1、物流軟件開發商的生存危機今天，TCL和娃哈哈的年輕技術主管們早已說不上知曉快步易捷和杰 合偉業這 2 家物流軟件開發商了。悲情的先行者在企業的信息化進程中，他們的努力或已成為一堆無用 的瓦礫，或已混入整體的鋼筋水泥中。1999年，宋明華、 翟學魂在這一年成為物流軟件行業中兩個最有力的 競爭對手。 9月和 11 月，二人分別創立了自己的公司 : 快步易捷和杰合偉 業，兩家公司都擁有當時最令人羨慕的管理“夢之隊”，懷揣著“最有價 值和代表未來方向”的物流理念。然而，他們最終的命運卻以或消失或轉 行而慘淡結束。杰合偉業消失的軌跡1999年 11月 30日，宋明華創辦的杰合偉業成立。此時，杰合偉業已研

2、發出一套產品名為的配送管理系統，它提供了CRM優化配送調度、配 送作業監控、動態庫存管理和配送績效管理等功能。與第一個小型水廠客戶的合作非常成功，對方并且預訂了版本升級方 案。但是，杰合偉業拋棄了它，因為宋明華希望做中國最大的物流配送軟 件提供商。果然不久，大客戶找上門來，杰合偉業很快與娃哈哈簽定了價 值幾十萬元的北京大桶水配送系統工程。隨后是與歐萊雅上百萬的合同，2000年3月25日又傳來更大喜訊，公司從KV公司王江民處挖到500萬元 人民幣。隨著業務不斷開展，一些物流軟件商帶有的先天性問題逐漸浮上水 面。首先是公司內部在研發理念上發生了分歧 : “技術派”更重長遠利益， 認為一次性開發產品

3、很難商品化，而且會提高成本壓力 ; 而在“應用派” 眼里，不重需求，眼前的客戶都會流失，造成資金流出現嚴重問題 ( 杰合 偉業的這種矛盾后來成為整個行業的一種先天性缺陷，對于本來資金就不)。雄厚、研發力量又單薄的物流軟件商來說，它成為了一道邁不過去的坎原來承諾的版本遲遲沒有進展，宋明華希望的大客戶開發難以跟進。一方面客戶不來，現金流壓力越來越大 ; 另一方面，公司已經開始著手投 資要建中國最大的 ASP。2001 年物流”概念已被越做越大，宋明華積極招徠的風險資本卻苦等不來。 2 0 0 0年底，杰合偉業的資金開始出現缺口，之后愈演愈烈， 基本靠借貸勉強支撐，宋甚至將個人房產和車子也全部抵押了

4、出去。此時，互聯網泡沫破裂成為壓垮杰合偉業的最后一根稻草，技術、產 品和客戶上的硬傷導致了杰合偉業的失敗。快步易捷的易轍 博銳 11在杰合偉業從風光到敗落期間，翟學魂的快步易捷也走出了另一條從 榮到枯的失意之路。1999年 9月快步易捷成立時， 翟不僅有著名的物流大客戶寶供物 流，而且有 IDG 的投資支持。快步定下的目標是成為中國最重要的物流E 化方案供應商。按照翟學 魂等人的說法，快步易捷是一個供應鏈管理公司。而事實上，公司自成立 以后既做過軟件，也做過咨詢和培訓，甚至還擁有一個物流公司才會有的 車隊。翟學魂早在 1997 年就開始介入廣州寶供的物流信息系統建設。隨著 業務深入， 1999

5、 年以后，寶供發現必須從基本的簡單倉儲和運輸服務 , 過 渡為制造商和零售商之間的橋梁，成為真正意義上的第三方物流。按照這 種思路，快步量身定做了一套物流信息管理策略，為寶供提供了新的服務XDI（ 跨企業數據交換 ） 。它不僅可以讓寶供把自己內部系統的各個環 節管理起來，而且使寶供與客戶系統之間構成一個完整的循環。TCLTCL在快步的幫助下，寶供成為中國最成功的第三方物流商，隨后是 和青島啤酒與快步合作建成了具有深度分銷功能的物流供應鏈體系， 的物流隊伍還獨立出來成立了一家專門的第三方物流公司。隨著這些個案的成功，快步的步伐走得越來越快，越來越遠，甚至將 手伸到了物流領域。 2001年 2月，

6、快步與天津經濟技術開發區總公司合資10建立物流樞紐。快步幾乎以無形資產入股合資公司，以少量資本管理 倍以上的巨額資本。有穩定的大客戶群，經營多元化發展，快步應該呈現一種雙保險的相 互鎖定的最穩固狀態。然而，一系列怪現象發生了 : 雖然不斷有大客戶業 務，但賺的錢就是不多 ; 其他業務也只是圖了名沒圖到利。公司的情形在不知不覺中發生了逆轉 : 首先是公司的現金流帳本上突 然出現了斷裂，隨后公司的員工開始發現工資拖欠，繼而還有發不出工資 的跡象。除此之外，與老翟關系密切的寶供物流公司自 2000 年完成了信息系 統的初步打造之后，就把主要的發展和投資方向轉向了倉庫基地和運輸能 力等一系列物質性硬資

7、產。當時，國外超級物流企業在國內的攻勢不斷升 級，國內大多數同行不得不重新考慮競爭中的比較優勢物流基地網絡 的價值。這種現狀導致包括寶供在內的國內物流企業把業務重心放在“基 地運動”之上，其直接惡果是價格陷入惡性競爭，贏利越來越難。好在翟學魂沒有將雞蛋硬往石頭上碰，他開始嘗試把一些業務放到另 一個籃子里。于是，他另有了新頭銜匯通天下物流信息網的總裁。現 在，創業快步的 6 人團隊中只有老翟和物流還沾點邊，而其他 5 人，無論 是回到職業經理人隊伍，還是再創業 （ 比如豆瓣網的總裁楊勃 ） ，都再也不 愿跟物流有任何瓜葛。行業怪局在專業的物流軟件商中，杰合偉業后來被浪潮通軟合并而消失，共和 快捷

8、（ 快步易捷公司后更名為共和快捷 ）目前基本名存實亡。此外，號稱第四方物流提供商” （為第三方物流提供方案、系統和物流規劃 ）的深圳 招商迪辰集團也同樣面臨尷尬境地，其上海分公司早已撤回深圳總部，而 早前成立的北大迪辰研究中心也基本不再運作，其中新聞中心保留的最近 記錄仍然是 2005 年 10 月份的信息。至此，中國基本已不存在專業的物流 軟件商，有些所謂的專業軟件商其實做的往往不與物流相關。一方面中國物流企業的整體信息化水平明顯滯后于其他行業，另一方 面中國專業物流軟件商卻因缺乏生存空間、缺乏有效的贏利模式而集體遭 遇“滑鐵盧”，二者明顯互為矛盾，專業軟件商為何玩不轉而集體失聲， 物流業的

9、游戲規則中為何暗礁重重2006年 4月初的一個下午， 翟學魂一邊吃著午餐三明治， 一邊思考著 個中原因。此時離國際著名物流軟件商 I2 公司被納斯達克摘牌和被兼并 剛過去不久。I2 的消亡原因有很多， 其中一個共通性的因素就是所有物流軟件商都 面臨來自ERP軟件商的競爭壓迫，大部分ERP軟件都集成有物流管理模塊,而大型企業在選擇信息化系統時都喜歡更著名的ERP軟件商，專業物流軟 件商的生存空間由此大受壓縮 ; 另一方面，物流軟件商提供的產品都是一 次性贏利，光靠大客戶難以形成長久的利潤點。在國內，物流在很長一段時間內仍停留在“搬家”、“車庫加物流” 的概念上，隨著 2000 年開始“物流熱”，

10、大型企業物流改革，大量物流 企業涌入市場，各級政府物流規劃紛紛出臺，各地物流園區掛牌啟動，中 國物流業開始有了改觀，但整體信息化水平仍非常落后。有官方統計數據顯示， 80%的中小物流企業沒有制定完整的戰略規劃， 在準備做信息化投入的企業中， 98%以上規劃在 50 萬元以下， 8%企業甚至 只愿意花 10 萬元以下的投入，而在這些企業中，又僅有一半以上能夠按 照規劃有步驟地執行，其余的或是在領導指示下才能執行或是執行起來步 履艱難。以上數據從側面證明了物流業信息化市場的局限，兼之ERP企業的盤 剝，專業的物流軟件商的生存問題變得尤為艱難。螞蟻式生存物流業整體信息化水平上不去，一方面物流總成本很高，中國的物流 費用高達整個國民生產總值的 25%;另一方面， 在實現物流服務的倉儲、 運 輸、人力等多個環節上，由于供過于求導致大量倉庫、車輛閑置，信息不 對稱，資源配置難以得到整體性優化，使得整個行業陷入一種惡性循環。物流軟件商在經歷了生存的掙扎后，大部分選擇退出，但仍有一部分 散作更細小的單位吸附在行業微型領域，他們或許做得越來越專業，只做 某個特定環節軟件的開發，比如單個的冷鏈軟件 ( 針對冷凍貨物配送的軟 件) ，或港口集裝箱管理、報關貨代管理、裝箱優化等軟件，而在接口上更注重與SAP等大型