1、布衣公子精心編制懇請您批評指正!誠摯交流方式（新浪微博：teliss； QQ : 11020228 ）第5頁共6頁人力資源規劃一、人力資源規劃概述 1二、工作分析 2三、分析預測人力資源的需求與供給 5c返回四、制定人力資源工作計劃 6、人力資源規劃概述1、如何理解“規劃”與“計劃”？1）規劃，意即進行比較全面的長遠的發展計劃，是對未來整體性、長期性、基本性問題的思 考、考量和設計未來整套行動方案。2） 規劃與計劃基本相似，不同之處在于：規劃具有長遠性、全局性、戰略性、方向性、概括 性和鼓動性。計劃一般指辦事前所擬定的具體工作內容、 步驟和方法；從時間尺度來說側重于短期, 從內容角度來說側重于

2、戰術層面，重執行性和操作性。3）計劃是規劃的延伸與展開，規劃與計劃是一個子集的關系，既“規劃”里面包含著若干個 “計劃”，她們的關系既不是交集的關系，也不是并集的關系，更不是補集的關系。時間上范圍上性質上計劃短期的具體的操作性的（戰術性）規劃長期的宏觀的戰略性的2、如何理解人力資源規劃？根據人力資源管理概述部分的分析，為了實現“事得其人，人盡其才”的人力資源管理目標， 我們需要完成兩項基礎工作：了解分析“事”（事是什么，需要怎樣的人來完成），了解分析“人”（分析預測人力資源的需求與供給），并在此基礎之上制定人力資源的各模塊的工作目標以及實施方案，這就是人力資源規劃（我們自己的個性化總結） 。【

3、一般教材的定義】人力資源規劃是指為實施企業的發展戰略，完成企業的生產經營目標，根 據企業內外環境和條件的變化，運用科學的方法對企業人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜 的政策和措施，從而使企業人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源合理配置、有效激勵員工 的過程。實質上就是企業各類人員需求的補充規劃。按時間分類如下： 長期規劃：5年以上； 中期規劃：15年； 短期規劃：1年及以內。3、為什么需要人力資源規劃？作用是什么？中國古語“凡事預則立，不預則廢”，意思是說，做任何事情，如果想取得成功就必須提前做好計劃，否則往往會失敗。一般教科書中對企業人力資源規劃的作用描述為：滿足企業總體戰略發展的要

4、求；促進企業人力資源管理的開展；協調人力資源管理的各項計劃；提高企業人力資源的利用效率；使 組織和個人發展目標相一致。4、人力資源規劃的包括哪些內容？1）我們的分析：人力資源規劃應包含：對“事”的分析即工作分析；對“人”的分析， 分析預測人力資源的需求與供給；制定人力資源的總的和各模塊的工作目標以及實施方案。2）般教科書中的觀點：戰略規劃：是根據企業總體發展戰略的目標，對企業人力資源開 發和利用的大政方針、政策和策略的規定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關全局的關鍵性規劃。組織規劃：是對企業整體框架的設計。制度規劃：HR制度是HR總規劃目標實現的重要保證。人員規劃：人員總量、構成、流動的整

5、體規劃。費用規劃：對企業人工成本、HR管理費用的整體規劃。結合當前公司發展的現狀，我們按照我們自己的分析來講解本部分內容。5、何時制定人力資源規劃呢？1）一般而言，人力資源為年度例行工作，年度人力資源計劃當然是年年制定。為了得到足夠 的反饋和更正確地執行，許多大企業往往在當年的七月份就開始啟動制定明年的人力資源計劃。一 般在當年的十月份完成計劃，還有兩個月可作溝通，以利于該人力資源計劃的實施。2）但面對下列時機時，則顯得特別重要：新業務單位設立或舊業務單位關閉時；業務或 生產技術急劇變化時；組織機構調整及崗位重新設計時；當產品種類或服務項目增加時。二、工作分析【管理者通常遇到的困惑】為什么有人

6、工作量很大，總是做也做不完？ 為什么有人沒活干，整天上網或與同事聊天 為什么會有人工作相互重疊，有功勞大家爭，有責任沒人擔？ 為什么會有工作沒人做，貽誤戰機？Q為什么招聘的員工，常常不符合要求？為什么不能完成客觀的績效考核，勤無獎懶無罰？為什么主管難以確切地評價下屬員工的工作成績是好是壞？Q為什么公司投入了培訓卻沒有達到期望的效果？這是因為：我們并不了解每個人的工作量是多少，我們并不了解到底需要什么樣的員工及需要 多少員工，我們并不了解如何有效地考核員工的工作，我們并不了解員工究竟需要培訓什么等。所 以，我們必須要做好工作分析！【案例：不拉馬的士兵】一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，至U下屬部隊

7、視察操練情況，他在 幾個部隊發現了相同的情況：在一個單位操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面紋絲 不動。軍官不解，詢問原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。軍官回去后反復查閱了軍事文獻，終于發現長期以來，炮兵的操練條例仍因循非機械化時代的規則。站在炮管下士兵的任務 是負責拉住馬的韁繩，在那個時代，大炮是由馬車運載到前線的，以便在大炮發射后調整由于后座 力產生的距離偏差，減少再次瞄準所需的時間。現在大炮的自動化和機械化程度很高，已經不再需 要這樣一個角色了，但操練條例沒有及時調整，因此才出現了“不拉馬的士兵”，軍官的這一發現使他獲得了國防部的嘉獎。1、工作分析的定義及內容工作分析

8、（Job Analysis），也稱崗位分析、職位分析、職務分析，是對企業各類工作崗位的目 的（為什么要有這個崗位）、職責（崗位需要為部門和公司做出的貢獻）、任務（要做哪些具體工作）、權限以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統分析與研究，并制定出崗位說明書等 工作規范的過程。工作分析是解決“工作是什么？ ”和“什么樣的人來做最適合？ ”的問題。1）工作是什么？就是工作崗位的目的、任務、職責、權限和工作崗位的基本信息（性質、名稱、編號、工作地點、工作條件、所在部門、組織結構、上下級等），其中的核心內容是工作任務。它應該包含7項信息（6W伯），WHAT （做什么）、WHY （為什么要做）

9、、WHO （誰做）、WHOM （為 誰做）、WHEN （何時做）、WHERE （在哪里做）、HOW （怎樣做）。該部分在發布招聘廣告時，統 稱為“崗位職責”。2）請試著回答以下兩個問題：校園招聘：候選人從來沒有工作經驗，您從哪里“推算”出他日后在您公司會成功？社會招聘：候選人就算有5年工作經驗，那也是在別的公司的經驗，您從哪里“推算”出他日后在您公司會成功？什么樣的人來做最適合？就是 任職資格。任職資格是指為了保證工作目標的實現，任職者必須 具備的知識、技能、能力和個性等方面的要求，也稱勝任素質（Competency ）。它常常以勝任職位所需的學歷、專業、工作經驗、工作技能、能力加以表達。企業

10、的任職資格通常以素質模型的形式 體現，如“素質的冰山模型”或“素質的洋蔥頭模型”，但無論是哪一種模型，從表層到深層或從外到內都依次包含“知識、技能、價值觀/態度、社會角色、自我形象、個性、動機”等因素。這些因素綜合概括為任職資格或選人標準的通用六個維度：專業知識（k ）、專業技能（S）、綜合能力/通用能力（A ）、個性特征（P）、求職動機（M ）、價值觀（V ）。（注：價值觀即決定態度）【舉例】關于綜合能力/通用能力舉例：比如，應聘者的學習能力決定了掌握新工作的時間。【素質】素質是有卓越成就者和表現平平者區分開來的深層次特征的集合，素質是由秉賦發展 而來的，素質的形成以秉賦為前提和基礎，但素質

11、不是與生俱來的，而是人生作為的積淀，是已經 現實化的人性的積淀。如果說秉賦是潛在的自我，那么素質則是現實的自我。素質具有穩定性，素 質并不只存在于一時一事中，而是表現為一個人某種經常和一貫性的特點。素質具有可塑性，個體 的素質是在遺傳、環境和個體能動性三個因素共同作用下形成和發展的，并非天生不可變的。素質 具有差異性，所謂“一龍生九子，連母十個樣”，一棵樹上長不出完全相同的兩片葉子。素質具有表出性，素質雖然是內在的與隱蔽的，但它總會通過一定的形式表現出來，行為方式、行為過程與 工作績效是素質表現的主要載體與途徑。2、工作分析的作用它是人力資源管理的最基本工具，對人力資源各模塊的工作提供參考基準

12、。具體的作用有： 為確定組織的人力資源需求、制定人力資源計劃提供依據；為組織結構設計提供基礎，并確定了 各崗之間的相互關系，以利于合理的晉升、調動與工作指派；使工作有了標準可依，并有利于工 作再設計和方法改進；使招聘活動有了明確的目的；使培訓和開發有了明確的方向（圍繞任職 資格中的能力、素質要求），并便于制定指導與培訓教材；使得職務評價和報酬達到公平和公正;為業績評價提供客觀標準，有利于管理人員執行監督職能及員工進行自我控制；有利于對作業 安全的重視與防范等。3、何時需要做工作/崗位分析當出現這些情況時，需要進行工作分析。 戰略調整或業務拓展時； 工作內容與性質發生變化時； 兼并、擴充、增加生

13、產線時； 改變編制，重新定崗定員時； 引進新設備、工藝、技術時等。4、誰來做工作分析由人力資源部負責總體策劃和審定，各部門主管人員結合企業實踐，參與或組織人員編寫。在 崗員工結合個人實踐提供經驗資料，人力資源部門做出規范、完整、系統的工作分析。5、崗位分析的步驟 了解崗位所處的業務操作流程 明確崗位在所處流程中發揮的角色 定義崗位的目的，職責和任職資格 以規范的格式撰寫崗位說明書6、工作分析的信息收集方法主要有：觀察法、工作實踐法、典型事例法（關鍵事件法）、座談法、寫實法、問卷法等。7、工作說明書/崗位說明書工作分析的產出的果實就是工作說明書（一般也稱為崗位說明書），它依次包含這些內容（崗位基

14、本信息、崗位目的、任務描述、崗位職責、崗位權限、任職資格等），此外，工作說明書的內容，可依據崗位工作分析的目標加以調整，內容可繁可簡。【案例】20世紀初，美國福特汽車公司的產品T型轎車創造了一個奇跡，曾連續生產20年，最高年產量達到200萬輛，成為世界上第一種產量最高、銷路最廣的車型，福特公司也因此成為當時世界最大的汽車公司。亨利福特在他的傳記我的生活和工作一書中，對T型轎車生產的800多道工序對工人的要求進行了詳盡的闡述：949道工序需強壯、靈活、身體各方面都非常好的成年男子；3338道工序需要普通身體的男工； 剩下的工序可由女工或年紀稍大的兒童承擔，其中： 50道工序由沒有腿的人來完成；

15、2637道工序由一條腿的人來完成； 2道工序由沒有手的人來完成； 715道工序由一只手的人來完成； 10道工序由失明的人完成。三、分析預測人力資源的需求與供給1、人力資源盤點現有人力不一定等于現有有效人力，現有有效人力也并不一定等于未來有效人力，所以，必須 透過人力盤點協助公司在人力規劃上及早準備做好應變措施。人力資源盤點就是對現有的人力資源數量、質量（優中差或合格不合格）、結構（對人事信息的年齡、性別、教育程度、工作年限的分析）、流失狀況（離職率）等進行核查，以掌握目前擁有的人力資源狀況（存量），用以預測人力資源需求或挖掘潛在人才（了解存量、盤活存量）的人力 資源管理活動。人力資源盤點也是企

16、業或組織用人狀態的診斷，藉此來分析人力結構、研判人力總量與組織目 標的配合度，人與工作的協調性，反應一個組織體人力資源運用的真實現象，進而訂定確實可行的 人力資源政策。“人力資源盤點”并非只是人力資源部的例行工作事項，往往也是公司在面臨重大決策時（如 并購、擴張、投入新產品、退出市場或裁員等）所針對公司整體資源進行盤點評估中的重要一環。2、人力資源需求預測人力資源需求預測就是估算組織未來需要的員工數量和能力組合，這一步工作與人力資源盤點 可同時進行，主要是根據企業的發展戰略規劃和本企業的內外部條件選擇預測技術，然后對人力需 求的結構和數量、能力進行預測。它是公司編制人力資源規劃的核心和前提，其直接依據是公司發 展規劃和年度預算。預測的基本原理是根據過去（經驗或經驗模型）推測未來，預測的技術主要借 鑒社會、行為科學領域常規的經驗研究方法，但任何技術的選擇都必須考慮到具體企業面臨的現實 環境、能獲得的數據、管理風格等。如：市場需求、產品或服務升級以及管理革新對新技能人才 的需求；計劃內人事更替以及人員流失；工作時間及生產率的變化；可用的人力成本財務預 算。3、人力資源供給預測人力資源供給預測主要是對兩個方