1、第一章 人力資源規劃一、組織結構類型 1、直線制組織結構 2、直線職能制組織結構 3、事業部制組織結構 4、矩陣制組織結構 5、（補充）職能制組織結構特點：直線制到直線職能制的過度類組織結構分擔優點：較好的解決了企業組織規模不斷擴大與組織對領導人個人能力較高要求的矛盾， 了領導人的一些職能和工作缺點：容易造成的多頭領導，導致員工無所適從狹義的人力資源規劃 從規劃期限上可以分 5 年以上）。二、工作崗位分析與設計 人力資源規劃： 廣義人力資源規劃是指企業所有人力資源計劃的總稱； 簡單理解就是人力資源的餓需求預測、 供給預測以及二者之間的平衡。 為短期規劃（小于等于 1 年）；中期規劃（ 1 到

2、5 年）；長期規劃（1、2、境， 崗位人事規范過程。人力資源規劃的內容：戰略規劃；組織規劃；制度規劃；人員規劃；費用規劃； 工作崗位分析：是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環3、工作分析的內容：以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統研究， 并制定出工作說明書等A、在完成崗位調查， 取得相關信息的基礎上， 對崗位的時間、空間范圍進行界定，對崗位內在的活動的內容進行系統的分析， 即崗位的名稱、 性質、任務、 權責、程序、 工作對象和工作資料，以及與其他崗位間的聯系和制約方式的功能等因素進行分析比較描 述，作出必要的概括和總結。B、根據崗位的特點，明確崗位對員工的

3、要求，如知識水平、工作經驗、道德標準、心理品質、身體狀況等方面的資格和條件C、制定出工作說明書和崗位規范等人事文件。4、工作崗位分析的作用A、為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎B、為員工的考評，晉升提供了依據C、是企業單位改進工作設計、優化勞動環境的必要條件D、是制定有效的人力資源規劃，進行各類人才供給和需求預測的重要前提E、是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建立健全企業薪酬制度的重要步驟F、 息，員工可以通過工作說明書、崗位規范等人事文件，充分了解半崗位的工作內容性質等信 并結合自身條件制定職業生涯規劃。5、工作崗位分析信息的主要來源：書面資料；任職者報告；同事的報告；直接的觀察6

4、、崗位規范的主要內容A、崗位勞動規則：企業要求員工必須遵守的各種行為規則。包括：時間規則，組織規則， 崗位規則，協作規則，行為規則等B、 定員定額的標準C、 崗位培訓規范崗位員工規范7、崗位規范的結構模式管理崗位知識能力規范。包括職責要求，知識要求，能力要求，經歷要求。管理崗位培訓規范。包括指導性培訓計劃和參考性培訓大綱和推薦教材生產崗位技術業務能力規范。包括應知，應會，和工作實例。完成各項任務的程序和操作方法，以及與相關生產崗位操作規范，也叫生產崗位工作規范（標準）。包括崗位的職責和主要任務，崗 位各項任務的數量和質量要求以及完成期限， 崗位的協調配合程度工作崗位說明書的內容應包括：崗位基本

5、資料（如名稱、等級等） 求、工作權限、勞動條件和環境、工作時間、 技能要求、績效考核、崗位職責、監督與崗位關系、工作內容和要 資歷、身體條件、心理品質要求、專業知識和9、區別工作說明書崗位規范從設計的內容以崗位的“事和“物”為中心，并以文字圖 表的形式加以歸納總結內容與工作說明書有交叉，但比工 作說明書覆蓋的范圍更廣泛從突出的主題崗位規范是工作說明書的一個組成部分在崗位分析基礎上，解決“什么樣 的員工才能勝任本崗位的工作”從具體的結構形式一般不受標準化原則的限制一般按企業標準化原則，統一制定 頂發布執行崗位規范與工作說明書的區別10、工作崗位分析的程序A準備階段: a、對企業各類崗位的現狀進行

6、了解，掌握各種基本數據和資料 b、設計崗位的調查方案（明確崗位的調查目的；確定調查對象和單位；確定調查項目；確 定調查表格和填寫說明；確定調查的時間地點和方法；）c 、做好員工思想工作的d 、把工作分析的任務程序進行分解，并逐項完成e 、組織有關人員學習，熟悉實施步驟和調查方法B調查階段：根據調查方案進行調查C總結分析階段：在系統分析和歸納總結的基礎上，撰寫出工作說明書、崗位規范等人力 資源管理的規章制度。11、工作崗位設計的基本原則A明確任務目標的原則B、 合理分工協作的原則C、 責權利相對應的原則通常，設置的崗位是由該組織的總任務決定的，“因事設崗”是設置崗位的基本原則12、設置崗位時，應

7、充分考慮并處理好幾個方面A、根據企業的發展的總體戰略的要求進行設置B、是否足以保證組織總任務和總目標的實現C、崗位設置的總數是否符合最低數量的要求D、崗位間關系是否協調，能否在組織中發揮積極作用E、是否體現了科學化、合理化、系統化的設置要求13、崗位設計的基本內容A、崗位工作擴大化（橫向擴大，縱向擴大）B、工作豐富化C、工作滿負荷D、崗位工時制度E、勞動環境的優化14、改進工作崗位設計的意義A、企業勞動分工與協作的需要；B、企業不斷提高生產效率，增加產出的需要C、勞動者在安全、健康、舒適的條件下從事勞動活動在生理和心理上的需要15、工作崗位設計的基本方法A傳統的方法研究技術（1、程序分析（作業

8、程序圖、流程圖、線圖、人-機程序圖、多作業程序圖、操作人程序圖）； 2、動作研究（人體的利用、工作地布置和工作條件的改善、 有關工具和設備的設計）B、 現代工效學的方法C其他方法（工業工程，簡稱IE，其功能具體表現在規劃、設計、評價、創新）三、企業勞動定員管理1、編制包括機構編制和人員編制兩部分。人員編制按社會實體單位的性質和特點可分為： 行政氛圍、企業編制、軍事編制等2、企業定員管理的作用A、合理的勞動定員是企業用人的科學標準B、合理的勞動定員是企業人力資源計劃的基礎C、科學合理的定員是企業內部各類員工調配的依據D、先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質3、企業定員的原則A必須以企業生產

9、經營目標為依據B必須以精簡、高效、節約為目標（產品方案的設計要科學；提倡兼職；工作應有明確的 分工和職責劃分）C、各類人員的比例關系要協調D、要作到人盡其才、人事相宜E、要創造一個貫徹執行定員標準的良好環境F、定員標準要適時修訂4、企業定員的標準分級（國家標準、行業標準、地方標準、企業標準）標準分類（按綜合程度分：單項標準，綜合標準按具體形式分：效率標準、設備標準、崗位標準、比例標準、職責分工標準）5、編制定員標準的原則A、標準水平要科學、先進、合理B、依據要科學C、方法要先進D、計算要統一E、形式要簡化F、內容要協調三、人力資源管理制度規劃 1、制度化管理的特征A勞動分工的基礎上，明確規定每

10、個崗位的職責權利，并作為明確的規范而制度化B按機構、層次的不同崗位權利的大小，確定起在企業中的地位，從而形成有序的指揮鏈 或等級系統，并以制度形式固定下來。C以文字形式規定崗位的特性，對組織的成員進行挑選D在實行制度管理的餓企業中，所有權與管理權相分離E管理人員在實施管理的時候有三個特點：每個管理人員只負責特定的工作；每個管理者均擁有執行自己只能所必要的權利；管理人員的權利要服從有關章程和制度的規定2、制度化管理的優點A、個人與權利相分離B、以理性分析為基礎，是理性精神合理化的體現C、適合現代大型企業組織的需要3、制度規范的類型：企業基本制度、管理制度、技術規范、業務規范、行為規范4、現在人力

11、資源管理的職能包括：錄用、保持、發展、考評、調整人力資源管理制度規劃的原則：共同發展的原則；適合企業特點；學習與創新并重；符 合法律規定；與集體合同協調一致；保持動態性5、6、制定人力資源管理制度的基本要求A、從企業具體情況出發B、滿足企業的實際需要C、符合法律和道德規范D、注重系統性和配套性E、保持合理性和先進性7、人力資源制度規劃的基本步驟A提出人力資源管理制度草案B廣泛征求意見，認真組織討論C逐步修改調整，充實完善四、人力資源費用的審核與支持控制 1、審核人力資源費用預算的基本要求 確保人力資源費用預算的合理性、準確性、可比性2、審核人力成本預算的方法A注重內外部環境變化，進行動態調整（

12、關注政府有關部門的年度企業工資指導線；定期 進行勞動力工資水平的市場調查；關注消費者物價指數）3、人工成本預算過程（預算與執行的總原則：分頭預算、總體控制、個案執行）4、人力資源費用支出控制的原則（及時性原則、節約性原則、適應性原則、責權利相結合 原則）5、人力資源費用支出控制的程序A、制定控制標準B、人力資源費用支出控制的實施C、差異的處理第二章招聘與配置（三級）、內外部招聘優缺點對比優點缺點內部招聘對人員了解全面，選擇準確性高。了解本組織，適應更快。鼓舞士氣，激勵性強。費用較低。來源少，難以保證招聘質量，造成“近親繁 殖”。可能會因操作不公等造成內部矛盾。外部招聘來源廣，有利于招聘高質量人

13、員。有利于組織創新篩選難度大，時間長。進入角色慢。了解少，決策風險大招聘成本大。影響內部員工積極性。二、選擇招聘渠道的主要步驟分析單位的招聘需求分析潛在的應聘人員特點確定招聘來源選擇合適的招聘辦法三、參加招聘會的主要程序準備展位準備資料和設備招聘人員準備與協作方溝通E、招聘會的宣傳工作F、招聘會后工作四、內部招募方法1、由主1、比A推薦法：可用于內部招聘和外部招聘，內部最常見的推薦法是主管推薦。優點： 管推薦的人比較可靠；2、主管會感覺自己具有全部的決定權，滿意度比較高。缺點： 較主觀，易受個人因素的影響；2、有時候主管不希望自己的得力手下被調到其他部門。B布告法：經常用于非管理層人員的招聘，

14、特別適合普通職員的招聘。優點：1、可以讓更多的人員了解此類消息，為企業員工提供了機會；2、促使主管有效管理員工，防止員工流失；缺點：1、花費的時間較長，可能導致崗位長期空缺；2、員工也可能由于盲目的變化工作而喪失原有的優勢。C 檔案法五、根據招聘對象選擇招聘渠道招聘方法適用對象不太適用對象發布廣告中下級人員一般中介機構中下級人員熱門高級人員獵頭公司熱門尖端人員中下級人員上門招聘初級專業人員有經驗的人員熟人推薦專業人員非專業人員六、校園招聘需要注意的問題；判斷是否參加招聘會七、篩選簡歷的方法1分析簡歷結構。簡歷的結構在很大程度上反映了應聘者組織和溝通的能力。I2重點看客觀內容。簡歷的內容大體上分

15、為兩部分：主觀內容和客觀內容。3 判斷是否符合職位技術和經驗要求。4 審查簡歷中的邏輯性。5 對簡歷的整體印象。八、篩選申請表的方法1 判斷應聘者的態度。2 關注與職業相關的問題。3 注明可疑之處。值得注意的是，初選工作在費用和時間允許的情況下堅持面廣的原則，應盡量讓更多的人員參加復試九、人員招聘的基本步驟 1、面試前的準備階段：確定面試的目的、 面試問題、 選擇合適的面試類型、 確定面試的時間和地點等。2、面試開始階段：面試時應從應聘者可以預料到的問題開始發問，如工作經歷，文化程度等，然后在過度到其他問題，以消除應聘者的緊張情緒。3、正式應聘階段：采用靈活的提問和多樣化的形式，交流信息，進一

16、步觀察了解應聘者。4、結束面試階段。5、面試評價階段。十、面試提問技巧1.開放式提問。2.封閉式提問。3.清單式提問。4.假設式提問。5.重復式提問。6.確認式提問。7.舉例式提問。一、面試時應注意的問題 1避免提出引導性的問題2. 有意提問一些矛盾的問題，來檢測應聘者是否撒謊。3面試中非常重要的一點是了解應聘者的求職動機。4所提問題要直截了當，語言簡練，有疑問可馬上提問，并及時做好記錄。5面試中除了要傾聽應聘者回答的問題，還要觀察它的非語言行為。如面部表情等。招聘的方法的特點類型特點筆試讓應聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，然后根據應聘者解答的正確程度愈益評定成績的 一種選擇方法。通過測試應聘

17、者基礎知識和能力的差異，判斷其對崗位的適應性面試應聘者與考官直接交談，面試考官根據應聘者在面試中的回答情況和行為表現來判斷應聘 者是否符合應聘者是否符合應聘崗位的要求。情景模擬測試將應聘者放在一個模擬的真實環境中，讓應聘者解決某方面的一個“現實”問題或達到一個“現實”目標。通過考察應聘者的行為過程和行為效果來鑒別其工作能力、人際交往能力、語言表達能力 等綜合素質。通過一系列的手段，、將人的某些心理特征數量化，來衡量應聘者的智力水平和個性方面 差異心理測試的一種測量方法，其結果是對應聘者能力特征和發展潛力的一種評定。十二、情境模擬測試法客觀性、確定性、可比較性常用方法 1公文處理模擬法（又叫做公

18、文筐測試，是一種有效測試管理人員的測試方法）。2. 無領導小組討論法十三、心理測試法 包含：能力、人格、興趣測試實施心理測試時應注意的問題 1.要注意應聘者的隱私加以保護 2.要有嚴格的程序3. 心理測試的結果不能做為唯一評價的依據十四、員工招聘活動的評估 1、成本效益評估招聘總成本由兩個部分組成：A 直接成本 B 間接成本 招聘成本分為：招聘總成本和招聘單位成本招聘單位成本是招聘總成本與實際錄用人數之比。2、 成本效用評估： 是對招聘成本所產生的效果進行的分析 計算方法是： 總成本效用 =錄用人數 / 招聘總成本 招募成本效用 =應聘人數 / 招募期間的費用 選拔成本效用 =被選中人數 /

19、選拔期間的費用 人員錄用效用 =正式錄用的人數 / 錄用期間的費用3、招聘收益成本比 。它既是一項經濟評價指標，同時也是對招聘工作的有效性進行考核 的一項指標。招聘收益成本越高，則說明招聘工作越有效。招聘收益成本比 =所有新員工為組織創造的總價值 /招聘總成本。4、數量與質量評估其計算公式為： 錄用比=錄用人數/應聘人數X 100% 招聘完成比=錄用人數/計劃招聘人數X 100% 應聘比=應聘人數/計劃招聘人數X 100%十五、 信度與效度評估 1、信度評估。信度主要是指測試結果的可靠性或一致性。間進穩定系數： 是指用同一種測試方法對一組應聘者在兩個不同時 行測試的結果的一致性。等值系數 ：是

20、指對同一應聘者使用兩種對等的、內容相當的測試的結果之間的一致性。內在一致性系數： 是指把同一（組）應聘者進行的同一測試分為若干部分加以考察，各部分所得結果之間的一致性2、效度評估。效度： 即有效性或精確性，是指實際測到應聘者的有關特征與想要測的特征的符合程度。效度主要有三種： 預測效度、內容效度、同側效度。預測效度： 是說明測試用來預測將來行為的有效性。 在人員選拔過程中， 預測效度是考慮選 拔方法是否有效的一個常用的指標。同側效度 : 是指對現在員工實施某種測試，然后將測試結果與員工的實際工作績效考核得分 進行比較，若兩者的相關系數很大，則說明此測試效度就很高。內容效度 : 即測試方法能真正

21、測出想測的內容的程度。內容效度多應用于知識測試與實際操 作測試，而不適用于對能力和潛力的測試。六、人員配置的原理一）要素有用原理二）能位對應原理三）互補增值原理四）動態適應原理五）彈性冗余原理十七、企業勞動分工的作用1、般表現為工作簡化和專門化2、能不斷改革勞動工具，使勞動工具專門化3、有利于配備工人，發揮每個勞動者的專長4、擴展了勞動空間，有利于縮短產品的生產周期，加快生產速度5、防止因勞動者經常轉換工作崗位而造成工時的浪費十八、勞動分工的形式1 分為技能分工、專業分工、技術分工十九、勞動分工的原則1、把直接生產工作和管理工作、服務工作分開2、把不同的工藝階段和工種分開3、把準備性工作和執行

22、性工作分開4、把基本工作和輔助工作分開5、把技術高低不同的工作分開6、防止勞動分工過細帶來的消極影響二十、二十一、工作輪班的組織形式（兩班制、三班制、四班制）二十二、勞務外派與引進1、從主體看，分為公派和民間2、從國際合作方式看，分走出去和請近來3、外派勞務人員的挑選（不批準出境： 1、刑事案件的被告人，或公安機關、人民檢察院、人民法院認定的犯罪嫌疑人； 2、人民法院通知有未了結民事案件不能離境的；3、被叛處刑罰正在服刑的； 4、正在被勞動教養的； 5、國務院有關主管機關認為出境后將對國家安 全造成危害或國家利益造成重大損失的。）4、聘用外國人就業的基本條件 （1、年滿 18 周歲，身體健康；

23、 2、具有從事其工作所必須 的專業技能和相應工作經歷； 3、無犯罪記錄 4、有確定的聘用單位。 5、持有有效護照或能 代替護照的其他國際旅行證件。）第三章 培訓與開發 （三級）一、培訓管理1、培訓需求分析的作用A、有利于找出差距確立培訓目標B、有利于找出解決問題的方法C、有利于進行前瞻性預測分析D、有利于進行培訓成本的預算E、有利于進行培訓成本的預算F、有利于促進企業各方達成共識2、培訓需求分析的內容A、戰略層次的分析（一般由人力資源部發起，需要企業的執行層或咨詢小組密切配合；要 考慮各種可能改變組織優先權的因素， 還要預測企業未來的人事變動和企業人才結構的發展 趨勢）B組織層次的分析（主要分

24、析的是企業的目標、資源、環境等因素，準確找出企業存在的 問題，并確定培訓是否是解決問題的最佳選擇。）C員工個人層次分析（確定員工目前的實際工作績效與企業員工績效標準對員工技能的要求之間是否存在差距，為將來培訓效果和新一輪培訓需求的評估提供依據）3、培訓的流程4、培訓需求分析的實施程序A、作好培訓前期的準備工作（建立員工背景檔案；同各部門人員保持密切聯系；向主管領導反映情況；準備培訓需求調查）B制定培訓需求調查計劃（制定培訓需求的行動計劃；確定培訓需求調查工作的目標；選 擇合適的培訓需求調查方法；確定培訓需求調查的內容）C實施培訓需求調查工作 （培訓部門發出計劃的通知，并請各負責人提出培訓動議或

25、愿望；調查申報匯總培訓動議， 了解受訓員工的的現狀、 存在的問題及其期望和真實的想法； 匯總 培訓需求的意見，確認培訓需求；）D分析與輸出培訓需求結果（對培訓需求調查信息進行歸類、整理、分析、匯總，并撰寫 培訓需求分析報告）5、培訓需求信息的收集方法l一、面談法： 分個人面談法和集體會談法。（優點：1、面談過程可以互相交流， 獲得員工信任，進而獲得員工的支持；2、引導員工在交流過程中意識到自己的不足，激發其參加培訓的欲望。缺點： 1、花費時間長，影響員工的工作；2、對面談調查人的要求較高） l 二、重點團隊分析法： 8-12 人組成一個小組。局限性在于對協調員和討論 組織者要求高， 由于一些主

26、、 客觀方面原因， 可能會導致小級討論時大家不會說出自己真實 的想法，不敢反映本部門真實的情況，某些問題的討論可能會限于形式。1、培訓對象分類。2、安排會議時重點團隊分析法在實際操作中可按照以下幾個步驟進行：最好選取那些工作經歷較豐富、同時又不是部門的直接領導人類員工參加。間及會議討論內容。 3、培訓需求結果的整理。l三、工作任務分析法： 工作任務分析法是一種非常正規的培訓需求調查方法。需要花費的時間和費用較多。它分為1、工作任務分析記錄表的設計。 2、工作盤點。它是一種比較有名的工作方法。l四、觀察法。 觀察法是一種最原始、最基本的需求調查工具之一，它比較適合生產作業和服務性工作人員，對于技

27、術人員和銷售人員則不太適用。五、調查問卷。 （回編制培訓需求調查表）6、培訓需求分析模型 包括： 循環評估模型；全面性任務分析模型； 績效差距分析模型； 前瞻性和培訓需求分析模 型7、培訓需求調查過程應注意的問題了解受訓員工的現狀 尋找受訓員工存在的問題l 殊性）在調查中，應確定受訓員工期望達到的培訓效果分析整理資料。 挖掘什么是普遍需求和個人需求。 （注意事物的一般性與特二、培訓規劃的制定 1、培訓規劃的主要內容A培訓項目的確定（分析各種培訓需求的優先順序，并進行排序；根據培訓目標群體及規模，進行后續目標的設定和課程的安排；確定培訓目標群體的培訓目標）B培訓內容的開發（要堅持“滿足需求、突出

28、重點、立足當前、講求實用、考慮長遠、提 升素質”的基本原則）C、實施過程的設計（充分考慮培訓進度、教學方式、培訓環境等內容）D、評估手段的選擇E、培訓資源的籌備（包括人、財、物）F、培訓成本的預算2、年度培訓計劃的構成具備的內容：目的、原則、培訓需求、培訓目的目標、培訓對象、培訓內容、培訓時間、培 訓地點、培訓形式和方式、培訓教師、培訓組織人、考評方式、計劃變更或調整方式、培訓 費用預算、簽發人等3、制定培訓規劃的步驟和方法A、培訓需求分析（收集和尋找現有績效存在的缺陷，判斷與理想水平之間的差距）B、工作說明（整理員工目前工作的的工作內容，確定可以培訓那方面的內容）C、任務分析（明確工作，對培

29、訓提出需求）D、 置）E、F、設計測驗（對培訓者培訓后的效果的評估設計測驗）排序（按照培訓需求的重要緊急程度進行排序，把重要緊急的培訓內容安排在較前的位陳述目標 （對培訓帶來的結果進行陳述， 主要是為了明確培訓到底可以為企業帶來什么）G、H、制定培訓策略（根據企業面臨的問題環境，來選擇制定相應的實施措施）實驗（對培訓規劃做進行實驗，根據實驗結果完善培訓規劃）4、年度培訓計劃的制定A、根據培訓需求分析的結果，制定初步的計劃B、確定并審批培訓需求、培訓方式、培訓預算等C、D、保障后勤，如場地、設備等培訓部門組織安排培訓，確定教師、教材，或聯系外派培訓三、培訓的組織與實施 1、培訓課程的實施與管理A

30、前期準備工作（確認并通知參加培訓的學員、培訓后勤準備、確認培訓時間、準備相關 資料、確認理想的教師）B培訓的實施階段（課前的準備，如環境布置等；培訓開始的介紹工作，介紹培訓主題、 培訓老師介紹、破冰等；在這個過程中要注意對培訓器材的維護和保管）C、知識或技能的傳授D、對學歷進行回顧和評估E、培訓后的工作（進行培訓的結業考評，以及效果評估）2、如何實現培訓資源的充分利用A、讓受訓者變成培訓者B、培訓時間的開發與利用C、培訓空間的充分利用四、培訓效果評估1、培訓效果信息的收集渠道A、B、受訓人員是收集培訓效果分析信息最重要的渠道之一參加培訓的部門或組織對培訓組織實施培訓的時機選擇和培訓目的是具有發

31、言權C、D、培訓師是了解受訓者組成需求的關鍵。管理部門和主管領導是了解受訓人員訓練效果最直接、最公正的信息渠道培訓效果的評估指標（認知成果、技能成果、情感成果、績效成果、投資回報率）2、培訓效果的跟蹤與監控A培訓前：對受訓者進行訓前狀況摸底，了解其實際工作高度方面的知識技能和水平B培訓中：檢查受訓者與培訓內容的相關性；受訓者對培訓項目的認知程度；培訓內容; 培訓進度和中間效果;培訓環境;培訓機構和培訓人員。C培訓效果和培訓效率的評估（評估受訓者在培訓過程中學習掌握了什么知識；受訓者的 工作究竟發生了多大改進；企業的經營業績發生了多大的改進） 3、直接傳授型培訓法（適用與知識類培訓，主要有講授法

32、、專題講座和研討法）A講授法：是最基本的講授方法;優點：傳授內容多，知識比較系統全面有利于大面積培養人才；對培訓環境要求不高，有利于教師發揮，學員培訓費用比較低不足：傳授內容多，不利于學員消化吸收不利于與學員的互動溝通，不能滿足學員的個性需受教師水平的影響較大 傳授方式枯燥單一B研討法：（可分為以教師或受訓者為中心的研討以及以任務或過程為取向的研討）優點：多向式信息交流，有利于學員取長補短，促進能力的提要求學員的積極參與，有利于培養學員的綜合能可以加深學員對知識的理解不足：對題目、內容的準備要求較高對指導教師的要求比較高C專題講座法：（形式上和課堂教學法基本相同，但內容上有所差異）優點：形式靈

33、活，占用時間少可隨時滿足學員在某一方面的需求 講授內容集中，易于加深理解不足：傳授的知識相對比較集中，內容可能不具備較好的系統4、實踐型培訓法（又叫培訓法，主要適用以掌握技能為目的的培訓。常用方法有:工作指導法；工作輪換法；熱別任務法）A工作指導法:有稱教練法， 由一名有經驗的人員在工作崗位上對受訓者進行培訓的方法。優點：應用廣泛，可用于繼承生產工人、或各級管理人員的培訓B特殊任務法:企業通過為員工分派特別任務對起進行培訓）C工作輪換法:讓受訓者在預定時期內變化工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經驗）優點:豐富受訓者的工作經驗，增加對企業工作的了解使受訓者明確自己的長處和弱點，找到適合自己的位置

34、改善部門見的合作不足:適合一般直線管理人員，不適合職能管理人員D個別指導法:師傅帶徒弟的形式）優點:新員工可以避免盲目摸索，有利于新員工盡快融入團隊 有利于企業優良工作作風的傳承缺點:指導者可能會有所保留，以防新員工學成后對自己構成威脅指導者本身的水平對新員工學習效果影響大 指導者的不良習慣會影響新員工 不利于新員工的共組創新5、參與型培訓法：（調動培訓對象的積極性，讓雙方在互動中學習。主要形式有：自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法和管理者訓練法）A自學：優點：費用低，不影響工作，學習者自主性強，可體現學習的個別差異,有利于培養員工的自學能力不足：學習內容受限制，缺少交流學

35、習效果差異大，遇到問題往往得不到解決 容易感覺乏味單調B案例研究法：是一種信息雙向性交流的培訓方式，分為案例分析法和事件處理法C頭腦風暴法：其特點是培訓對象在培訓活動中相互啟迪思想、激發創造性思維，能最大 限度的發揮每個參加者的創造能力，提供解決問題的更多更好的方案優點：培訓過程為企業解決了實際問題，大大提高了培訓的收益培訓中學員參與性強，有利于加深學員對問 題的理解，集中了集體的智慧，達到了互相啟發的目的缺點：對培訓顧問要求高，要在過程中扮演引導角色研究的主題能否得到解決也受培訓對象水平的限制選題難度大，不是所有主題都適合用來討論D模擬訓練法：以工作中的實際情況為基礎，將實際工作中可利用的資

36、源、約束條件和工 作過程模型化，提高學員處理問題的能力。優點：學員在培訓中工作技能將會獲得提高有利于加強員工的競爭意識，可以帶動培訓中的學習氣氛缺點：準備時間長，質量要求高對組織者要求高，要求其熟悉培訓中的各項技能E敏感性訓練法：又稱 T小組法，簡稱ST法。F管理者訓練法：簡稱 MTP法，旨在使學員系統的學習，深刻的理解管理的基本原理和知 識，從而提高他們的管理能力。6、態度型培訓法（主要針對行為調整和心理訓練，具體包括角色扮演法和拓展訓練等）A角色扮演法：在一個模擬的工作情景中，讓參加者模擬的處理工作事務，從而提高處理 各種問題的能力。優秀：學員參與性強，與教師間的互動交流充分，可以提高 學

37、員的培訓的積極性；有利于增強培訓效果；在培訓過程中的交流，可以增加彼此之間的感情 交流， 培養他們的溝通等自我表達相互認知等社會交往能力； 并認識自己的不足， 同時加強 了其反映能力和心理素質；加強了學員反映能力和心理素質； 具有高度的靈活性，實施者可以根據培訓的需要改變受訓者的角色，調整培訓內容；沒有時間限制，可以視要求決定時間長短。缺點：如果設計者沒有精湛的設計能力，回限制受訓者能力的提高實際環境變化復雜，但模擬確實靜態的扮演中的問題分析限于個人，不具有普遍性學員參與意識不強時，角色表現漫不經心，影響培訓效果B拓展訓練：通過模擬探險活動進行的情景式心理訓練、人格訓練、管理訓練。以外化型 體

38、能訓練為主， 在各種艱難的情景中，克服困難， 使人的心理素質得到改善。包括場地拓展 訓練和野外拓展訓練。7、科技時代的培訓方式：如網上培訓、怒你培訓等培訓8、選擇培訓方法的程序A、確定培訓活動的領域B、分析培訓方法的適用性C根據培訓要求優選培訓方法三、培訓制度的建立與推行 1、企業培訓制度的構成 一般包括培訓服務制度、 入職培訓制度、 培訓激勵制度、 培訓考核評估制度、培訓獎懲制度 和培訓風險管理制度。崗位培訓制度是企業培訓制度最基本和最重要的組成部分2、起草與修訂培訓制度的要求：要注意其戰略性、長期性和適用性3、企業培訓制度的基本內容：見書，自己復習）第四章薪酬管理 （三級）、薪酬制度的設計

39、 1、薪酬的實質：休假等外部匯報（包括直接薪酬和間接薪酬，直接薪酬包括間接薪酬既福利），也包括參與決策、承擔更大的責任等內般包括參與企業決策， 獲得更大的工作廣義上，薪酬包括工資、獎金、 基本薪酬、和員工的激勵薪酬； 部回報 （主要體現為一些社會和心理方面的回報， 空際那或權限）。2、影響員工薪酬的主要因素 影響員工個人薪酬水平的因素：勞動績效；職務或崗位；綜合素質與技能；工作條件；年齡 與工齡 影響企業整體薪酬水平的因素： 生活費用與物價水平； 企業工資支付能力； 地區和行業工資 水平；產品的需求彈性；工會的力量；企業薪酬策略3、企業員工薪酬管理的目標C、D、A、保證薪酬在勞動力市場上具有競

40、爭性，吸引并留住優秀人才;B、對各類員工的貢獻給予充分肯定，使員工及時獲得相應的回報合理控制企業人工成本，提高勞動生產力，增強企業產品的競爭力薪酬激勵機制的建立，把企業和員工聯系到一起，謀求企業和員工的共同發展薪酬管理的基本原則：對外具有競爭力的原則；對內具有公正性的原則；對員工具有激 勵性原則；對成本具有控制性原則4、5、企業薪酬管理的內容A工資總額的管理（工資總額 =計時工資+計件工資+獎金+津貼和補貼+加班加點工資+特殊 情況下支付的工資）B對企業員工工資水平的控制C企業薪酬制度的完善（包括工資結構設計的晚上，以及薪酬項目所站的比例，還包括工 資等級標準的設計，薪酬的支付形式等）D日常薪

41、酬管理工作（進行市場調查并寫出調查分析報告；制定并執行薪酬計劃；深入了 解員工薪酬狀況，并進行必要的員工滿意度調查；核算人工成本，并檢查計劃的執行情況； 根據薪酬制度的要求，進行員工薪酬的必要調整）6、薪酬制度設計的基本要求A體現保障、激勵和調節；體現崗位的差別：技能、責任、薪酬水平，處理好工資關系；B、體現勞動的三種形態：潛在形態、流動形態和凝固形態；C強度和條件； D建立勞動力市場的決定機制； E合理確定F、對人工成本進行有效的控制；G構件相應的支持系統。7、衡量薪酬制度的三項標準：員工的認同度、感知度、滿足度8、制定企業薪酬管理制度的基本依據A、薪酬調查；B、崗位分析與評價； C明確掌握

42、企業勞動力的供給與需求關系D明確掌握競爭對手的人工成本情況；E明確企業總體發展戰略規劃的目標和要求;F、明確企業的使命； G掌握企業的財禮情況；H掌握企業生產經營特點和員工特點。二、薪酬管理制度的制定程序 1、企業在制定薪酬管理制度必須遵循國家有關法律法規，主要有：最低工資、最長工作時 間 法律知識： 1、勞動者每日工作不超過 8 小時，平均周工作時間不超過 40 小時2 、延長工作時間，要支付不低于150%的工資報酬；休息日安排加班又不能安排補休的，支付不低于200%的工資報酬；法定假日安排工作的，支付不低于300%的工資報酬。2、單項薪酬制度制定的必要程序A.確標明制度的名稱，如薪酬總額計

43、劃與控制制度、薪酬構成制度、獎金制度、勞動分紅 制度、長期激勵制度等;B. 明確界定單項薪酬制度的作用對象和范圍;C 明確薪酬支付與計算標準；D .涵蓋該項薪酬管理的所有內容。如支付原則、等級劃分、過渡辦法等。3、企業常用薪酬制度的制定程序一）崗位工資或能力工資的制定程序（X）1 .根據員工薪酬結構中崗位工資或能力工資所占比重，根據薪酬總額，確 崗位工資總額或能力工資總額;2 .根據企業戰略等確定崗位工資或能力工資的分配原則;3 .崗位分析與評價或對員工進行能力評價;4. 根據崗位（能力）評價結果確定薪酬等級數量以及劃分等級;5. 薪酬調查與結果分析;6了解企業財務支付能力7根據企業薪酬策略確

44、定各薪酬等級的等中點，即確定每個薪酬等級所有酬標準的中點所對應的標準；8確定每個薪酬等級之間的差距； 9確定每個薪酬等級的薪酬幅度； 10確定薪酬等級之間的重疊部分大小； 11 確定具體計算辦法。二）獎金的制定程序 1按照企業經營計劃的實際完成情況確定獎金總額；2 根據企業戰略、企業文化等確定獎金分配情況3 確定獎金發放對象及范圍4 確定個人獎金計算辦法。三、工資獎金制度的調整1、2、工資獎金調整的方式：獎勵性調整；生活指數調整；工齡工資調整；特殊調整可以獨立設計一份薪酬管理制度，或獎金方案，參照課本上的案例）3、崗位評價的原則A崗位評價的是崗位而不是崗位中的員工；B 讓員工積極的參與到崗位評

45、價中來，以便讓他們認同崗位評價的結果；C .崗位評價的結果應該公開。4、崗位評價的基本功能A、為實現薪酬管理的內部公平提供依據；B、 征進行兩化C、客觀衡量崗位在企業中的地位和作用D、為企業歸級列等奠定了基礎。5、工作崗位評價的主要步驟A、按崗位的工作性質，將企業的全部崗位劃分為若干大類B、收集崗位的信息C、建立崗位評價小組E、羅列崗位的直接關聯因素，并對有關指標進行說明對崗位工作任務的難易、責任權限大小、需要的則個條件等因素，對工作崗位的綜合特F、G、對試點進行評價H、全面落實崗位評價計劃I、撰寫評價報告書J、對工作崗位評價工作進行全面總結構件工作評價指標體系，設計有關調查問卷和測量評比的量

46、表6、 任、影響崗位員工工作數量和質量的因素，包括：勞動責任（質量責任、產量責任、看管責安全責任、消耗責任、管理責任）、勞動強度（技術知識要求、操作復雜程度、看管設 備復雜程度、品質難易程度、處理預防事故復雜程度）、勞動技能（體力勞動強度、工時利 用率、勞動姿勢、勞動緊張程度、工作班制）、勞動環境（粉塵危害程度、高度危害程度、 輻射熱危害程度、噪聲危害程度、其他有害因素危害程度）、以及社會、心理等。7、確定崗位評要素和指標的原則：少而精的原則；解吸那清晰便于測量的原則；綜合性原 則；可比性原則；8、測量誤差的分類：登記誤差；代表性誤差（包括隨機誤差和系統誤差）四、工作單位評價方法與應用（ P2

47、42 頁表格部分，各種崗位評價方法比較表）五、人工成本核算1、人工成本包括：從業人員勞動報酬、社會保險費用、住房費用、福利費用、教育經費、 勞動保護費、其他人工成本2、確定合理人工成本應考慮的因素A、企業支付能力B、員工的生計費用C、工資的市場行情六、員工福利管理 1、福利的本質：是一種補充性報酬2、福利管理的主要內容：確定福利總額；明確實施福利的目標；確定福利的支付形式和對 象；評價福利措施的實施效果。3、福利管理的主要原則：合理性原則；必要性原則；計劃性原則；協調性原則；4、社會保障包括三個基本要素：具有經濟福利性；屬于社會化行為；是以保障和改善國民 生活為根本目標5、員工住房公積金的繳費

48、A.員工住房公積金的月繳存額為員工本人上年度月平均工資乘以員工住房公積金繳存比例B.單位為員工繳存的住房公積金的月繳存額為員工本人上一年度月平均工資乘以單位住房 公積金繳存比例。C. 新參加工作的員工從參加工作第二個月開始繳存住房公積金，月繳存額為員工本人當月 工資乘以員工住房公積金繳存比例D. 單位新調入的員工從調入單位發放工資之日起繳存住房公積金，月繳存額為員工本人當 月工資乘以員工住房公積金繳存比例。E員工和單位住房公積金繳存比例均不得低于員工上一年度月平均工資的百分之五；有條 件的城市，可以適當提高繳存比例。具體繳存比例由住房委員會擬訂，經本級人民政府審核后，報省、自治區、直轄市人民政

49、府批準。F.員工個人繳存的住房公積金，由所在單位每月從其工資中代扣代繳。G單位應于每月發放員工工資之日起5日內將單位繳存和為員工代繳的住房房公積金匯到登記公積金專戶內，由受委托銀行計入員工公積金帳戶H.單位應當按時、足額繳存住房公積金，不得逾期繳存或者少繳。I 對繳存住房公積金確有困難的單位，經本單位員工代表大會或者工會討論通過，并經住 房公積金管理中心審核， 報住房委員會批準后， 可以降低繳存比例或者緩繳； 待單位經濟效 益好轉后，再提高繳存比例或者補繳、緩繳。J.住房公積金自存入員工住房公積金帳戶之日起按照國家規定的利率計息。K.住房公積金管理中心應當為繳存住房公積金的員工發放繳存住房公積

50、金的有效憑證。6、（四）員工有下列情形之一的可以提取員工住房公積金內的存儲余額A 買、建造、翻建、大修自住房的B 離休、退休的；C .完全喪失勞動能力，并與單位終止勞動關系的;D .戶口遷出所在的市、縣或出境定居的;E 償還購房貸款本息的;F 房租超出家庭工資收入的規定比例的。第五章績效管理基礎知識績效考評概述一）績效考評定義 1從內涵上說：對人與事進行評價，即對人和工作狀況進行評價，要通過評價體現人在組 織中的相對價值或貢獻程度。2從外延上說，是有目的、有組織的對日常工作中的人進行觀察、記錄、分析和評價。包 括三個含義： （1）從企業經營目標出發進行評價并使評價以及評價之后的人事待遇管理有助

51、于企業經營 目標的實現;2）作為人事管理系統的組成部分，運用一套系統的制度性規范、程序和方法進行評價;（3）對組織成員在日常工作中所顯現出來的工作能力、工作態度和工作成績，進行以事實 為依據的評價。二）績效考評的目的與作用 1績效考評的目的（ Y）1）考核員工工作績效;2）建立公司有效的績效考評制度、程序、方法;3）達成公司全體員工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知；4）績效考評制度的促進；5）公司整體工作績效的改善和提升。2績效考評對公司的作用（1）績效改進；（ 2）員工培訓；（ 3）激勵；（ 4）人事調整；（ 5）薪酬調整；（ 6）將工 作成果與目標比較，考察員工工作績效如

52、何；（7）員工之間的績效比較。3績效考評對主管的作用（ Y）1）幫助下屬建立職業工作關系；借以闡述主管對下屬的期望；理解下屬對其職責和目標任務的看法；取得下屬對主管、對公司的看法和任務；提供主管向下述解釋薪酬處理等人事決策的機會；共同探討員工的培訓和開發的需求及行動的計劃。4績效考評對員工的作用（ Y）1）加深了解自己的職責和目標；成就和能力獲得上司的賞識；獲得說明困難和解釋誤會的機會；了解與自己有關的各項政策的推行情況；了解自己在公司的發展前程；6）在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。三）績效考評的種類（ Y） 1年度考核：如每年七月份進行年中考核，翌年一月份進行年終考核。2平時考核 3專項考核：員工具有特別優秀的或特別惡劣的行為時進行的考核。二績效考評工作程序一）封閉式考核和開發式考核（ Y） 1績效考評工作程序分為封閉式考核和開放式考核。2封閉式考核：不將考核情況告知被考核者，不進行考核面談。3開放式考核：進行面談并交換意見。二）績效考核一般程序1）人力資源部制定績效考評辦法，發放績效考評表；員工以自己的實績和行為為依據，對本人逐項評分；直接主管以員工的實績和行為為依據，對員工逐項評分并寫評語；由直接總管與員工面談，并剔除改進意見。如員工本人不同意主管考核意見，可向上業務部門或職能部門進行綜合評核打分，總評核后直接總管將考核成績告知員工； （5）一級主管提出申