況采用權變的人事政策。 這種政策中增 強了員工的穩定性和群體效能， 在間接能力政策中增強了個人之間的競爭， 收到 了良好的效果。 在這種模型中， 人力的輸入不再僅依賴單一的勞動市場， 而是二 次輸入型， 即通過內外兩價目勞動市場解決人與工作、 人與組織、 人與人的相互 適應關系，在個人、組織、社會之間達成一種較穩態的平衡。但是由于對不同的 人施用不同的人事政策，易使員工感到不甚公平。惠普的人力資源戰略管理戰略管理過程是很復雜的， 它包括很多的組織功能。 將人力資源策略與戰略規劃 過程相聯系只能使戰略管理變得更為復雜。 可能正是因為這個原因， 相對來說很 少公司真正進行戰略人力資源管理。許多公司有出色的人力資源管理紀錄。 例如，在在美國最理想工作的 100 家公司一書中包括的企業普遍具有高超的人力資源管理技巧，并且已經形成適應公司戰略任務需要的完整的人力資源項目。 其中一小部分公司確實是建立在公司的人力資源理念上，并為這種理念所驅動。電器制造商惠普公司就是其中一個。成立于 1939 年的惠普公司現已是 經營數十億美元主要電器產品的生產廠家。 它的產品包括計算機、 計算器、 精密 計量儀器。該公司明確規定了 7 條公司目標：* 利潤：制造足夠的利潤用于公司的發展壯大。*