1、美國銀行的投行戰(zhàn)略及對我國銀行業(yè)的啟示一、美國銀行基本情況掃描美國銀行(Bank of America )發(fā)布的今年第二季度報(bào)表 顯示，公司盈利達(dá) 55億美元，超越花旗，成為全球贏利最 豐的 金融 機(jī)構(gòu)。美國銀行可以提供3000多個(gè)產(chǎn)品組合，并占據(jù)較大的銀團(tuán)貸款市場份額。2005年，美國銀行獲利169億美元，85%來自于其強(qiáng)項(xiàng) 企業(yè) 銀行和零售業(yè)務(wù)。花旗和美國銀行頗為相似，兩者都通過并購擴(kuò)張成為巨擘。1969年，美國銀行的前身-”北卡羅來納國民銀行”(North Carolina National Bank )，即使在北卡羅萊納州，也不是最大的金融機(jī)構(gòu)，甚至，在本州之外也無分支機(jī)構(gòu)。20世紀(jì)8

2、0年代，銀行跨州并購的法規(guī)放開后，美國銀行伺機(jī) 大肆收購，不斷壯大，其收購的金融機(jī)構(gòu)達(dá)3000家。歸入其囊中的公司包括第一國家銀行( First National Bank )和富 利波士頓銀行(FleetBoston)。收購富利波士頓銀行之后，美國銀行的收購戰(zhàn)略已經(jīng)功成身退。美國聯(lián)邦法律規(guī)定，存款的市場份額超過10%的銀行不得收購其他銀行。現(xiàn)在美國銀行已經(jīng)突破了這個(gè)上限，今后必須尋求新的戰(zhàn)略。此外， 花旗和美國銀行1/3的利潤都來源于企業(yè)銀行業(yè)務(wù)，其余利 潤則由消費(fèi)者業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)；兩者同樣擁有巨大的信用卡市場。花旗同美國銀行的不同表現(xiàn)在：花旗銷售復(fù)雜的投資產(chǎn) 品，擁有大型投行，業(yè)務(wù)遍及各國，國內(nèi)

3、小型零售機(jī)構(gòu)僅集 中于3個(gè)州一一加利福尼亞、紐約和德克薩斯州；而美國銀 行卻名副其實(shí)，幾乎所有的利潤都來源于國內(nèi)業(yè)務(wù)，分支行 網(wǎng)絡(luò) 星羅棋布，遍布多數(shù)人口密集的州。瑞士聯(lián)合銀行從市值上看，美國銀行逐漸接近花旗， 而JP摩根大通落 后較多（見表1 ）。美國銀行對花旗最高銀行寶座構(gòu)成威脅： 兩年前，兩者市值相差400億美元以上，2006年6月差距縮 小為272億美元，而2006年8月8日美國銀行市值一度達(dá) 到2410億美元，暫時(shí)超越花旗，不過花旗當(dāng)日又重新回歸 世界第一大銀行寶座。 通過比較JP摩根大通、花旗集團(tuán)和美 國銀行三家金融控股集團(tuán) 5年間的財(cái)務(wù)報(bào)表（見表 2-4）， 可 以看到：從資產(chǎn)規(guī)

4、模看，花旗集團(tuán)以萬億資產(chǎn)位居首位，美 國銀行以萬億資產(chǎn)列第二位，JP摩根大通以萬億資產(chǎn)屈居第 三。因此資產(chǎn)規(guī)模上三者差別不是很大。但是從經(jīng)營效率上看，花旗集團(tuán)和美國銀行的ROA、ROE都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于JP摩根大通，美國銀行的盈利能力稍遜花旗。從成本費(fèi)用率上可以看出，美國銀行最低，因此其成本 效率最高，每獲得1美元的收入，所花費(fèi)的非利息費(fèi)用最低， 說明其成本控制較佳。 從利息收入/非利息收入比例來看，JP 摩根大通最低，所以其傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)收入在整個(gè)集團(tuán)收入中 所占的比例最低，可以看出其業(yè)務(wù)重心在投資銀行等非利息 收入上。而美國銀行的利潤重心還是集中于傳統(tǒng)的商業(yè)銀 行，其投資銀行等其他創(chuàng)新業(yè)務(wù)起步較慢，

5、還沒有成規(guī)模， 遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于花旗和 JP摩根大通。因此可以看出，美國銀行還 是一家傳統(tǒng)的商業(yè)銀行，沒有成為從事全方位金融業(yè)務(wù)的金融超市”。二、美國銀行傾力打造投資銀行美國銀行成立于一百多年前，但對華爾街而言，它還是 個(gè)新手。2004年底美國銀行的新戰(zhàn)略是從一個(gè)經(jīng)營儲蓄和貸 款業(yè)務(wù)的零售型商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變?yōu)槿缁ㄆ旒瘓F(tuán)和JP摩根之類的從事全方位金融業(yè)務(wù)的 金融超市”。但關(guān)鍵問題是獨(dú)立 自主建立還是收購一家投行呢？美國銀行已經(jīng)依靠內(nèi)力建立了自己的投行。為此，耗資 6750萬美元，其中大部分資金已投入新交易平臺的設(shè)立和華 爾街頂尖人才的招攬。目前，美國銀行探索投行的成果并不令人滿意，而此時(shí)華爾街競爭對手利潤

6、創(chuàng)紀(jì)錄的捷報(bào)卻頻 傳。相比以前，美國銀行的一些業(yè)務(wù)滑坡。去年，其投行收 入達(dá)億美元，比2004年下降%。最近幾年，其他投行已將大 量資金投入大宗商品和外匯交易，美國銀行卻因缺乏專業(yè)技 能而坐失良機(jī)。同時(shí)，它還錯(cuò)過了國際市場，而華爾街的同 行正忙于大力拓展國際市場業(yè)務(wù)。美國銀行的業(yè)務(wù)著眼于美 國，而世界未來10-20年的 發(fā)展 商機(jī)卻在美國之外。過去3年，匯豐花巨資吸引頂尖人才，僅2005年就增加了 1,400名銀行家，招募人才和改進(jìn)技術(shù)的大規(guī)模投資導(dǎo) 致投行業(yè)務(wù)部門的成本增長18%，至68億美元。但2006年，匯豐并未打入投行排行榜前十名。匯豐的前車之鑒令美國銀 行看在眼中，急在心頭。美國銀行

7、首席執(zhí)行官肯尼思劉易斯(Kenneth Lewis )確信更大的業(yè)績增長機(jī)會在投行業(yè)務(wù)，尤其是股票承銷、IPO和并購咨詢。去年，美國銀行并購業(yè)務(wù)排名第十，由其提供 咨詢的并購交易規(guī)模達(dá) 1390億美元，其中包括自身358億美元并購信用卡發(fā)行商 MBNA Corp.。根據(jù)湯姆遜金融公司(Thomson Financial)的統(tǒng)計(jì)，高盛并購咨詢業(yè)的市場份額達(dá)%, 2005年并購咨詢規(guī)模達(dá) 4506億美元。而今年截止目 前，美國銀行并購咨詢業(yè)務(wù)排名下降6位，列第16位。但是，美國銀行創(chuàng)立投行的努力并非一無所獲。美國銀 行已挺進(jìn)固定收益業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)能補(bǔ)充其貸款業(yè)務(wù)的優(yōu)勢。 目前美國銀行的銀團(tuán)貸款和杠桿

8、收購融資業(yè)務(wù)的市場占有 率達(dá)20%，以3056億美元交易規(guī)模在業(yè)界排名第二。為更好開發(fā)客戶關(guān)系，去年美國銀行將其傳統(tǒng)的商業(yè)銀 行業(yè)務(wù)與全球市場和投行業(yè)務(wù)統(tǒng)一在一個(gè)事業(yè)部下進(jìn)行管理。通過與年收入2000萬-20億美元的中型公司客戶進(jìn)行合 作，去年，它從萬名現(xiàn)有中型市場客戶中發(fā)展了1100多名投行業(yè)務(wù)客戶，從中賺得 1500萬美元。美國銀行不斷將其現(xiàn)有的借貸關(guān)系轉(zhuǎn)為更多贏利渠道。今年4月21日，納斯達(dá)克通過美國銀行的同業(yè)拆借系統(tǒng)向 倫交所股東支付了億美元，完成了倫交所的股份收購；納斯達(dá)克還通過美國銀行的同業(yè)拆借系統(tǒng)借支了15億美元。納斯達(dá)克聘用了獨(dú)立投行 Greenhill &Co.作為該

9、交易的顧問， 但未來美國銀行在資本市場的實(shí)力提升后，自己就能成為出 色的交易顧問。現(xiàn)在美國銀行的主要業(yè)務(wù)中投行業(yè)務(wù)競爭力最差，但 假以時(shí)日它將與一流同行齊頭并進(jìn)。雖然美國銀行以高薪吸 引了一些頂級銀行家加盟，但他們不會僅出于忠誠而效力于 美國銀行，合同到期后一些銀行家還是會離開。而美國銀行 尚需十載培養(yǎng)自己的得力干將，與高盛之類大型投行抗衡。美國銀行的首席執(zhí)行官肯指出，未來美國銀行可能并購1-2家大型投行，并購標(biāo)準(zhǔn)之一是目標(biāo)企業(yè) 必須為行業(yè)巨頭。收購一家投行絕非易事。1997年，花旗因并購華爾街頂 尖投行所羅門兄弟公司(Salomon)而深受沖擊，多年來不得不 忙于消除文化沖突。 大通銀行(C

10、hase Manhattan)同JP摩根 的投行合并也造成業(yè)績大幅波動，利潤不穩(wěn)定。并購其他投 行能否成功取決于公司的整合能力，迄今，美國銀行收購?fù)?行的經(jīng)歷乏善可陳，它曾收購本土小型投行Robertson Stephens和Montgomery，但都很失敗。成為國際一流投行， 美國銀行還有很長的路要走。三、中國 商業(yè)銀行 發(fā)展 投資銀行業(yè)務(wù)的借鑒1、商業(yè)銀行紛紛嘗試投資銀行業(yè)務(wù)隨著 金融 改革的深化，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營模式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已成為 股份制商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)選擇。商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 的重點(diǎn)是要向資本節(jié)約型經(jīng)營轉(zhuǎn)變、向收入多元化轉(zhuǎn)變，以 及向差異化競爭轉(zhuǎn)變，其中的關(guān)鍵是綜合化經(jīng)營。作為國際 銀行業(yè)發(fā)展主流模式的綜