1、績效目標的建立由上而下的績效目標建由上而下的績效目標建立立為公司提供一套從公司到部門、再到個人的、清晰定義的績效目標，確保各組織之間的目標協調一致總經理總經理分管副總子分管副總子公司負責人公司負責人部門經理部門經理企業目標企業目標關鍵成功因素關鍵成功因素/ /指標指標關鍵成功因素關鍵成功因素/ /指標指標關鍵成功因素關鍵成功因素/ /指標指標關鍵成功因素關鍵成功因素/ /指標指標關鍵成功因素關鍵成功因素/ /指標指標關鍵成功因素關鍵成功因素/ /指標指標財務性指標財務性指標非財務性指標非財務性指標小組小組股東報酬最大值股東報酬最大值(如：企業盈利、股市表現等)提升對股東的附加值提升對股東的附加

2、值(如:生產單位與銷售公司的財務指標、市場占有率)先行指標完成率先行指標完成率(如:運行、營銷、成本等指標)先行指標完成率先行指標完成率(如，依計劃完成培訓計劃，如期完成財務報表等）關鍵關鍵成功成功因素因素/ /指指標標關鍵關鍵成功成功因素因素/ /指指標標關鍵關鍵成功成功因素因素/ /指指標標關鍵關鍵成功成功因素因素/ /指指標標關鍵關鍵成功成功因素因素/ /指指標標關鍵關鍵成功成功因素因素/ /指指標標關鍵關鍵成功成功因素因素/ /指指標標關鍵關鍵成功成功因素因素/ /指指標標示例示例n提升績效管理的策略重要性，強化績效管理與策略規劃的關系，同時整合績效管理的重要流程與機制，使績效目標能上

3、下協調一致，擁有足夠的資源實現績效目標n建立全面平衡的績效指標，除評估財務績效的財務性指標外，對于企業在創造財務績效過程中的“過程性”指標，如內部營運，客戶滿意，組織學習等各指標也必須做明確的定義與規范來確保企業平衡地發展，而能持續地創造股東最大的附加價值n掌握達到策略目標的各關鍵績效指標各關鍵績效指標，并了解各關鍵指標與策略目標間的因果因果關系關系，使企業能借關鍵指標而達到最終的策略目標績效管理體系整體設計原則績效管理體系整體設計原則績效管理體系必需緊緊圍繞紫光的策略目標，確保員工和部門績效與公司總體目標協調一致，使企業每一分力量都用在最終目標的實現上并按照下列特點和指標出發，確定哪些績效指

4、標對紫光實現整個企業的策略目標起著至關重要的作用n有因果關系n有長期和短期的n有數量型和質量型n有結果性的和行為性的n有團隊的和個人的n全方位透明的nSpecific 具體描述nMeasurable 可以衡量的nAchievable 可以通過努力實現的nResult oriented 結果導向性的nTimed 有時間性的關鍵績效指標的特點關鍵績效指標的特點關鍵績效指標中的關鍵績效指標中的SMART（精明）原則（精明）原則n績效管理體系定義及其設計原則績效管理體系定義及其設計原則n績效管理體系的具體設計績效管理體系的具體設計績效管理流程和關鍵部門角色與績效管理流程和關鍵部門角色與職能職能關鍵績效

5、指標關鍵績效指標n績效管理體系的實施建議績效管理體系的實施建議目錄行之有效的績效管理體系需要制定明確的管理流程，包括績效體系設計和績效管理流程流程輸出流程設計出發點流程負責人流程輸入公司總體經營目標各個部門的部門目標財務能提供的財務數據上年度的績效指標及結果組織績效管理組織績效管理人員績效管理人員績效管理組織績效考核方法及指標組織績效考核目標設定組織績效考核結果人力資源部組織的績效考核一定要從業務目標出發，層層下分組織績效的考核的結果要與部門人員的績效考核及人員培訓相掛鉤績效考核管理體系計劃與預算人力資源部人員的績效考核能夠為員工提供申訴的機會，以減少不公平評估的機會人員績效考核的結果除了與員

6、工的績效獎金掛鉤之外，還需與員工晉升，培訓等相掛鉤員工績效考核方法及指標員工績效考核目標設定員工組織績效考核結果公司戰略目標制定/調整公司關鍵流程崗位職責調整績效考核體系設績效考核體系設計計/ /調整調整績效考核體系/調整方案績效考核實施辦法及調整關鍵績效指標及權重設計/調整戰略規劃使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經營戰略聯系起來。與公司戰略調整同步依據集團戰略目標績效考核體系的調整不能過于頻繁，導致公司管理制度的不延續性通過績效考核體系設計調整流程對體系（指標、權重等）進行年度調整，從而反映業務發展的需要組織績效管組織績效管理理人員績效管理人員績效管理績效考核體績效考核體系設計系設計/

7、 /調整調整時間12月1日戰略規劃總裁被考核部門開始績效考核委員會授權戰略規劃人員根據公司戰略目標、主要流程、崗位職責等調整積績效指標的計算分析結果對目前績效體系狀況的分析成立績效考核委員會體系調整*項目啟動會*，明確責任人并組織績效考核體系的設計/調整戰略目標細分分析關鍵驅動因素匯總并確定關鍵績效指標和權重設計/調整提出部門關鍵績效指標及權重的修改意見績效體系調整*：依據公司戰略目標、主要流程、崗位職責等的更改及時調整、修改、更新績效管理體系結構，以保證整個體系的有效性，從而達到不斷完善整個體系的目的，使整個績效管理體系能夠更緊密地同公司的經營戰略聯系起來。以34年為一個周期，12月1日后第

8、一個工作日討論是否需要調整績效管理體系如果周期過短，審閱和調整過于頻繁，造成的影響除了公司的管理費用支出的增加外，同時還會造成公司制度的不延續性，使涉及績效管理體系操作的公司人員對其無所適從，影響制度的嚴肅性；相反如果整個審閱的周期過長，往往會導致整個體系的定位過于陳舊，無法適應公司的整體運作，也就失去其本來的意義。因此討論后，如果決定不需要調整整個績效管理體系，則整個流程結束 項目啟動會*：由戰略規劃績效考核項目組主持，各部門副總及各部門與績效考核執行過程相關負責人參加，目的是向項目工作組及以外的人介紹項目目的、工作計劃，并且說明需要各部門/子公司進行的配合并結束否是A123456798通過

9、績效考核體系設計調整流程對體系（指標、權重等）進行年度調整，從而反映業務發展的需要（續）組織績效管組織績效管理理人員績效管理人員績效管理績效考核體績效考核體系設計系設計/ /調整調整時間戰略規劃董事會被考核部門績效考核委員會*制定績效考核實施辦法細則形成績效考核體系草案提交總裁總裁召開董事會討論審閱并討論績效考核體系修改形成正式文件交由總裁簽署下發討論通過解散績效考核項目委員會接受績效考核體系規定和要求人力資源部組織績效考核管理流程人員績效考核管理流程對績效考核體系的執行提供指導意見并及時獲取反饋意見結束A是否101112131415161718192021用組織績效管理流程考核部門績效組織績

10、效管組織績效管理理人員績效管理人員績效管理績效考核體績效考核體系設計系設計/ /調整調整時間進行績效考核指標收集處理進行績效考核評估制定改善行動向各組織單元通報考核結果人力資源部開始總裁各部門財務部結束12356考核結果與部門人員績效考核掛鉤4考核結果與部門人員培訓掛鉤每個月底及年底績效考核體系設計/調整流程由人力資源部完成并利用人員績效管理流程考核各主要崗位的業績表現組織績效管組織績效管理理人員績效管理人員績效管理績效考核體績效考核體系設計系設計/ /調整調整時間每月底及年底各部門經理/總監審核記錄績效考核結果總裁人力資源部開始財務部副總/分公司經理部門經理收集審核下屬員工績效考核數據，并提

11、供考核意見審核各部門經理的績效考核數據，并提供考核意見審核各副總及分公司經理的績效考核數據，并提供考核建議把員工績效考核結果通知各個員工接受并調查處理員工申訴提供財務數據結束發放績效獎金月度獎金及年終獎金評定個人績效考核結果存檔,備晉升降級淘汰以及培訓計劃參考部門績效考核結果與副總/分公司經理討論其績效與部門總監/經理討論其績效與部門員工討論其績效56102134789111213績效考核體系設計/調整流程戰略規劃部制定企業與部門的績效指標體系; 人力資源部負責匯總員工績效與職能改善結果評估, 并提出相應人力資源管理措施之建議， 而具體的目標設定則需要考核和被考核人之間的密切溝通董事會總裁戰略規劃部/績效考核委員會人力資源部各部門經理總監財務部n裁決長期及整體目標與高層行動方案n裁決績效獎金預算n裁決企業領導層及關鍵管理崗位的薪酬條件n著重策略性議題與內部營運績效的連接n對持續績效不彰的部門或負責人采取適當的適當行動，以期改善績效n審核對績效管理體系和指標體系的調整n組織將企業的策略行動方案及績效目標達成共識n定期對企業內部的績效考核體系進行必要調整，以期能夠反映企業整體發展目標并平衡各部門績效目標值的公平性與難易程度n參與績效考核和指標體系的設計調整工作n負責收集整理企業員工的個人關鍵績效評估結果并通知員工本人，并結合部門績效考核結果評定員工相應的績效工資水平n將企業發展部提