1、美國本田公司的戰略采購管理粗略地看，美國本田在產品開發、維持供應基地和管理采購職能方面所 做的努力，似乎與其他大多數汽車制造商沒什么不同。但結果是，本田取得 的成績往往更為卓越。據統計，過去 18 年中，本田公司在顧客忠誠度方面 一直排名第一。是什么讓本田如此與眾不同呢？前任美國本田高級副總裁戴夫納爾遜做 出這樣的解釋：“一切都始于公司的哲學理念。 ”的確如此：40多年前本田宗 一郎先生創立公司時就作為基礎的“公司哲學理念” ，至今還在繼續使用并 被發揚光大，它引導著公司各個層次的每個決策和行動。本田哲學形成于 1954 年，始自本田先生將他提出的“挑戰性精神” ，即 “保持國際化觀點，努力在

2、合理的價格水平上提供高效率的產品，以滿足世 界各地顧客的要求。 ”在這個原則基礎上，本田在每個不同市場上都發展了 自己的獨立地位，將銷售、產品開發和運作進行本土化，使之與每一個地區 的當地顧客、期望和能力相一致，以此尋求較高的顧客滿意。本田的戰略采購工作亦做得很好， 上述的六種戰略采購能力都已經融入 公司的日常采購實踐中，而其中的三種則發展得尤為突出，它們是：建立總 成本模型、建立和維護供應商關系、利用供應商創新。建立總成本模型本田對成本建模的關注開始于其對成本管理的高度重視。戴夫納爾遜 舉過一個例子：“假設有人在三年前說： 我們必須從 1998Accord 車型中減 少 30的成本。'

3、;這看起來是不可能的。 ”但是本田確實做到了。本田俄亥俄州工廠東部自由區的高級采購經理約翰米勒解釋說: 們首先定下最終銷售價格，然后扣除利潤，得到的結果就應該是成本。接著 分拆這些成本到各個部件，如汽車底盤、引擎等等，然后為每個地區及每個 部件設定目標。因此，我們實際上是先把蛋糕切開，然后再對每一塊進行剖 析。”除了對成本的高度重視，俄亥俄州馬瑞斯維爾工廠的高級采購經理約翰庫普還強調了本田“顧客滿意至上”的哲學理念：“我們制造高質量的汽車，因而我們能維持高水平的顧客忠誠度。當我們談到降低成本時，并不 是說僅僅成本下降 30，同時還為顧客增加附加價值。 ”美國本田研究發展部的總工程師查爾斯貝克先

4、生說：“我們需要知道供應商的成本結構是怎樣的，通過分析他們的制造過程來測算他們的成本， 從而估計自己的成本應該是多少。有時候，我們比賣者更清楚他們的成本結 構，那么我們就能計算出一個世界級供應商的成本是多少，同時這也是我們 的目標。”本田的對供應商坦誠、開放式溝通、配合協作的哲學理念，還彼此共享 成本模擬數據。“我們讓供應商知道我們得出這些成本的方法，他們也會告 訴我們他們的方法。”米勒說。據馬瑞斯維爾工廠的采購經理里克梅佑介 紹：“成本模型讓我們可以考慮各種成本構成因素，再與供應商者協商降低 成本，因為供應商也許會掌握我們所不知道的新技術或獨特技術。 ”如果與供應商的成本協商不能順利進行，

5、本田會派工程師去幫助供應商 找出達到成本目標的、同時又能維持滿意的利潤水平的方法。本田的成本建 模過程并不只是簡單地確定某一部分的成本， 它還綜合考慮了所有會影響總 成本的因素。有著無限前景的本田，其成本模擬過程直接來源于公司“三元主義”的 哲學理念實際的地點、實際的部件和實際的情形。 “它是使我們的采購 功能與眾不同的重要原因。我們身處工廠，每天和生產打交道。我們看得出 問題，也明白問題是什么，我們知道成本意味著什么。 ”“如果要對車進行某種改進，必須到工廠，并看車是如何完成的， ”約 翰米勒補充說，“如果不這樣的話，也許會以為在部件成本上節省了100萬美元，而接著在生產過程中卻要多花費 2

6、00 萬美元來完成。”本田之所以能在大型部件上建立起自己的一套精確的成本模型，很大程 度是因為本田善于充分利用各種資源。本田很早就有一個大約由 24 個具有 專業產品知識的專家所組成的核心“成本研究”小組，他們與供應商合作， 以開發精確的成本模型。現在在本田，成本模擬不僅成為一種個人的專業技 能，而且還發展成為貫穿公司上下的一種組織能力。建立并維持與供應商關系本田在北美已經發展了一個有 400 多家供應商的網絡，僅在俄亥俄州就 有 180 家。正如本田的“你在哪里生產就在哪里購買”的理念，這些供應商 給本田供應了超過 80的零部件及材料。本田公司許多的供應商發展計劃，如供應商獎勵計劃或激勵計劃

7、，與其他大多數汽車制造商非常相似。但前任高級副總裁戴夫納爾遜認為，其間 的差別在于本田將多少時間、 金錢和努力投資在建立和維護與供應商之間的 關系上。“在選擇供應商時，我們希望能和他們長期合作。 ”他說，“其他公 司并沒有把充分的精力放在和供應商關系的發展上， 所以他們的計劃沒有成 功。而只有贏得供應商的心才能與他們一起獲得成功。 ”以下是一個建立供應商關系的例子：本田與 Tower Automotive (一個重 要的壓制部件和焊接組件的供應商) 的關系中，運用了商業伙伴 (BP) 的程序。 本田幫助Tower重新設計了制作A零件的工藝過程，這是一種前后門之間連 接車頂和底盤的金屬部件。本田

8、建議使用固定位置的熔焊臺，只需用簡單的 揀起放下式機器人在工作臺之間移動部件即可， 而無需讓精密復雜的熔焊機 器人圍著部件轉。這個新的工藝設計使產量翻番，從每小時生產 63 個部件 增加到每小時 125個。同時，由于焊槍的固定；降低了損耗，減少了焊接點 的撕裂，因此它們的使用壽命也從 50000個焊接點上升到 250000 個。本田在每一次的供應關系改善后，都進行一次綜合性的項目評估。納爾 遜說：“我們一直喜歡收集數據，用它們來設定新目標和測量未來的績效。 在早期與供應商的關系中， 我們能改善生產率 100，即使是很艱難的計劃， 我們也能至少提高 50。”BP 發展過程反映出本田以有組織的、

9、制度化的方法不斷地改善其供應商 關系。用了一個通俗的類比來說明本田如何致力于供應商發展。 “一旦有發 生嚴重問題的可能，我們就會竭盡所能調配資源來幫助供應商。就好像在農 場區中，只要一個谷倉著火，整個區的人都會趕來。沒有人會問， 你會付 錢給我或有什么回報嗎 ?'每個人都會趕來。這就是我們的工作方式。我們 從不計較我們將如何從中得到回報，這根本無需討論。 ” 例如，一個資信很好的供應商意外地出現了質量和交付問題，本田就會 派遣公司內部的專家去了解情況。問題出在哪里 ?為了滿足本田對部件的要 求，供應商只好在短時間內增加了一倍的勞動力。有一次本田曾經安排了自 己的四個員工到供應商公司生活

10、工作了 10 個月，來幫助重組并構建供應商公司的能力，使之達到本田的要求。本田對于供應商的幫助不會向供應商收取任何費用，這也是一種自我服 務。以確保長期保持與這個供應商的關系，這對雙方都有很多好處。供應商 理解也贊賞本田的這種長期行為，而且這也增加了供應商們投資本田的意 愿。本田建立并維護與供應商關系的方法， 遠遠不止提高生產率計劃和解決 實際問題這樣簡單。 合作關系需要雙方清晰表達相互了解的期望、 績效測量、 對細節的關注，并時時進行溝通。與供應商進行溝通，不能一年只寫一次備 忘錄，必須帶著生產、交付和質量方面明確的目標經常地與之溝通。利用供應商進行創新 為利用供應商在研發方面的能力和技術，

11、本田開發了一個名為“參與設 計”的機制，直接把重點集中在供應商的早期參與上。在一個新項目的最初 期，本田從外部供應商中“邀請”嘉賓設計師每次 100 個之多，讓他們 身處本田的生產車間，同在職工程師、設計師和技術人員們一起并肩工作。這個機制對保證本田成功地將最好的思想和最新的技術融入產品中 去。本田對建立合作關系非常重視，在項目一開始就需要有外部設計師的投 入。通過這些供應商很早地參與設計，就可以得到他們的最新技術，并且保 證將它整合運用到本田的汽車之上。在一些重點的戰略系統上， 隱含成本很大， 本田因此建立起技術路線圖， 并和供應商一起予以使用。貝克說： “我們用技術路線圖向我們的主要供應

12、商展示前進的方向， 希望他們協助我們， 希望供應商能使用他們的最新技術， 并跟上我們的步伐，共同把最終產品推向市場。 ”貝克還重申了本田的重點 在于消費者，“我們是一個生產組織，我們致力于為消費者提供更好的產品。 與那些把產品發展作為戰略考慮的供應商，以及那些以科技開發為目標，并 能與我們同步運用這些科技的供應商，我們會一起合作得很好。 ” 本田在新產品開發階段降低成本、利用供應商方面同樣是相當成功的。1998Accord 車的成本降低目標， 是本田在創新中利用供應商合作的一個很好 的例子。戴夫納爾遜回憶到：“當時我們做的第一件事情，就是列出一個 能降低 1998Accord 成本的各種方法的

13、清單。事實上，其中大多數的方法是 來自于供應商與我們的采購和工程部門的合作。我們對每一條進行研究，并 按它們成功的可能性機率來排列它們，然后開始研發。 ” 絕大部分削減成本的努力都放在了新模型的設計方面。供應商在這方 面發揮了主要作用。“我們把競爭對手的汽車分拆開，”約翰米勒說，“讓 供應商告訴我們他們所生產的每個部件的情況：哪些比我們好，哪些不如我 們，哪些成本高，哪些成本低，近幾年內我們經常在美國和日本做這樣的工 作。”本田所采購的一系列戰略采購方法，包括建立總成本模型、建立和維持 供應商關系和利用供應商等工作， 使公司的采購功能贏得了全球的尊重和認 同。據采購雜志刊載：“本田因與供應商的

14、共同發展而獲得名聲和榮譽 !” 案例 11-2 某汽車制造企業在全球性資源中構建組織能力 以下案例描述了一個汽車制造商， 通過在中歐建立供應點來努力構建一 個最佳的全球供應基地的過程。 案例揭示了公司如何在全球化基礎上進行商 品細分，樹立按全球觀念，瞄準一個地區，篩選供應商，對篩選后的供應商 進行優先排序等一系列管理過程。1、商品細分新興市場的銷售規模擴張是該公司構建全球性采購能力的最初原動力從銷售預測中看出在成熟市場上銷售額增長相對平緩，而在新興市場增長以2位數計。這樣的增長速度所需要的產量，使建立一個高度集成的裝配工廠 成為可能。公司對所有重要零部件進行綜合平衡，而不是逐個零部件去考慮。首

15、先 制定了一個商品細分模型，來確定哪些商品能滿足不同的戰略需要。細分計劃主要考慮的是制造和設計的總成本。滿足 擇。運輸點數目高中低界范引擎控I 賞減震器一個運輸點i |低第一種商品細分方公司世:制模塊 :物流成本設計類型重新設計帶來的成本降低的可能性控1-7某汽車制造商對全球商品進行細分輸成本。矩陣左上方的商品來自個別能戰略而進行當地采購的最佳選種細分方案，【說明了采用全球統一設計還是采用當地的設計規格時要考慮的因素要包括以聲方面:線電iSBIIhHKEImK(1) 產品開發成本高，而顧客定制的設計價值低時，新興市場商品的 L-低設計與成熟市場上原先的產品設計完全一樣（2）同第一條情形完全相反

16、，顧客定制設計帶來的成本節約可能性大， 公司應創造符合當地顧客需求的新設計。（3）新設計的價值相對低，產品開發成本也低，公司可以沿用原有設 計，但增加一些新的規格說明，以適應當地供應基地的能力。（4）在地方化設計有很高的價值但產品開發成本也高的關鍵領域，公 司采用了以低開發成本實現地方定制的設計方案， 利用原有供應商開發出一 系列產品。綜合利用以上兩種細分方案，公司得出結論，地毯生產應該和裝配廠在 同一個地方，因為其生產規模中等且運輸成本很高。引擎控制模塊運輸成本 相對低而產品開發成本很高， 公司決定采用全球統一設計并在全球范圍內配 送。2、樹立全球觀盡管商品細分為制定商品資源計劃提供了方向性

17、的指導， 但它仍無法確 保未來目標的實現。不斷變換的需求預測以及產品自身的復雜性，對發展全 球供應基地提出了嚴峻挑戰。管理供應基地的第一步是開發一套綜合決策支持工具，以增加當前和未 來決策的客觀性。這套決策支持工具利用銷售國和制造國的長期預測，加上 一張主要的交通系統的分析，對各種采購決策提供“如果將會怎樣”的 說明。盡管計算非常復雜，但模型可以以一種簡明易懂的可視化方式給出結 果。圖 11-8 給出的是一個簡化了的輸出結果，用柱狀圖按國家或地區來顯 示進口、出口和貿易平衡數據。圖11-8全球資源計劃決策支持工具產生的演示結由于預測的不確定性及計劃的長期性， 決策支持工具產生的結果并不是 最理

18、想的。但是通過分析，至少決策者會明白哪兒的資源市場適宜哪種產品， 風險如何，從而做出正面的積極措施來應對。3、地區選擇為測試從西歐到中歐的資源轉移的可能性，公司小組設計了一個轉移計劃。計劃的關鍵要素在于地區間的勞動力成本差距較大（最高達95%參見圖11-9 ）。有趣的是，即使中歐工資增長的百分數比德國快得多，但由于基 數的巨大差異，兩者間的絕對差距仍在拉大。1992 ($)工業工人的平均月薪（全-1995 （$）德國捷克斯洛 意 大伐克440046122123002圖4209（21（23）11-90西歐與中歐的勞動力2本比較 ，微觀經 濟同樣重要：盡管工資和匯率差距未來將減少，但中歐供應商們將有大量機 會來提高勞動生產率，而西歐供應商們已開始到達勞動力節約型的資本投資 的邊際收益點。盡管有了宏觀分析，公司內部許多人仍對這種資源市場的轉移持懷疑態 度，認為在這樣一個不發達地區尋找理想的供應商很難。要想排除人們在中 歐采購的疑慮，首先需要證明該地區有著足夠數量的供應商基地。在宏觀經牙利面30029分 析表明差距仍將維持多年。4、篩選供應基地要想找到大量合格的有潛質的供應商，必須克服信息收集的困難。問題 在于，中歐很多國家的供應商都沒有先進的信息設施，好在大多數中歐國家 都有類似“貿易會”形式的提供本國商業信息的組織。在本例中，不僅信息有限，同時面臨著