1、管理學管理學第三篇 組織職能管理學管理學權力的配置權力的配置管理學管理學一、職權v職權職權：職位范圍內的管理權限。管理職位所：職位范圍內的管理權限。管理職位所固有的發布命令和希望命令得到執行的權利固有的發布命令和希望命令得到執行的權利v職權與組織內的一定職務相關，而與擔任該職權與組織內的一定職務相關，而與擔任該職位管理者的個人特性無關。職位管理者的個人特性無關。v職責職責：管理者對該職位所要負的責任。授權：管理者對該職位所要負的責任。授權不授責，只會給濫用權利創造機會。不授責，只會給濫用權利創造機會。管理學管理學職權的類型職權的類型組織內的職權組織內的職權直線職權直線職權參謀職權參謀職權職能職

2、權職能職權管理學管理學直線職權直線職權：給予一位管理者指揮其下屬工作的權利，：給予一位管理者指揮其下屬工作的權利，形成了指揮鏈。在每個鏈環處，擁有直線職權的管形成了指揮鏈。在每個鏈環處，擁有直線職權的管理者均有權指揮下屬人員的工作并無須征得他人意理者均有權指揮下屬人員的工作并無須征得他人意見而作出決策。見而作出決策。指揮鏈：指揮鏈：指揮鏈又稱指揮系統，是與直線職權聯系指揮鏈又稱指揮系統，是與直線職權聯系在一起的。從組織的上層到下層的主管人員之間，在一起的。從組織的上層到下層的主管人員之間，由于直線職權的存在，便形成一個權力線，這條權由于直線職權的存在，便形成一個權力線，這條權力線就被稱作指揮鏈

3、。由于在指揮鏈中存在著不同力線就被稱作指揮鏈。由于在指揮鏈中存在著不同管理層次的直線職權，所以指揮鏈又可以被稱作層管理層次的直線職權，所以指揮鏈又可以被稱作層次鏈。次鏈。直線職權直線職權管理學管理學原則原則：要求指揮命令和匯報請示都必須沿著一條明：要求指揮命令和匯報請示都必須沿著一條明確而又不間斷的路線逐級傳遞，上級不越級發號確而又不間斷的路線逐級傳遞，上級不越級發號施令（但可以越級檢查）；下級也不越級匯報請施令（但可以越級檢查）；下級也不越級匯報請示（但可以越級告狀）這樣才能夠保證指揮統一。示（但可以越級告狀）這樣才能夠保證指揮統一。原理：原理： v1 1、統一指揮、統一指揮v2 2、階梯原

4、理、階梯原理 這一原理強調從事不同工作和任務的人，其權力和責任應該是這一原理強調從事不同工作和任務的人，其權力和責任應該是有區別的。組織中所有人都應該清楚地知道自己該向誰匯報，以及自有區別的。組織中所有人都應該清楚地知道自己該向誰匯報，以及自上而下的、逐次的管理層次。上而下的、逐次的管理層次。 統一指揮涉及誰對誰擁有權力，階梯原理則統一指揮涉及誰對誰擁有權力，階梯原理則涉及職責的范圍。因此，指揮鏈是決定權力、職涉及職責的范圍。因此，指揮鏈是決定權力、職責和聯系的正式渠道責和聯系的正式渠道 。 首席執行官執行副總裁總裁執行副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁地區E地區D地區C地區B地區A區域6區

5、域5區域4區域3區域2區域1管理學管理學參謀職權參謀職權v參謀職權：協助直線指揮人員的職能管理部參謀職權：協助直線指揮人員的職能管理部門的人員，他們不能對下級機構直接進行指門的人員，他們不能對下級機構直接進行指揮和命令，只能進行業務指導、提出建議，揮和命令，只能進行業務指導、提出建議，無決策之權。無決策之權。管理學管理學參謀職權的種類參謀職權的種類管理學管理學 直線和參謀的區別直線和參謀的區別 直線權力是主導的，參謀權力是從屬的。直線權力是主導的，參謀權力是從屬的。 直線關系本質上是指揮和命令的關系，參直線關系本質上是指揮和命令的關系，參謀關系式服務和協助的關系。謀關系式服務和協助的關系。 直

6、線關系和參謀關系沒有明確界限。直線關系和參謀關系沒有明確界限。 對組織目標實現負有直接責任的部門為直對組織目標實現負有直接責任的部門為直線機構，那些協助直線工作的部門為參謀線機構，那些協助直線工作的部門為參謀機構。機構。管理學管理學職能職權職能職權v職能職權：允許參謀人員對有關人員直接下職能職權：允許參謀人員對有關人員直接下達指示，并且這些指示要像來自直線主管的達指示，并且這些指示要像來自直線主管的命令一樣得到同等的重視。命令一樣得到同等的重視。v職能職權是介于直線職權和參謀職權之間的職能職權是介于直線職權和參謀職權之間的一種職權。一種職權。v注意：注意： 與專業一致；與專業一致； 僅限于具體

7、工作，不可越權；僅限于具體工作，不可越權； 加強協調防止責任不清。加強協調防止責任不清。管理學管理學職權的矛盾職權的矛盾原因原因參謀職權侵犯了直線職權參謀職權侵犯了直線職權1 參謀直線人員肩負責任不同參謀直線人員肩負責任不同2 參謀人員的工作不令人滿意參謀人員的工作不令人滿意3交叉職能形成多頭指揮交叉職能形成多頭指揮4管理學管理學解決職權矛盾的途徑解決職權矛盾的途徑 了解明確職權關系了解明確職權關系 鼓勵直線人員聽取參謀人員的意見鼓勵直線人員聽取參謀人員的意見及時向參謀人員提供有關信息及時向參謀人員提供有關信息采用完全參謀制度采用完全參謀制度管理學管理學二、集權與分權二、集權與分權直線直線參謀

8、參謀職能職能集權集權決策權在組決策權在組織系統中較織系統中較高層次的一高層次的一定程度的集定程度的集中。中。統一指揮統一指揮分權分權決策權在組決策權在組織系統中較織系統中較低管理層次低管理層次的一定程度的一定程度上分散上分散 。 專業化分工專業化分工職權分配職權分配職權職權管理學管理學集權與分權的程度集權與分權的程度決策數目決策數目決策重要性決策重要性和影響面和影響面決策審批手決策審批手續繁簡續繁簡決策權決策權判斷集權與分權的程度判斷集權與分權的程度管理學管理學影響集權與分權程度的因素影響集權與分權程度的因素組織規模的大小組織規模的大小決策的重要性決策的重要性政策的統一性政策的統一性員工的數量

9、和素質員工的數量和素質組織所處成長階段組織所處成長階段組織可控性組織可控性因素管理學管理學集權與分權的比較集權與分權的比較集權：集權：v 優點：便于從整個組織目標優點：便于從整個組織目標出發處理問題，避免局部利出發處理問題，避免局部利益行為；可以使組織的有限益行為；可以使組織的有限資源得到更有效的利用，并資源得到更有效的利用，并有助于組織政策和行動一致有助于組織政策和行動一致性，提高組織的控制力，防性，提高組織的控制力，防止政出多門，互相矛盾。止政出多門，互相矛盾。v 缺點：可能降低決策的質量缺點：可能降低決策的質量速度，影響組織對外部環境速度，影響組織對外部環境的適應能力；不利于調動下的適應

10、能力；不利于調動下級的積極性與主動性；缺乏級的積極性與主動性；缺乏靈活性。靈活性。 分權：分權：v 優點：激勵員工，提高員工優點：激勵員工，提高員工的工作積極性和工作滿足感；的工作積極性和工作滿足感；能夠滿足局部不斷變化的需能夠滿足局部不斷變化的需求；使低層管理者得到良好求；使低層管理者得到良好的培訓機會；使最高層管理的培訓機會；使最高層管理者擺脫繁雜的日常事務性工者擺脫繁雜的日常事務性工作，把精力集中在重大的長作，把精力集中在重大的長遠的戰略問題上遠的戰略問題上 。v 缺點：總部控制較困難；需缺點：總部控制較困難；需要進行更多的匯報或視察性要進行更多的匯報或視察性工作；分權后的部門可能會工作

11、；分權后的部門可能會以狹隘的目光和短淺的觀點以狹隘的目光和短淺的觀點來看待整個組織，從而導致來看待整個組織，從而導致與其他部門的關系緊張與其他部門的關系緊張 管理學管理學2、權力關系的處理、權力關系的處理v直線權力與參謀權力：參謀建議、直線指揮；直線權力與參謀權力：參謀建議、直線指揮；v直線權力與職能權力：直線有大權、職能有直線權力與職能權力：直線有大權、職能有特權；特權；v集權與分權：任何一個組織都需要有一定的集權與分權：任何一個組織都需要有一定的集權，也需要有一定的分權，集權與分權是集權，也需要有一定的分權，集權與分權是相對的。相對的。管理學管理學三、授權三、授權v人的精力是有限的，因此管

12、理者不可能親自人的精力是有限的，因此管理者不可能親自決定或監控所有的工作，必須要將一部分權決定或監控所有的工作，必須要將一部分權力授予下級。力授予下級。v所謂所謂授權授權是指上級給予下級以一定的權力和是指上級給予下級以一定的權力和責任，使下級在一定的監督之下，擁有相當責任，使下級在一定的監督之下，擁有相當的自主權而行動。的自主權而行動。授權是管理者成功的分身術。授權是管理者成功的分身術。管理學管理學v理解授權的含義應區別以下幾點理解授權的含義應區別以下幾點： 授權不同于代理職務授權不同于代理職務 授權不同于助理授權不同于助理 授權不同于分工授權不同于分工 授權不同于分權授權不同于分權授權授權管

13、理學管理學 授權的原則授權的原則正確選擇被授權者正確選擇被授權者適度原則適度原則權責明確原則權責明確原則有效監控原則有效監控原則級差授權原則級差授權原則什么時候授權？ 自己時間不夠用時自己時間不夠用時 有很多事情下屬要向你報告有很多事情下屬要向你報告 工作以開始細分時工作以開始細分時 工作以無法準時完成時工作以無法準時完成時 須要培養接班人時須要培養接班人時 為以后的發展培養人才時為以后的發展培養人才時 什么時候授權？什么時候授權？1 1、授權那些日常的和必須要做的事情、授權那些日常的和必須要做的事情 2 2、授權專業性強的事情、授權專業性強的事情 3 3、授權、授權“職業愛好職業愛好” ”

14、4 4、授權發展機會、授權發展機會注：不是所有的事情都可以授權。企業注：不是所有的事情都可以授權。企業不同管理不同、授權內容也要不同不同管理不同、授權內容也要不同 1、授權那些日常的和必須要做的事情 這些工作你已經做了一遍又一遍，并這些工作你已經做了一遍又一遍，并且是你公司例行規定的必要工作。且是你公司例行規定的必要工作。 對它們非常了解，知道這些工作所存對它們非常了解，知道這些工作所存在的問題、所具有的特性以及具體操作的在的問題、所具有的特性以及具體操作的細節。細節。2、授權專業性強的事情 你會給家人做手術嗎你會給家人做手術嗎? ?不大可能，除非碰巧不大可能，除非碰巧你是個醫生。你是個醫生。

15、 你會在法庭上做自己的辯護人嗎你會在法庭上做自己的辯護人嗎? ?不大可能，不大可能，除非碰巧你是個律師。除非碰巧你是個律師。 3、授權“職業愛好” 把自已最喜歡的工作授權給別人去把自已最喜歡的工作授權給別人去做，也許他們更勝任。做，也許他們更勝任。 自己要把時間用在最重要的事情上自己要把時間用在最重要的事情上4 4、授權發展機會、授權發展機會 作為企業經理，你最首要的職責是作為企業經理，你最首要的職責是讓你的團隊成員有發展的機會，達到這讓你的團隊成員有發展的機會，達到這一目標的好方法是將恰當的任務分配給一目標的好方法是將恰當的任務分配給恰當的人。恰當的人。 幫助你的下屬成功也就等于你成功幫助你

16、的下屬成功也就等于你成功三、授權前應有的心態 1只做自己該做的事只做自己該做的事 2 2要勇于承擔風險和責任要勇于承擔風險和責任 3 3不要懼怕下屬不要懼怕下屬“功高蓋主功高蓋主” ” 4 4對下屬要有信心，不要怕下屬犯錯誤對下屬要有信心，不要怕下屬犯錯誤 1 1只做自己該做的事只做自己該做的事 領導者決策者，而非執行者。二戰領導者決策者，而非執行者。二戰時，有人問一個將軍：時，有人問一個將軍：“什么人適合當什么人適合當頭兒？頭兒？”將軍這樣回答：將軍這樣回答：“聰明而懶惰聰明而懶惰的人。的人。”，說得很好。，說得很好。 管理者的主要工作是管理者的主要工作是找到正確找到正確的方法，找到正確的人

17、去實施，的方法，找到正確的人去實施， 2 2要勇于承擔風險和責任要勇于承擔風險和責任 如果下屬把事情辦砸了，應勇于為其承擔如果下屬把事情辦砸了，應勇于為其承擔責任，而不要推諉。責任，而不要推諉。 3 3不要懼怕下屬不要懼怕下屬“功高蓋主功高蓋主”。 激勵他人成功是自己最大的成功，促激勵他人成功是自己最大的成功，促使他人進步的喜悅是自己最大的喜悅。真使他人進步的喜悅是自己最大的喜悅。真正的管理就是希望自己的部下有能力，并正的管理就是希望自己的部下有能力，并創造條件使其發揮能力創造條件使其發揮能力 ，那是共贏。，那是共贏。 4 4對下屬要有信心，不要怕下屬犯對下屬要有信心，不要怕下屬犯錯誤錯誤 授

18、權是培養激勵下屬的過程，絕不能因授權是培養激勵下屬的過程，絕不能因為怕下屬犯錯而不給予機會，相反應提供充為怕下屬犯錯而不給予機會，相反應提供充足的機會以使下屬成熟，從而盡量少犯錯誤足的機會以使下屬成熟，從而盡量少犯錯誤注：要明確這樣一條，只要工作就可能犯錯誤，注：要明確這樣一條，只要工作就可能犯錯誤，可能是主觀的，也可能是客觀的。可能是主觀的，也可能是客觀的。 五、授權后的跟蹤管理 1 1要強調結果，而不要過多地關注過程。要強調結果，而不要過多地關注過程。 疑人不用，用人不疑。要放手讓下屬疑人不用，用人不疑。要放手讓下屬挑大梁，要讓他勇于決策，而不要指手畫挑大梁，要讓他勇于決策，而不要指手畫腳。腳。 如果過多地聚焦于細節，一是使自己如果過多地聚焦于細節，一是使自己忽略了戰略性的問題，二是影響下屬的自忽略了戰略性的問題，二是影響下屬的自主性和積極性。主性和積極性。 2 2堅定不移地支持下屬的威信。堅定不移地支持下屬的威信。 首先，授權應公開進行。如果授權首先，授權應公開進行。如果授權未能公開進行，導致相關人群不知道他未能公開進行，導致相關人群不知道他的權力范圍，勢必影響其工作開展。的權力范圍，勢必影響其工作開展。3