1、戰略管控體系一一三個體系和五個支撐基于“華彩四層級戰略”，我們進一步提出“華彩戰略管理系 統”一一三個體系和五個支撐。一、三個體系從母公司的角度來看，對子公司的控制有兩個要求：一是盡量降低子公司給自己帶來的風險。 這種風險有：因子公司 產品或服務質量問題而給母公司帶來的無形資產損失；因為子公司投 資失敗帶來的資產損失；因為子公司與母公司資源整合不佳而帶來的 機會成本損失，等等。為此，母公司必須在成本允許的情況下盡可能 的對子公司實施嚴密的控制，以確保子公司按照母公司制定的戰略， 在母公司規定的邊界范圍內運行，以規避這些風險。二是在確保子公司完成戰略使命的基礎上，使其盡可能的創造更 多的價值，這

2、也是市場競爭愈來愈激烈的要求。為了滿足這一要求， 在子公司的內部和外部環境變化日益迅速的今天， 母公司必須授予子 公司更大的自主權，以滿足子公司快速響應市場、抓住稍縱即逝的市 場機遇的需求。這些授權可能包括：招聘員工的權利、自主投資的權 利、改進母公司產品的權利，等等。母公司的這兩個要求以及實現要 求的條件往往會發生沖突，如何把握對子公司控制的“度”，既能賦 予子公司完成使命所必需的自主權， 又不至于讓其失控，這是解決這 個矛盾的關鍵所在。從子公司的角度來看，它在母公司的戰略規劃中 扮演著自己的戰略角色，同時也必須從自身利益角度出發，去實現本 身的最大價值，以確保全部股東和高層管理人員的利益。

3、 子公司在充 分利用母公司的資源的同時，也會努力尋求自身自大限度的自主權， 這符合實現最大自身價值的需要， 也是適應市場競爭的必然要求。但 是這可能會與母公司的戰略規劃相沖突。因此，為了實現母公司對子公司的有效控制， 華彩在戰略管理系 統中提出了“三個體系”的概念。1、戰略規劃體系一一戰略管理的基礎平臺作為管理總部的母公司必須能夠充分發揮主導功能，并通過集團 組織章程、發展戰略、管理政策、管理制度等的制定，為集團整體及 其各成員企業的協調有序運行確立行為的規范與準則。而集團戰略規劃管理是實現上述功能最重要的職能之一，它與集團文化建設、人力 資源管理、財務管理、技術創新等其它重要職能一起構成集團

4、管理控 制的主要手段，是集團總部所控制的中心職能。集團公司戰略是對處于不斷變化的競爭環境之中，集團的過去運 行情況及未來運行情況的一種總體表述。 集團公司戰略是集團總部對 實施集團公司全局活動的指導思想，是對集團未來幾年所做的科學預 測與合理規劃。一個集團公司的成敗，最基礎的因素在于能否確立起 兩條交互融合的生命線：具有競爭優勢的產業發展線與高效率的管理 控制線。我們在制定集團的戰略時，一般側重于構建企業的產業發展 線，屬于集團的經營戰略，經營戰略是全局性決策戰略，它側重于從 競爭對手的分析中來確定自己的經營定位。 而要保證經營戰略的順利 實施，離不開各種支持性戰略的配合實施，即構建集團的支持

5、性戰略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經營戰略的實施。 經營性戰 略通常就是指集團戰略規劃中的“戰略”部分，而支持性戰略通常就 是指集團戰略規劃中的“規劃”部分。支持性戰略一般包括企業文化、 品牌建設、技術創新、財務管理、人力資源、市場營銷等重要職能的 戰略規劃。其基本作用表現為從各自的角度對經營戰略起全面支持作 用，與集團組織結構變革規劃一起構成集團經營戰略的支持系統，而經營戰略對各支持戰略的規劃起指導作用。 這里需要指出的是在進行 集團戰略規劃設計時，通常都要考慮到組織結構和集團戰略之間的關 系，即組織結構必須與集團的戰略相適應， 只有對組織結構實行相應 的變革，才能推動戰略的戰略實

6、施，為了說明問題，我們把組織結構 的變革同樣看作經營戰略的支持性戰略。戰略規劃的十大陷阱：（1）高級管理層假設能將規劃職能委托給某位規劃者負責。（2）高級管理層過于關注當前事務，所以在長期規劃上投入的 時間遠遠不夠，而且規劃過程也遭到其他管理者和職能部門工作人員 的懷疑。（3）沒有制定出適合為制定長期計劃莫定基礎的公司目標。（4）沒有適度參與主要員工的規劃過程。（5）沒有將計劃當成衡量管理業績的標準。（6）沒有營造一種與規劃相容（而不是相斥）的公司氛圍。（7）假定公司總體規劃與整個管理過程無關。（8）公司規劃系統被注入了過多的正規元素，所以缺乏靈活性、 寬松度和簡單性，而且還抑制了人們創造性的

7、發揮。（9）高級管理層不能從部門和事業部的角度來審視自己制定的 長期計劃。（10）高級管理層始終拒絕采用正規的規劃機制， 他們總是根據 直覺制定決策，這與正規的做法相互抵觸。2、經營計劃體系一一戰略管理的實施平臺集團公司戰略經營計劃的制訂與管理完全不同于單體公司的經營計劃：第一，集團公司除了制訂公司總體戰略外， 還必須考慮各職能領 域、各事業部或子公司的戰略。因此，對于集團公司來說，戰略目標 是一個多層次的體系。第二，對于集團公司而言，因涉及到地理和文化的差異、資源的 分配與集中、母公司對子公司的戰略上的管理協調與控制等諸多因 素，大大提高了集團公司戰略經營計劃管理的復雜性。第三，由于集團公司

8、經營范圍和管理層次較多， 圍繞貫徹公司戰 略規劃目標而采取的措施須抓住系統的關鍵環節或關鍵要素， 因而須 有強大的信息反饋和分析系統的支持。第四，由于集團公司系統龐大，對職能領域和子公司的資源分配、 對新領域的投資風險管理難度加大，須建立戰略風險管理機制。因此， 如何制訂有效的公司戰略，建立怎樣的組織體系保證戰略得到有效貫 徹，如何增強戰略經營計劃管理對環境變化的適應性，如何控制戰略 風險因素，如何把戰略規劃轉化為年度經營計劃并通過有效的手段進 行控制，均成為公司戰略經營計劃管理過程中必須面對和解決的問 題。經營計劃體系的基本構成：（1）戰略規劃和經營計劃的管理控制是整個管理控制系統的重 要組

9、成部分集團公司作為一個組織，是具有一定目標和特定功能的，且組織 內部各部分間相互作用、相互聯系的有機整體，其發展方向以及對外 部環境的適應性，需由內部組織的控制機制加以調節。集團戰略的規 劃，是利用有限的資源推動系統達到預定目標， 并使公司向有利于可 持續發展的方向運作而做出的整體謀劃。 因而公司制訂和實施其戰略 規劃，需要把握環境的變化，在發展中不斷地塑造和強化核心的競爭 優勢，將有利于企業獲得可持續發展的能力。（2）建立正式的戰略規劃管理體系。集團公司戰略謀劃需圍繞為形成持續競爭優勢來確定戰略對策， 這些戰略措施和戰略重點的具體落實需要進一步轉換到公司的年度 經營計劃中，通過具體計劃來實施

10、。從戰略發展的謀劃到戰略規劃與 年度經營計劃的轉換，并有效地推動公司戰略的實施，需要公司內部 建立一個正式的戰略規劃的組織管理體系， 以達到駕馭和控制公司這 一龐大系統發展的目的。3、預算控制體系一一戰略管理的控制平臺預算是計劃工作的成果，既是經營決策的具體化，又是控制經營 活動全過程的主要依據。預算控制體系是由一系列預算組成， 按其經 濟內容和各預算前后銜接的關系，有序排列成一個完整的主要包括： 經營預算、財務預算、專項預算等三個部分。二、五大支撐1、績效管理體系績效管理系統組成績效管理是一個完整的系統，它由績效計劃、 績效實施、績效考核和績效反饋者四個不斷循環的過程組成。（1）績效計劃是績

11、效管理流程的第一個環節，發生在新考核周 期的開始。在績效計劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理 者績效的期望問題上達成共識。在共識的基礎上，被管理者對自己的 工作目標作出承諾。管理者和被管理者共同的投入和參與是進行績效 管理的基礎。（2）績效實施制定了績效計劃后，員工開始按計劃開展工作， 在工作的過程中，主管要對員工進行指導和過程控制， 對發現的問題 及時予以解決，并對績效計劃進行調整。（3）績效考核在績效期結束的時候，依據預先制定好的計劃，主管對下屬的績效目標完成情況進行考核。 考核的依據就是在績效考 核開始時雙方達成一致意見的關鍵績效指標，同時，在績效實施與管理的過程中，所收集到的能

12、夠說明被考核者績效表現的數據和事實， 可以作為判斷被考核者是否達到關鍵績效指標要求的證據。(3) 績效反饋面談績效考核結束后，主管要就考核結果與員工 討論，通過績效反饋面談，使員工了解主管對自己的期望、了解績效、 認識自己有待改進的方面，并且，員工也可以提出自己在完成績效目 標中遇到的困難，請示上司的指導。經過這四個環節，就形成了一個 績效管理循環，構成了績效管理系統。公司發展戰略? 競爭? 營運? 服務設定績效目標? 短期目標? 長期目標確認績效障礙? 人員? 技術? 企業流程克服績效障礙? 人員? 技術? 企業流程評估與監控? 平衡記分卡? KPI體系? 行動計劃指導與激勵?員工評估?激勵

13、制度將企業經營方向轉換為績效標準啟動實現績效標準的行動根據績效標準監控什么是我們的障礙？運用績效管理影響員工行為確定經營方向2、風險管理與內部控制體系在風險管理與內部控制體系中通過對環境相關因素的分析和變化趨勢的預測，進一步辨識公司在未來經營中因環境或組織變化可能 帶來的風險因素，并對各種風險因素發生的可能性及發生時產生的后 果進行分析、預測，明確提出規避風險因素應采取的措施，對采取措 施的投入和產出進行分析，作為制訂公司戰略重點和戰略對策的依 據，對公司資源進行分配，對可持續分配資源進行動態預測，制訂出 公司中長期戰略規劃。3、業務管理體系“業務管理體系”是一個以一年為一個循環、以每季度每月

14、度為 一個小單元的管理體系。它可以作為戰略、計劃、預算、績效，乃至 更多內容的管理平臺。這一體系有兩大功能：（1）它構造了一個嚴密而有效的實施系統，保證總部制定的任何戰略舉措都可以轉化為實際行動；（2）它是一個開放的制度化平臺，來自總部和各個業務單元的 高層領導、執行經理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業務 實施情況，對比差距、交流和分享成功的經驗和措施。4、競爭情報體系競爭情報體系（簡稱CTS是以組織網絡、信息網絡、人際網絡 為基礎.以信急收集、信急分析、信息服務為主要構成為企業提供環 境監視、市場預警、技術跟蹤、對手分析、策略制定以及信息安全等 功能的人機結合系統。開展競爭情報研究成

15、為企業參與競爭、 爭奪商 機的重要對策，是贏得和發展競爭優勢的根本保證。競爭情報體系的三大職能：第一，根據企業的實際需要，建立自己的情報監測體系，建立定 期的信息匯編上報制度。這個競爭情報體系可以包括很多的內容： 競 爭對手情報部分如有關競爭對手的一般統計數據、趨勢圖、主要競爭對手列表、競爭對手新聞、競爭對手簡介，還有市場總體規模統計數 據、合作伙伴的主要信息、私人討論區、行業總覽以及根據各職能部 門信息需要設置的欄目等等。第二，建立關鍵情報課題制度。高管層以及各職能部門定期地提 出需要的研究課題。情報部門對課題進行篩選確定，然后根據確定的 課題，收集情報，開展研究工作。第三，讓競爭情報更好地

16、為戰略管理服務。戰略管理主要是加強 了企業對環境變化的適應性。要將收集到的情報切實應用到企業的戰 略管理。分析和競爭情報服務三個子系統，其作用分別為：（1）競爭情報收集子系統，根據 CIO確立的情報課題，搜集、 挖掘、過濾和整理各種信息，并作初步篩選，同時做好文件、數據和 網站目錄等資料的保管及定期歸檔工作；（2）競爭情報分析子系統，應用信息分析方法與技術，深入分 析競爭情報收集子系統收集的信息，生產競爭情報產品；（3）競爭情報服務子系統，以各種適當的方式提供競爭情報產 品，及時將產品傳送到情報用戶手中去， 并為企業決策層和其他用戶 提供快捷友好的瀏覽、查詢服務和情報服務。5、管理型企業文化體

17、系企業文化的梳理和重建，必須緊密結合未來發展的需求，配合業 務上的策略，而非只解決眼前現實問題。企業核心能力同企業核心價值觀是分不開的，企業核心能力體系 是以企業核心價值觀為其靈魂構架的。 另一方面，人的素質是分為兩 部分的，一部分為人力素質（包括知識、業務能力、技藝等等）；一 部分為人格素質（包括價值追求、道德情操、事業心、積極性等等）， 而企業文化的重心是后者不是前者。因此，企業核心能力賴以生成、強化及其作用發揮，整個企業運 行、發展和管理的展開與實施，都必須始終堅持以人格素質的不斷優 化、不斷升級換代為主導，由此而展開，全方位、多視角、多層面地 推進企業文化建設，便成為打造新型戰略管理模式的又一重大任務。以人格素質不斷優化、不斷升級換代為主導，認真、具體而科學 地打造新型企業文化戰略管理模式，應抓好如下幾個方面：在總體戰