1、（六西格瑪管理）六個西格瑪在人力資源上的應用20XX年XX月峯年的企業咨詢咸六個西格瑪于GE人力資源上的應用六個西格瑪本來是只用于生產領域，用來對質量進行管理。GE且不是這種方法的締造者，GE從摩托羅拉學來這種管理方法，卻把它應用于企業管理的方方面面。GE同樣將六個西格 瑪用于了人力資源工作方面，幫助提高人力資源工作的質量。用六個西格瑪管理人力資源于GE，人力資源工作從職位出現空缺開始，開展招聘，發布招聘廣告，到初步篩選，到面 試應聘者，到選到合適的人員，到向錄用者發入職通知，到員工培訓，到職業發展的設計和促進，到職位晉升，然后職位又空缺了，便又重新招聘這是壹個個的循環過程。而GE就是用六個西

2、格瑪來監控這整個過程。GE的人力資源部門將這壹過程的詳細環節、程序列 出來，分析每個程序是否有偏頗，使每個程序均于六個西格瑪的管理之下。人力資源部會于招聘周期、 招聘費用、 招聘質量三個主要方面來衡量人力資源部門是否于人 才招聘上做好了工作，會于這三個方面制定標準，按照這個標準來執行。當下，GE正于公司中推行DMADV程序， 對整個招聘過程進行六個西格瑪管理（請見上文“最高效的招聘-六 個西格瑪招聘”）。招聘周期肯定是周期越短越好。假設某個崗位要求于40天之內找到合適的人選，但結果沒有完成。 公司就會分析，是市場的原因呢，仍是廣告沒有宣傳到位，仍是找錯了對象，或是其他種種 原因，會找到關聯原因

3、，提高工作質量。招聘費用廣告費或獵頭中介費用等招聘費用或成本有多大，只要能夠實現招聘目標，肯定是費用越低越好。GE人力資源部會制定壹個標準，要求招聘費用于這個標準之內，這個標準也是公司和客戶壹起根據實際情況制定的客觀標準。招聘質量 招聘到的員工的質量要求越高越好。于人才質量上，比如，見新員工是否能夠度過試用期，如果壹個員工連試用期均沒過， 達不到公司的要求， 就說明招聘時面試出了紕漏， 沒有真正 衡量出應聘者的潛力。通過六個西格瑪的管理，GE的人力資源工作會得到全方位的提升，提高了效率，降低了費 用，提升了質量。六個西格瑪管理仍體當下日常的人力資源事務管理中，從很小的工作開始，GE均嚴格用六

4、個西格瑪來進行管理，保證不出現缺陷。比如人力資源部建立的員工信息庫，要保證每壹名 員工的姓名、地址、職位、帳號等信息的準確性，不能出任何差錯。仍如，于員工保險方面， 員工見病報銷，于報銷的程序上，包括對和錯、快和慢，有了六個西格瑪管理，均會達到壹 個非常理想的狀態，讓員工得到人力資源部滿意的服務。GE人力資源管理中的“次品”：發錯工資；報銷錯誤或周期過長超出設定的標準；招聘周期過長；招聘費用過高； 招聘的人員質量不夠；這些細微之處只要出現壹次錯誤，就被視為“次品”。六個西格瑪簡介六個西格瑪是壹種以數據為基礎，追求幾乎完美無暇的質量控制的理念、程序和方法。20世紀80年代，美國摩托羅拉公司將其作

5、為壹種管理方法，用于改進傳呼機、移動電話和其 它產品的質量控制。西格瑪是壹個描述運作的結果和標準值之間偏差的數理統計術語。計算 方法是由具體運作人員將所加工的單位數量乘以每單位潛于的失誤，除以實際出現的失誤， 然后再乘以100萬。得出的結果表示每百萬次操作中所產生的失誤。 按此計算， 六個西格瑪 質量水平表示于每百萬次生產和服務過程中僅出現3.4次錯誤， 即達到99.9997%的精確度。 五個西格瑪表示每百萬有230次錯誤；四個西格瑪為每百萬有6210次錯誤；三個西格瑪表 示每百萬有66800次錯誤；倆個西格瑪表示每百萬有308000次錯誤； 壹個西格瑪表示每百 萬有690000次錯誤。199

6、5年，GE開始學習且實施六個西格瑪管理。1996年初，GE的質量水平不高于3.5個西格瑪，大約是大多數美國企業的平均水平，這壹水平意味著每100萬次的操作中有3.5萬次 的失誤。當然航空公司是壹個例外，因為任何低于六個西格瑪的環節將意味著飛機失事和生 命的代價，所以他們的質量水平超過了七個西格瑪，即每百萬次操作失誤少于1.5次。六個西格瑪管理的優點是解決問題能夠壹次從根本上解決，而不是“治標不治本”。通過六 個西格瑪的管理，會找到出現“次品”的原因，找到出現錯誤的根源。以人為本港口集裝箱碼頭企業興盛東渡公司成立于1982年，是福建省目前規模最大的港口散件雜貨裝卸企業，也是廈門唯壹 從事國內貿易

7、集裝箱裝卸業務的企業，是中國處理進口石材的主要分撥中心之壹，主營大宗 糧食、化肥、礦石、鋼材等散件雜貨的裝卸、倉儲、中轉等業務。1982年至1998年，東渡公司隸屬于原廈門港務局；1998年廈門港進行政企分設后，東渡公司隸屬原廈門港務集團；2004年廈門港務集團和廈門市國有資產投資XX公司關聯資產成功進行重組置換， 更名組建 成立廈門港務控股集團公司，且成立了以東渡公司為骨干企業的廈門港務發展股份XX公司（A股企業）。壹、推行下崗分流、減員增效，實現用工制度改革的平穩過度。東渡公司原有職工壹千多人， 員工隊伍的年齡分布為：35歲以下職工占總人數的18%，36-50歲職工占總人數68%，50歲之

8、上占總人數的14%。人力資源處于中老年狀態，新生力量較 少，企業文化氛圍較沉悶，缺乏朝氣，致使企業無法推行壹些較先進的運營改革策略。由于 員工隊伍龐大， 也出現了人浮于事、 “磨佯工”等消極怠工的情況， 既影響了企業生產效益， 又不利于新生力量的成長。對此公司從以下幾方面推行了制度改革：1、召開職工代表大會，商議且通過了富余職工管理暫行辦法，明確規定了職工辦理內部退養和內部待崗的必備條件和享受待遇情況。由于內退和內待職工的待遇制定得較為合理，且和有的于崗崗位相比具有時間自由、待遇相差不很多的優勢，許多符合條件的職工自愿選擇了退養或待崗，這為企業推行用工制度改革打下了良好基礎。2、制定部門崗位定

9、員標準且建立以職工的崗位職責、工作業績和實際貢獻為主的工 資分配管理辦法 。縮減后勤機關科室人員編制， 加強業務崗位和壹線生產、 管理崗位編制， 同時于分配制度上向業務和生產崗位傾斜，以此鼓勵和吸引優秀的人力資源向這些重要崗位 流動，激發員工的生產和創造熱情。二、引進ISO9000質量認證管理體系，于員工招聘、培訓和開發及員工績效考核等方面貫 徹以人為本的管理理念。1、員工招聘堅持內部招募和外部招募相結合的形式。公司人力資源部于人員配置過程中堅持要素有用和能位對應原則，當企業出現職位空缺時，首先注重從企業內部發現和挖掘人才，通過工作調換、工作輪換及內部待崗人員重新聘用等方法，從企業內部選拔出合

10、適的人員補充到空缺崗位上工作。這于激勵內部員工，穩定員工隊伍和調動員工積極性的同時，又為企業節約了廣告等招聘費用。對于企業需要的高級技術和管理人才，人力資源部則采取外部招募的方式，于勞動力市場或網絡發布招聘廣告，或直接到高等院校招聘。2、將培訓當作是給員工最好的福利。公司將投資培訓當作是給員工最好的福利，通過培訓員工的能力得到提升，同時有效的培訓 能夠減少事故、降低成本、提高工作效率和經濟效益，從而增強企業的市場競爭能力。公司重視對新員工的導向工作。對剛招聘進企業的新員工進行崗前教育，將企業簡介、企業 文化、規章制度及工作環境、工作內容介紹給新員工，盡早地培養員工的組織歸屬感，使員 工盡快獲得

11、對環境和工作的了解，且投入到工作中去，這為員工職業生涯的發展創造了良好 的開端。員工培訓堅持按需施教、學以致用原則。每年年初公司根據生產運營需要，結合崗位特點和 員工的業績表現，找出培訓需求，設置培訓目標，按計劃組織培訓活動。如根據生產情況， 組織機械司機等技術工人參加技術練兵活動，以此促進工人隊伍素質的提高。安排班組長到 優秀的生產企業中參觀學習，以提高他們的生產管理水平。培訓結束后，對培訓效果進行評 價，及時總結經驗和教訓，從而近壹步提高培訓水平。公司于全員教育培訓的同時，重點教育培訓對企業的發展起關鍵作用的領導人才、管理人才 和工作骨干，優先教育培訓急需人才。采取全部或部分報銷培訓費用等

12、形式，鼓勵員工積極 參和提高自身能力素質的培訓，培育和創建學習型的企業文化。3、恰當地運用績效考核，通過員工個人績效的提高，帶動企業經濟效益的提高。員工合同到期或見習期滿，人力資源部組織該員工所于部門人員對其進行績效考核，考核內 容主要包括：職工自然情況；所于部門領導對該職工各方面情況的鑒定；部門領導和同事對 該職工于職業道德、協調能力、工作能力和工作業績等方面的評分。企業將考評結果作為員 工合同續簽、轉崗或定崗的重要依據，且將考評結果及時反饋給員工所于部門領導。對于考 評結果較差的員工，人力資源部或員工所于部門領導對其進行績效面談，引導和幫助其發現 自身的差距，及時彌補自身的不足。企業通過績

13、效考評，給員工提供其工作反饋，使其揚長避短，改善績效，提高能力和素質。三、從完善勞動合同管理入手，建立吸引和留住高級人才的約束機制。公司培育壹個中高級人才需要付出不菲的代價，人才的流失無疑會帶來直接和間接的經濟損失。為了建立防止人才的流失的約束機制，公司從規范勞動合同的管理入手，制定了壹些有利于開發、激勵員工的生產創造熱情，留住高素質、高技能人才的規定。主要有：1、根據職工的績效考核、崗位、學歷和職業資格情況，將勞動合同的訂立期限分為五年期、三年期和壹年期，績效考核連續倆次為末位的，公司將對其調整崗位甚至待崗。這壹做法激發了國企職工的危機意識，有利于職工工作績效和自身素質的提高。2、于選送業務

14、骨干或技術工人參加費用較高的各類培訓時，和其訂立培訓協議。于培訓協議中，企業約定了職工參加培訓后應于企業服務的年限，為企業創造相應效益及應承擔內部培訓工作等要求，如職工培訓后違約提出解除或終止合同則應承擔相應的賠償金。京科公司高速成長背后的管理困惑京科公司是壹家成立于1992年的民辦集體性質的高科技企業，由中國某名牌大學計算機系的幾個青年教師辭職后共同創辦，主要產品是各種工程應用軟件和網絡系統集成。總經理兼董事長李大鑫是壹個敢想、敢干的技術型的企業家，壹心想將京科辦成中國未來的微軟(Microsoft)。公司選擇銀行、海關、民航和稅務作為主要的目標市場。憑著壹股沖勁和對路的產品， 京科實現了超

15、速成長。 到1996年，銷售收入己達到近億元， 員工發展到約150人。 公司平均每年調整1次組織結構。1997年京科公司使用的組織結構如圖l所示。 近壹年多來，公司的內部管理問題越來越讓李總感到苦惱，尤其是員工的士氣不高、抱怨較 多、服務質量下降和員工的流失率居高不下。李總于公司的各種場合，總是不失時機地向大 家宣傳“以發展民族高科技為己任，是時代賦予我們這壹代青年的期望”，想以此增加公司 的凝聚力，但收效不大。于是，他責成公司的人事工作人員張明作了壹個不記名的調查。其了解的基本情況是：1有10%的員工對目前的工資極不滿意，45%表示基本滿意；224%的工程師表示來京科的目的是學技術，將來對自

16、己的出路和身價會很有用；356%的員工表示于京科工作有樂趣，因為公司絕大多數是年輕的同齡人；448%的中層經理認為公司高層對他們工作的辛苦不理解，對他們為公司所作的貢獻承認 不夠，補償的也不夠；578%的員工認為下海打工壹圖掙錢， 二圖學本事， 至于成為中國未來的微軟(Microsoft)， 那是老板的事，想不了那么遠， 自己干了今天， 明天會不會被老板“炒魷魚”仍不得而知呢；6辭職離開公司進入外企的員工或被“獵頭”公司挖走進入外企的員工中有35%的人表示于外企的工資比原來于京科的工資要高出50%-200%。帶著困惑，有壹次李大鑫到美國考察時向美國的壹個管理咨詢顧問大衛進行了求教。大衛告訴他：

17、“于高科技行業，員工高流動是壹個正常的現象，公司不必要留住所有的員工，甚至要保持壹定比率的淘汰率，應該廣開渠道，多招人、多淘汰，大浪淘沙，重要的是要留住那 些壹旦離開會動搖公司基本業務的人。”大衛仍建議京科應該逐步建立壹個機制和工作流 程，使公司逐步擺脫對員工個人的依賴。李大鑫覺得大衛的意見很有道理。回國后， 李大鑫首先著手對工資結構進行了改革， 他發現以前的工資結構沒有拉開檔次，85%的工程師月工資于2000到3000元之間。于是，建立起壹個工程師評級的制度，將工程師 劃分為5個等級，對每個等級均建立了嚴格的評級標準，且規定每半年評比壹次。其中，壹 級工程師是必須留住的人，按照外企同等的工資

18、和福利待遇標準對待，月工資和福利平均6000元；二級工程師是需要爭取的，月工資和福利平均4500元；三級工程師是至少有2年之上實際技術工程經驗的，每月平均2800元；四級每月2000元，五級每月平均1000元。這壹招于公司內立刻產生了較大的反響，有人支持，有人提出了異議，尤其張明帶頭反對。 張明來京科工作已有壹年半的時間，當下正利用業余時間于某大學念MBA，對人力資源的 開發和管理有特別的興趣，立志將來有機會做壹個大公司的人力資源總監或者是從事人力資 源開發方面的管理咨詢。他于京科現主要從事工資、獎金發放和員工培訓工作。他認為李總 經理的作法是治標不治本，首先他對高科技企業員工高流動屬正常現象

19、這個觀點不以為然。 張明說：“這首先是壹個心態的問題，如果公司老板認為員工高流動是壹件正常的事，那公 司就會出現高流動。這個心態很壞，它會使公司失去對員工進行長期培訓和建立員工職業發 展計劃的興趣，造成公司和員工之間的彼此不信任。”張明認為將員工劃分為三六九等會使 員工之間失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加難做。京科公司壹直未設人事部，壹來是沒有找到合適的人事經理；二來是公司的市場開拓占去了李總的許多精力，實于無暇顧及，所以張明直接受李總管轄。觀念的差距導致李總和張明經常有些小摩擦，李總的方案到張明手中實施總會打些小折扣。李總覺得張明的觀點雖然有些 道理，但理想化的色彩較濃，可能學MBA

20、理論太多的人均這樣。另外，參謀就是參謀，哪 里知道老板的壓力。最近發生了壹件事，使李總和張明的矛盾開始激化。行政部有壹位女員工柴麗，最近連續壹周沒來上班，也沒有請假。她負責固定資產管理，工作踏實，就是性格比較內向，和行政部王經理平時關系不合。行政部王經理雖然有她家的電話，但沒有和她聯系。第二周當她來上班時，行政部王經理以違反公司規定為由要辭退她；張明了解原委，發現原來她的家庭關系壹直很緊張，她的丈夫打了她，倆人鬧著要離婚。張明希望王經理給她壹次機會，不要辭退她，王經理不同意，張明又找到李總反映情況。李總找到王經理，王經理說：“柴麗家里即 使是天塌下來，也不應該有事不預先請假。如果公司員工以后均

21、像她那樣，今后仍如何去管理?”李總覺得王經理的話也于理，況且招壹個資產管理員也很容易，就尊重部門經理的意 見吧！過了幾天，柴麗來公司結賬， 到人事辦理離職手續， 她向張明提出了壹個要求， 希望 借他的電子郵件向公司全體員工道個別，張明同意了。 她的電子郵件的內容是： “我要走了， 感謝大家對我于京科工作期間給予的大力支持，祝大家交好運！” 柴麗離職后的第二天，李總走進了張明的辦公室，對張明正色道：“聽說你將計算機借給柴 麗向全公司發電子郵件，你是不是想動搖我的軍心呀?別人將計算機借給她發郵件仍能夠理解，你作為壹名人事工作人員，居然連壹點原則也沒有。”“我”，張明似乎仍想做壹 點申辯。“你好好反

22、思吧！”李總說完轉身就走了。思考題：1.中國當下有壹批企業，由于發現了對路的產品、選擇了成長的市場，企業的銷售額得到了超常規的增長，然而內部管理沒有及時地跟進，結果管理限制了公司的繼續成長，有的公司 甚至曇花壹現，經過了短暫的輝煌，就倒閉了。國外管理學者稱這種現象為“青春期綜合 癥”。中國的宏觀經濟已經歷了連續多年的高速發展，這意味著微觀上會有壹批企業的發展 是超常規的，但它們的管理情況如何?能否適應進壹步發展的需要？是否有不同程度的“青春期綜合癥”癥狀?請結合本案例和你身邊所接觸到的企業實例對此進行評論。2.李總認為張明的觀點雖然有道理，但理想化色彩較濃，缺乏可操作性，您是否同意李總的見法。

23、如果您是張明，您會怎樣進壹步說服李總接受你的觀點?3.于對待柴麗的態度上， 您認為張明的做法是否喪失了原則?如果你是張明， 您會如何處理這 件事?為什么這樣處理?4.你是否贊同李總的工資改革方案?試分析這種方案的利弊。 你對提高該方案的實施效果有何 進壹步的建議?南港電子公司南港電子公司坐落于中國沿海壹個大開放城市，是制造精密電子儀器的合資企業，到目前為 止，正式合資已近壹年了。總經理保羅馬洛面對著所取得的成績及所發生的問題可謂喜憂參半。喜的是公司于這壹年時間里已取得相當成績，某項主要產品獲得了國際權威電子機構認可的質量合格證書，前不久美國壹家雜志的記者來訪，保羅仍大談壹通公司進展；憂的是工人

24、們的不滿情緒溢于言表，不僅牢騷很多，而且工作消極被動。他就曾親眼見到壹些工人上班時間打磕睡，有人甚至坐于機床上休息。中國人簡直是個謎，不但跟美國人大不相同， 就跟他打過交道的幾個東南亞國家的工人也不同。近來居然有30多名工人正式打方案要求 調回原單位，聽說仍有更多人有此意向，這直接影響到公司的工作效率及質量，必須下決心 及時加以解決。記得有人曾提醒他，到中國搞管理要注意文化差異，但他覺得，問題于于這 些中國人的思想認識跟不上西方的現代管理方法。合資前后南港電子公司是由中、美、港三方合資的企業，首期投資額為3千萬美元。中方由南江電子 總公司出資入股，占50股權；美方由BW公司出資，占股權35；港

25、方DK公司占股權15。廠址直接設于南江電子總公司下屬的南江導航雷達廠，干部和職工也大多是雷達廠的 原班人馬。該雷達廠前身，79l廠原本是壹家生產海軍用雷達的軍工企業，80年代初軍轉民時，成為電 子局下屬綜合性電子企業“南江電子總公司”的壹家分廠，原廠里的大部分現役軍人也均直 接轉業，繼續留于雷達廠工作。隨著改革開放，搞活經濟等政策的不斷深化，南江電子總公司的業務迅速擴大，技術力量的 發展已跟不上形勢。1988年，為了利用外資，引進先進設備、技術和管理方法，南江電子 總公司開始積極尋找合資的外商伙伴。他們首先找到的是香港的DK公司， 該公司和美國大 型電子企業BW公司有傳統的聯系，BW公司是名列

26、美國500大家之壹， 享有盛譽的跨國性大企業，其電子產品中也不乏軍工用品，和國防機構聯系較多。通過 江和BW談判了3年之久， 終于達成三家合資協議，1991年1月， 正式宣告“南港電子公 司”成立。南江電子總公司的總經理兼任合資企業董事長，Bw公司的保羅馬洛被任命為 總經理，中方的程殿豪和港方的何士斌分別擔任主管生產和財務的副總經理。由于何士斌是 位資深的財會專家，經驗豐富，因而兼任公司的總會計師。程殿豪原是南江導航雷達廠的廠 長，62年畢業于某重點大學電子系，后被分配到海軍，從事技術工作。70年代初，被提拔 作管理干部，直到79年擔任起了791廠主管生產的副廠長；成立南江導航雷達廠時；他又

27、被提升為廠長。保羅今年58歲，曾于海軍服役，擔任技術軍官，退役后加入BW公司，壹直從事電子產品 的銷售，作過地區銷售經理，也曾于馬來西亞等幾個東南亞國家中BW的分公司擔任過總經 理，成績可觀。他知道BW公司于中國投資是見中了中國市場的巨大潛力及廉價勞力。初訪 南江導航雷達廠時，保羅對那里的技術力量和產品質量印象很深，但該廠的管理很落后，基 層管理者整天于壹線干活，象個高級技工，責任不明，賞罰不清，大鍋飯現象嚴重。他決心 向南港推行西方的管理制度，改變現狀。于合資的過程中，原南江導航雷達廠的工人、干部可自愿和新公司重新簽定合同，不愿簽合 同者，回南江電子總公司重新分配。由于南江電子總公司歷來效益

28、不錯，職工福利于該地區 范圍內是數壹數二的，因此很多職工對是否參加合資企業猶豫不決，加上傳統的認為合資企 業工作無保障，更使壹些工人下不了決心。于此情況下，南江電子總公司決定保證合資企業 中原雷達廠職工（新招聘者除外），可享受南江電子總公司原有的壹切待遇，DK公司牽線搭橋，南且且壹旦被合資 企業解雇，南江電子總公司將負責重新安排工作。最后，原1082名雷達廠職工中，有887人和新公司正式簽定了合同。合資后，公司對組織結構進行了重新調整，總監之上的正職均由美方派人擔任，正職經理也 部分由美方擔任；對中方管理人員也進行了重新安排，除上層管理者由總經理任命外，對基 層管理者采取了“優化組合”的方式：

29、經理任命主任，主任再挑選手下的班組長和工人。落 選的前雷達廠干部到基層當工人。保羅仍親自和負責人事和培訓經理的羅賓壹道，為主任及經理們制定了嚴格的職務說明，規 定他們不許親自干工人的工作，要承擔起管理者的責任來。同時，他們制定且實行了嚴格的 等級制度： 公司自上而下共分18級，總經理、 副總經理為1817級，總監為16壹15級， 經理為14壹12級，主任為119級，工人為71級；于工人的級別當中， 每壹部門有相 應的名額比例，只能按比例提級。為刺激工人的積極性，于級別工資上也拉開檔次，保羅希 望通過打破原來工人和管理者收入差別不大的傳統，刺激管理者真正承擔起責任來。合資后 工人和管理者的實際收

30、入差距較大，每月工人和主任的總收入差可達300元左右。 合資以來的問題據大致了解，公司中約有二百人不滿現狀，生產受到壹定程度的影響，但由于主任和經理們 嚴格的控制，任務仍勉強能夠完成。保羅對此覺得簡直不可思議，他想到，合資后工人的工資普遍至少增加了三分之壹，他們不 但不好好干活，居然仍有人要走。要走嗎，我們且不稀罕，反正有的是人要來，但不該那么 便宜了他們。如今他們走了以后仍可到南江電子總公司找份好工作。合同中的這壹條，當初 定的時候我就不同意，如果沒有這條后路，見他們仍鬧著要走?合資以后招來的那些人，就聽話多了。” 為了更深壹步了解各方面的意見， 找到解決問題的辦法， 保羅從某咨詢機構請來壹

31、位調查員， 以中方代表的身份，聽取各層次人員對合資以來公司運營的意見和見法。經過壹段時間的工 作，調查員向保羅遞交了壹份書面方案，如實反映了各個層次人員的想法，其中令保羅感到 意外的是，中上層管理人員也牢騷滿腹。程殿豪：我雖是中方最高層干部，卻沒有實權，幾乎是壹個形同虛設的傀儡，最多只能執行壹點總經理布置的具體工作。他不了解中國情況，表面上愿意聽取我的意見，實際上是我行我素。公司里壹些重要職務均有美國人頂著，中方人員權力很有限，我毫無辦法，壹切只好由他們去吧。保羅說：“合資協議”上明確規定要“學習美國先進管理技術。”我說，規定 是學你先進的壹面，不先進的學個啥?他說美國的仍能有不先進的?那好，

32、這回我倒要見見美國“先進的”管理方法到底有多大神通!王應洪（生產部經理）：我們這位美國部長簡直是“太上皇”，什么均是他對，經常大發雷霆， 武斷得很。他瞧不起咱中國人，常對工人大喊大叫，好多工作我們明明干得不錯，偏要再去 美國高價聘請壹些洋技工來。他們的技術也不比我們高明，工資卻高出我們幾十上百倍，很 多人對此不服氣。再說，我們當下用的許多東西均從美國進口，連拖把、掃帚、工作服也 要進口，這不是浪費嗎?說是引進新設備，合資壹年了，沒見多少新設備，卻進口不少零部 件，有些零部件明明我們國內也有，質量也不差，他們這是向中國銷產品，花這些錢，我們 覺得心痛。光叫中方干部學現代管理，我見他們老美自己首先

33、就該學。安啟文（壹車間調試工段主任）：我原于海軍服役，后來到791廠工作，我們的優良傳統是官 兵壹致，干部帶頭。如今這兒的美國人要求我們不要干具體活兒，只能搞管理，說是“給你 高薪不是要你作高級技工，而是要你管理。”可哪有那么多管理工作?再說這么壹來，疏遠了群眾，大家有怨言，“錢多拿那些，仍甩大袖子，整天別個步話機逛悠。”我們自己也過 意不去。李明仁（四車間總裝工段五級工）：剛來時挺高興的，以為能多掙點錢。但如今錢拿的且不多， 比對面的合資飲料廠少拿多了，活兒卻重了不少；且且公司根本不重視我們，對工人也不關 心， 烘干組工人整天高溫作業，加熱爐仍是半自動， 但根本不讓工人們休息， 稍微坐壹會兒

34、， 就說你懶，最后干脆連凳子均給撤走了。合資前我們不但能夠坐下休息，車間仍有報紙可閱 讀，當下倒好，有事沒事也得站于那兒當官的只知道監視工人，你干活兒他見不見，伸壹 下懶腰他肯定就會走上前來。施萬春（二車間三級工）：當下七級、五級的位置均是滿的，干壹輩子也不壹定能混上個七級 工，主任那么年輕，這輩子算是沒希望了。說是按考試成績定級別，成績也不公布，干了十 幾年的老工人只是個三級工，剛招聘來的小翻譯卻均是五級工。有的三級工技術且不比五級 工差。實際上很多三級工均于于五級工的活兒，拿三級工的錢。不干吧，說你不服從領導， 要扣分；干吧，又覺得生氣。劉長惠（四車間質檢員）：以前我們是主人，仍有職代會能夠發表意見，當下強調壹級管壹級， 有問題逐級上報，這壹弄，我們從主人變成了雇員。以前工人能夠直接找廠長解決問題，當 下只許找主任，主任給不給你向上反應，會不會走樣，有沒有人聽，誰知道?合資快壹年了，很多人仍認不出哪壹位“老外”是總