1、第十章 采購風險管理與績效評估知識目標了解采購風險的概念； 理解采購風險的種類； 掌握回避 與防范采購風險的措施和采購績效的評估方法； 了解采購績效評估的 含義，掌握采購績效評估指標體系及評估方法； 熟悉采購績效評估的 基本程序。技能目標 能夠幫企業建立起采購風險管理機制，制定回避與防范采購風險 的具體措施；能夠熟練獨立進行企業采購績效評估和對采購人員的采 購績效考核。第一章 采購風險的概念和種類在市場經濟條件下，企業客觀存在著采購風險。特別加入 WTO 之后，企業采購所面對的供應市場范圍進一步擴大， 不確定因素增多， 采購風險加大， 企業迫切需要加強采購風險管理， 采取有效措施防范 和處理采

2、購風險， 確保采購安全。 企業采購風險管理有采購風險分析 和采購風險防范兩部分組成。其中，采購風險分析實基礎，采購風險 防范是核心。一、采購風險的概念 風險是指損失發生的不確定性，是人們因為未來行為決策及客觀 條件的不確定性而可能引起的后果與預定目標發生多種負責偏離的 綜合。簡而言之， 風險就是造成損失的可能性。風險可能表示為事件 發生的概念及其后果的函數；R=F(P,C)式中 R 風險P事件發生的概率；C事件發生的后果。企業采購風險是指在采購過程中因采購人員工作失誤、采購單位 管理失控、供應進行行業欺詐等違規、違法行為，造成企業采購政策 不合理，采購程序不規范，評標過程不公正，采購成本過大，

3、合同執 行中超支，延期交貨，所購入物品及接受的勞務非企業所需要、規格 不適當、質次價高、履約糾紛等。采購風險實客觀存在的，貫穿于采 購的全過程， 只能控制并盡可能將其發生的損害降低到最低限度。 研 究采購風險的目的在于預防、控制和轉移采購風險。二、采購風險的分類 企業采購的風險實多方面的，但按來源可劃分為以下幾個方面。1、供應商造成的風險供應商實為企業產生經營提供原材料、設備、工具及其他資源的 企業。供應商一個顯著的特點是， 他們都是與采購企業獨立的利益主 體，是追求利益最大化目的的利益主體。 供應商和采購企業是利益互 相沖突的矛盾對立，供應商希望從采購者手中多賺一點。為此，供應 商會想盡辦法

4、討價還價和提高價格， 從而造成物品價格波動。 種子價 格波動帶來的風險會隨著市場競爭的加劇、 供應商討價還價能的提高 而加大。有些供應商盲目最求利潤，在物品的質量、數量上做文章， 以劣充優、降低質量標準、 減少數量，甚至制造假冒偽劣商品坑害采購企業。2、企業采購人員造成的風險 企業采購是一項政策性強，涉及面廣的工作，需要采購人員掌握 社會科學方面的知識和自然科學方面的知識。 采購人員在采購過程中 不可避免地存在一定的風險，可以歸納為以下幾個方面：（1）工作技能風險 采購人員實運用專業技能知識提供技術服 務的，因此，有事盡管履行了自身的職責，但由于其本身掌握專業技 能的限制，給企業找出損失的風險

5、，例如，對財務結算不精通，付款 失誤造成的損失。（2）技術資源風險 采購人員即使在工作中并無行為上的過錯， 但仍有可能承受技術、資源而帶來的工作上的風險。例如，購入的汽 車等物品在驗收時可能無法發現其存在的質量問題， 甚至在相當長的 一段時間內都無法發現其隱患。另一方面，由于人力、財力和技術資 源的限制，無法對購入物品進行細致全面的檢查，因此，造成向供應 商索賠的風險。（3）行為責任風險 采購人員違反了規定的責任義務，超出了 工作范圍，并造成直接經濟損失，就可能因此承擔相應的責任：一方 面是由于未能正確地履行義務和規定的職責，在工作中發生失職行 為；另一方面由于主觀上的無意行為能嚴格履行自身的

6、職責， 并因此 而造成直接經濟損失。（4）職業道德風險 一些采購人員不遵守職業道德， 自私自利， 在采購中暗箱操作、以權謀私、弄虛作假、舍賤求貴、收受回扣，損害企業利益，必然會因此面對相應的風險3. 企業采購管理失控的風險對采購市場行情動態調查了解不夠，利用互聯網采購是碰到運行 速度慢、網路病毒影響、信息不暢。對所購物料交個、性能、規格等 要素縱橫比較不全面， 導致以較高的價格采購的風險。 采購項目論證 不充分、不科學的風險，表現為 :1）企業選購物品的各項技術參數實臨時和隨意讓非專業人員制 定，其中不缺乏和供應商關系有默契，制定品牌和配置，造成采購物 品過時或不適合企業需求。2）企業管理部門

7、審核計劃時考慮資金不夠，壓縮關鍵技術參數， 忽視專家和供應商合理建議。3）對采購項目論證缺乏先進的技術檢測等多種手段， 以進行綜合 長遠評估，造成采購項目還沒有完工，就已經過時。4）采購盲目攀比、 造成超前消費、 購買商品要最好的、 最高檔的、 配置要齊全的，一味追求高、精、時尚性、品牌性，花企業的錢，沒 有節約之心，造成采購支出超過計劃的風險。4. 企業在采購過程中操作不當的風險 在企業采購過程中，存在很多不正確的因素，所以會存在很多風 險，具體體現在：（ 1）招投標過程風險招投標的每一步都會存在風險，如招投標信息不夠公開，招標方式選擇不合理，招標文件中存在缺陷，資格 預審把關不嚴格致使不合

8、格供應商中標，投標人與招標人串通投標，出現損害企業利益或者他人的合法權益的風險等。（2）評估、定標風險評標、定標風險包括：與投標人有利害關系的人進入采購項目的評標委員會沒有回避： 評標委員會成員的名 單在中標結果確定前已經透露給供應商；評標委員會成員沒有客觀、 公正地履行職務， 違反職業道德， 在評標過程中不能客觀公正地履行 職責；評標委員會成員私下接觸投標人， 收受投標人的財務或者其他 好處；評標委員會成員參加評標的有關工作人員， 向他人透露對投標 文件的評審和比較、中標候選人的推薦以及與評標有關的其他情況； 招標人不先從評標小組確定的排名第一的中標候選人確定為中標人， 從而出現損害企業利益

9、的風險。（3）簽訂合同過程中的風險 合同文件前后矛盾和用詞不嚴謹， 導致雙方對合同條款的不同理解， 形成相互扯皮或遺漏一些重要條款 而導致的風險等。 簽訂和同時務必要注意簽字蓋章與簽約單位以及其 負責人（或授權人）是否相符，現實中常有因一字之差而使合同無效 導致風險發生。5. 法律風險 采購在我國國民經濟發展中所處地位重要，國家在不斷加強對采 購方面的監管，制定了包括 政府采購法、國有企業物資采購管理 的暫行條例、招標投標法 等大量的法律、 法規和規章。 這些法律、 法規和規章的公布與實施， 對于加強對采購活動的監督管理， 規范采 購行為，促進和保障采購的健康發展，具有重要意義。它要求企業必

10、須依法采購，如果企業在采購過程中，違規操作，將會受到嚴厲的處 罰。企業采購主要采取公開招標、競爭性談判、詢價等方式進行，供 應商認為采購單位和中介組織在采購方式的應用、招標文件的發布、 招標程序的操作等方面違反法律規定， 導致其利益受損， 采購單位就 可能會承擔法律的風險。采購人員違反犯罪，觸犯刑法的罪有：濫用 職權、玩忽職守：簽訂、履行合同失職罪；貪污罪；受賄。6. 政治變動和自然災害影響企業采購的風險 政治變動是指有國際、國內政治環境變化而帶來的不確定性影響 企業采購的風險，如戰爭、政變、一國領導的換屆、外交破裂、恐怖 事件等。美國的“ 9.11”恐怖事件就使得很多企業的采購延期，造成 生

11、產經營損失。自然災害如臺風、地震、洪水、火災、山體滑坡、病 毒影響等來自大自然的破壞， 也時刻威脅這企業的采購。 自然災害造 成的交通系統癱瘓，致使物品難以運輸，不能夠及時送達；或者影響 采購環境。例如， 2003 年發生的“非典”事件，嚴重影響了人們的 生活、生產環境， 致使部分企業無法正常組織采購，從而影響了企業 正常的生產經營秩序，造成部分企業經濟效益下降。第二節 回避與防范采購風險的措施 在分析企業采購風險的基礎上， 必須進行采購風險的處理與防范， 采取相應的措施或方法使風險減少到最低或者回避風險。一、建立健全企業采購組織企業采購組織是企業采購活動的主體， 直接決定企業采購的效益。 健

12、全的采購管理組織實企業對采購實行統一領導， 分級管理， 防范風 險的基礎。 企業要從組織建設上加強采購工作的領導看， 成立有總經 理和各部門負責人組成的“采購工作委員會” ，直接領導采購部門的 工作。企業采購組織咋運作過程中，要力求規范運作。法制化管理實 企業采購最主要的、 最高級的管理方式。 用法制化管理確保企業采購 貫徹公開、公平、公正的原則，實現企業采購“物有所值”和“物美 價廉”的目標。對采購工作實行統一管理，只能分離。將企業的采購 人員的權力按職能分配， 形成相互制約的監督機制。 對采購環節中的 主要業務，如確定物品的需要量、尋找合適的供應商和合適的價格、 審批供應商以及價格、與供應

13、商簽訂合同、檢查受到的物品、儲蓄物 品、登記明細賬、核準付款等，都要設專人負責，嚴格把關。審批人 不能同時辦理尋找供應商河索賠業務； 物品的采購人員不能同時擔任 物品的驗收工作；審核付款人不能同時實付款人。二、加強采購人員崗位責任制 采購人員實采購項目的責任人，要在增強職業素質、提高工作技 能、加強職業道德約束等方面控制風險。1、建立健全采購崗位責任制 監督采購人員履行崗位職責義務，遵守有關的法律、法規。加強 內部控制管理，讓風險意識和質量意識植根到每位工作人員的腦海 中，貫徹落實到日常的每一項工作中。做好采購人員的選拔、聘用， 培養和造就一批技術水平高的采購人員， 從人力資源上為降低質量風

14、險提供保障。2、加強職業道德約束實施采購人員職業道德教育工程， 通過多種形式的輿論宣傳教育， 創造良好的工作氣氛， 讓采購人員時刻意識到， 高尚的職業操守實采 購人員生存的基本原則。另外，要創建濃郁而積極的企業文化，在潛 移默化中增強采購人員的職業道德情操，減少采購風險。3、定期實行采購人員輪崗制度 對采購工作各個崗位進行分析評估，明確各個崗位職責，制定量 化考核指標。對采購人員的技能素質、心里素質和潛質等進行分析。 建立每部勞動力市場， 通過輪崗制度， 實現采購人員和崗位的最佳配 置，從而實現既有利于發掘個人潛能，拓寬知識面，找到自己最適合 的崗位，又有利于創造性發揮，進一步降低采購人員的采

15、購風險。三、建立健全供應商選擇和管理制度 供應商的選擇和管理實企業采購防范風險的基礎工作。一批適合 于企業的供應商實企業的寶貴資源， 它們不僅能使企業物品采購穩定 可靠、質優價廉、 成本降低，而且可以做到雙方關系融洽、 互相支持、 共同協商，降低采購風險。 企業要建立供應商準入制度，科學確定供 應商標準。在對供應商調查了解的基礎上，挑選一批生產能力強、技 術水平高、管理科學、服務到位的供應商作為企業正式的供應商，并 為這些供應商建立檔案。具體記錄供應商的聯系方式、地址、注冊資 金、營業執照號 、供應物品的質量、規格、付款條件、交貨條款、 交貨期限、銀行賬號等。開展主要物品采購價格水平、國內同行

16、業物 品采購價格水平的基礎上， 建立主要物品采購價格檔案。 在實施采購 價格差異產生的原因。 如出現采購物品價格高過檔案價格， 要加以說 明，并提請企業采購工作委員會討論，進行價格評價后才輔助實施。 發展多供應商、多地域的供應渠道， 防止獨家供應商帶來的商務風險。四、建立供應鏈的采購體系，運用先進的采購技術 供應鏈實圍繞核心企業，將供應商、制造商、分銷商、零售商， 直到最終用戶連成一個整體的功能網路結構模式。 供應鏈管理的基礎 實在參加供應鏈的企業之間建立起一個齊心協力、 統籌兼顧、 責任共 擔、利益共享的戰略伙伴關系。在供應鏈管理中，企業要引進 MRP 或 ERP 技術，計算確定企業的物料需

17、求計劃，解決物品需求數量、 需求時間和低的等問題， 通過互聯網與供應商共享供需信息， 由供應 商來管理企業的庫存。這種模式的好處實：可以減低企業采購風險。 減少企業庫存： 供應商可以根據需求變動情況， 實時地調整生產計劃 和送貨計劃。在供應鏈采購中，企業是小批量采購，需要多少采購多 少，什么時候需要就什么時候采購。供應商自己的責任與利潤相連， 所以自我約束力強，保證送貨質量，從而減少企業采購風險。五、建立健全采購作業標準和請示制定（1）制定標準化采購操作流程， 編制詳細作業手冊 把采購作業 過程分析成若干步驟，每個步驟應該怎么做，達到什么要求，應該做 什么記錄。 每個操作步驟又分成各種不同情況

18、， 在每種情況下應當怎 樣處理，達到什么要求，都分別作出具體的規定。這個操作手冊，既 是采購作業操作手冊， 也是采購作業控制監督的標準。 為了監控的需 要，在各個步驟設立采購作業控制點，如時間、地點、作業指標、證 明人等。設置流程記錄，如原始單據、合同、采購人員工作記錄、書面匯報材料等。（2）明確規定采購人員的權限范圍采購人員在外貿單獨工作，應當具有一定范圍的決策權、 主動權。 這樣有利于調動采購人員的積 極性，提高工作效率。但是，采購人員的權限也應當限制，避免濫用 職權，給企業造成較大的損失。 采購人員在處理超出權限范圍的業務 時，應請示有關主管人員，避免自作主張。例如，簽合同、改變有關 作

19、業程序、作業指標等，要向采購部門主管人員請示匯報。采購人員 能夠自主支配的資金的數額、住宿標準等，也應做出具體的規定。為 了操作方便，企業也可以實行采購費用包干、憑票報賬的方式。（3）建立采購評價制度，評定采購工作業績 總結經驗，糾正缺 點、改進工作，同時也發揮監督作用，促使采購人員努力工作，降低 采購風險。六、招投標過程的風險防范 企業要加強法律、法規的學習和普及，認真檢查采購業務操作的 規范性和合理性， 建立健全企業采購內部監督管理制度， 規避法律風 險。采購活動的決策和執行程序應當明確，并相互監督、相互制約。 經辦采購的人員與負責采購合同審核、驗收人員的職責權限應明確， 并相互分離。采購

20、項目的每步驟需要 2 個經辦人員參與。對“下達采 購計劃”、“安排采購計劃”、“制定采購文件”、“發布采購信息” 到“簽 訂采購合同”、“合同履行”、“業務資料歸檔”等環節的工作程序都作 出明確的規定，有效地避免采購風險。建立質量體系認證制定，一完 善采購工作的程序性和標準化， 通過認證制度進一步規范采購業務操 作程序，建立、 健全相互制約的每部監督機制，提高采購工作的質量 和效率。七、簽訂合同和履行合同過程中的風險防范 企業在訂立采購合同之前要了解供應商資格、信用狀況，注意供 應商的營業執照是否進行年檢、 是否有經營場所、 是否瀕臨破產或經 營境況日益惡化、是否違法經營、是否有高額回扣引導等

21、。采購人員 應到供應商經營場所察看，不要輕信電話、傳真。訂立采購合同時， 要確認供應商的身份和資格以及相關的書面證明，核實對方身份證、 授權委托書； 了解對方是否有惡意串通的嫌疑， 切忌急于求成或因小 恩小惠勉強簽訂合同。注意關鍵條款是否講清楚，合同條款的商榷、 取舍應當取得雙方單位的同意。要對合同進行公證或律師見證， 由其他機構來共同承擔代理風險。 公證機關和律師事務所對合同進行公證和見證時， 一般都要求合同當 事人出具相關的證明文書，進行“第二次審查” 。合同經公證或見證 后，合同的有效性會進一步增強。設備安裝或工程施工是承包合同的履行。根據合同時間長、情況 復雜的情形，對合同外的風險要有

22、足夠的認識，發現問題及時處理。 如設計變更，工作量增大，或其他因招標人的問題出現增加工程量、 延誤工期實，要及時簽證。對原材料供應、設備供應、貨物運輸等要 與供應商規范地簽訂合同， 并監督執行，在遇有意外因素需要索賠時， 要及時索賠，防止風險。八、建立健全資金使用、運輸進貨控制制度企業要建立健全采購資金使用的管理制度， 具體規定資金的領取、 審批、使用的權限范圍、審批制度、書面證據制度等。貨款的支付， 應根據對方信用程度、 具體的風險情況進行穩妥處理。 一般貨款的支 付、要等到貨物收到并驗收合格以后，再付全部貨款。運輸進貨實采購過程中的重要環節，隨機因素多、風險大，要加 強對這個環節的控制。注

23、意降低進貨風險。在簽訂運輸合同時，把進 貨風險責任人明確規定下來， 吧風險賠付方式寫清楚。 可以采取讓供 應商或者運輸部門來承擔責任的方法以監督控制供應商。 如果是自提 物品或自運物品， 則必須要由承辦人承擔風險。 承辦人在每一步驟要 認真操作，防止發生風險。有些貴重貨物，最好辦理運輸保險業務， 把風險損失降低到最小。 為應對突發的采購風險， 企業要在調查經營 需要物品的基礎上， 根據歷史同期物品消耗情況與企業近期需要， 編 制庫存規劃，做到以需定存，保證庫存結構合理和控制庫存規模，避 免自然災害等發生造成的采購風險。合理庫存數量從企業實際出發， 根據保障任務的特點選擇科學計算方法。第三節 采

24、購績效的評估一、采購績效評估的原因 物品采購工作經過一系列的作業程序完成之后，是否達到了預期 的目標，企業對采購的物品是否滿意，需要經過考核評估，才能下結 論。物品采購績效評估就是建立一套科學的評估指標體系， 用來全面 反映和檢查采購部門工作實績、工作效率和效益。對物品采購績效的評估可以分為對整個采購部門的評估及對采購 人員個人的評估。 對采購部門績效的評估可以由企業高層管理者來進 行，也可以由內部客戶來進行； 而對采購人員的評估常由采購部門的 負責人來操作。對物品采購績效的評估實圍繞采購的基本功能進行的。采購的基 本功能可以從兩個方面進行描述； 1 把所需的物品及時買回來，保證 銷售或生產的

25、持續進行，就像一輛汽車加油使其可連續行駛一樣； 2 開發更優秀的供應源，降低采購成本，實現最佳采購。二、采購績效評估的目的 通過物品采購績效評估，可以清楚采購部門及個人的工作表現， 從而找到現狀與預設目標的差距， 也可獎勤罰懶， 提升工作效率以促 進目標的早日實現。具體說，采購工作績效評估的目的為以下幾點。1、確保采購目標的實現各個企業采購目標互不相同，例如國有企業的采購除注重降低采 購成本外，還偏重于“防弊” ，采購作業以如期、如質、如量為目標； 而民營企業的采購單位則側重盈利， 采購工作除了維持正常的產銷活 動外，非常注重產銷成本的降低。因此，各個企業需要針對采購單位 所追求的主要目標加以

26、評估，并督促目標的實現。2、提供改進績效的依據企業實行采購績效評估制度，可以提供客觀的標準來衡量采購目 標是否達成， 也可以確定采購部門目前的工作績效如何。 確定的績效 評估，有助于指出采購作業的缺陷所在，從而據以擬定改善措施，起到懲前毖后的作用3、作為個人或部門獎懲的參考 良好的采購績效評估方法，能將采購部門的績效獨立于其他部門 而顯示出來，并放映采購人員的個人表現， 成為各種人事考核的參考。 依據客觀的績效評估， 達成公證的獎懲，可以激勵采購人員不斷前進， 發揮團隊合作精神，使整個部門發揮整體效能。4、協助甄選人員與訓練 根據績效評估結果，可以針對現有采購人員的工作能力缺陷，擬 定改進計劃

27、， 例如安排參加專業性的教育訓練。 如果在評估中發現整 個部門缺乏某種特殊人才， 可以另行由公司內部甄選或向外招募， 例 如成本分析員或專業營銷人員等。5、促進改善部門關系采購部門的績效，受其他部門配合程度影響非常大。因此采購部 門的職責是否明確，表單、流程是否簡單、合理，付款條件及交貨方 式是否符合公司管理規章制度， 各部門的目標是否一致等， 都可以通 過績效評估予以判定， 并可以改善部門之間的合作關系， 提高企業整 體運作效率。6、提高人員的士氣 有效而且公平的績效評估制度，可以使采購人員的努力成果獲得 適當的回報和認定。 采購人員通過績效評估， 可以與業務人員或財務 人員一樣， 對公司的

28、利潤貢獻有客觀的衡量尺度， 成為受到肯定的工 作伙伴，對采購人員和采購部門士氣的提升大有幫助。三、采購績效評估的標準確定了采購績效評估指標后，還必須考慮將何種標準與日前實際 績效比較。一般常見的標準有以下幾種。1、歷史績效標準選擇公司歷史績效標準作為評估目前績效的基礎，是相當可行、 有效的做法。但是只有當公司的采購部門，無論是組織、職責或人員 等，均沒有重大變動的情況下，才適合使用此項標準。2、預算或標準績效如果歷史績效難以取得或采購業務變化比較大，可以使用預算標 準績效作為衡量的基礎。標準績效的設定，要符合下列三種原則：（1）固定標準 預算或標準績效一旦建立，就不能再有所變動。（2）挑戰標準

29、 挑戰標準時值標準的實現具有一定的難度， 采購 部門和人員必須經過努力才能完成。（3）可實現標準 可實現標準是指在現有內外環境和條件下經過 努力，確實應該可以達到的水平， 通常依據當前的績效加以衡量設定。3、行業平均績效標準如果其他行業公司在采購組織、職責以及人員等方面與本企業相 似，則可與其績效進行比較，以辨別彼此在采購工作成就上的優劣。 數據資料既可以使用個別公司的相關采購結果， 也可以應用整個行業 績效的平均水準。（4）目標績效標準預算或標準績效是代表在現在的情況下，應該可以達成的工作績效：而目標績效實在現在的情況下，非經過一番特別的努力，否則無 法完成的較高境界。目標績效代表公司管理當

30、局對工作人員追求最佳 績效的期望值。四、采購績效的衡量要控制采購過程，必須制定商品采購績效衡量指標，而這首先要對采購過程有深入的了解。物品采購績效的衡量可根據采購范圍的劃分、采購能力與采購結果等概括成采購效率指標及采購效果指標兩大類。物品采購效率指標 實與采購能力相關的衡量采購人員、行政機制、方針目標、程序規章 等指標：而采購效果指標是指與采購結果，如采購成本、原材料質量、交貨質量交貨等相關的指標。物品米購績效衡量的主要范圍如圖10 1所示采購效果原材料質量 - 參與設計與采購績效質量質量改進一交貨可靠交貨與庫存 采購效率1采購人員采購管理采購組織交貨周期及庫存控制采購方針與 采購信息系圖 1

31、0 1 采購績效衡量五、采購績效評估指標體系采購人員在其工作職責上，應該達到“適時、適量、適質、適價 及適地”等目標，因此，其績效評估應以“五適”為中心，并已數量 化的指標作為衡量績效的尺度。 具體可以把采購部門及人員的考核指 標劃分為以下五大類。（一）數量績效指標當采購為爭取數量折扣，增加采購物料批準，以達到降低價格的 目的時，卻可能導致存貨過多，甚至發生呆料、廢料的情況。1、儲存費用指標儲存費用是指存貨占用資金的利息及保管費用之和。企業應當經 常將現有存貨占用資金利息及保管費用與正常存貨占用資金利息及 保管費用進行比較考核。2、呆料、廢料處理損失指標呆料、廢料處理損失是指處理呆料、廢料的收

32、入與其取得成本的 差額。存貨積壓的利息及保管的費用越大，呆料、廢料處理的損失越 高，顯示采購人員的數量績效越差。不過此項數量績效，有時受到公 司營業狀況、物料管理績效、生產技術變更或投機采購的影響，并不 一定完全歸咎于此采購人員。（二）質量績效指標質量績效指標主要是考評供應商的質量水平以及供應商所提供產 品或服務的質量，它包括供應商質量體系、物料質量水平等方面，主要有以下幾點。1、質量體系質量體系有通過 ISO9000 的供應商比例、實行來料質量免檢的供 應商比例、來料免檢的價值比例、實施 SPC 的供應商比例、 PSC 控 制的物資數比例、開展專項質量改進（圍繞本公司的產品或服務）的 供應商

33、數目比例、 參與本公司質量改進小組的供應商人數及供應商比 例等。2、物資質量 物資質量包括批次質量合格率、物料抽檢缺陷率、物料在線報廢 率、物料免檢率、物料返工率、退貨率、對供應的投訴率及處理時間 等。同時，采購的質量績效可由驗收記錄及生產記錄來判斷。驗收記 錄指供應商交貨是，為公司所接受（或拒絕）的采購項目數量或百分 比；生產記錄是指交貨后， 在生產過程發現質量不合的項目數量或百 分比。采購物料驗收指標 =合格（或拒收）數量 /檢驗數量 若以物料質量控制抽樣檢驗的方式進行考核，拒收或拒用比率越 高，顯示采購人員的質量績效越差。（三）時間績效指標 這項指標是用以衡量采購人員處理訂單的效率，及對

34、于供應商交 貨時間的控制。延遲交貨，固然可能形成缺貨現象，但是提早交貨， 也可能導致買方不必要的存貨成本或提前付款的利息費用1、緊急采購費用指標緊急運輸方式（如空運）的費用是指因緊急情況采用緊急運輸方 式的費用。將緊急采購費用與正常運輸方式的差額進行考核。2、停工斷料損失指標 停工生產車間作業人員工資及有關費用的損失。除了前述指標所 顯示的直接費用或損失外，還有許多間接損失。例如經常停工斷料， 造成顧客定單流失、 員工離職、 以及恢復正常工作的機器必須做的各 項調整（包括溫度、壓力等） ；緊急采購會使購入的價格偏高，質量 欠佳，連帶也會產生趕工時間必須支付額外的加班費用。 這些費用與 損失，通

35、常都沒有加以估算在此項指標內。 例如，一汽大眾采用 EPR 系統后， 在采購上根據主計劃和物料清單對庫存量進行查對， 由計算 機快速計算出所缺物料的品種、 數量和進貨時間， 將采購進貨下達到 各個廠。然后由采購人員從系統中查看各個供應商的歷史信息， 根據 其價格、供貨質量、服務質量、服務等指標來選擇供應商。這既能準 確、高質量地實現物料采購，又大大縮短了采購周期。由于采購的準 確和及時，使庫存量大大降低。以前庫存資金占用嚴重，及國產化件 資金占用量就高達 1.2億元。公司在使用 ERP 系統之后，庫存資金降 低到 4 千萬元左右。同時，系統對庫存量的上限和下限有嚴格的控制， 只要庫存量達到了上

36、限， 系統就會給出警報信號， 則物料無法再進入 倉庫；而達到下限時，系統也會提供采購人員立即補充庫存，起到了 自動提示和監督的作用。四）價格績效指標價格績效是企業最重視及最常見的衡量標準。通過價格指標，可 以衡量采購人員議價能力以及供需雙方勢力的消長情形。 采購價差的 指標，通常有下列幾種。（1）實際價格與標準成本的差額 實際價格與標準成本的差額， 是指企業采購物品的實際價格與企業事先確定的物品采購標準成本 的差額，它反映企業在采購物品過程中實際采購成本與過去采購成本 的超出或節約額。（3）使用時的價格與采購時的價格之間的差額使用時的價格與采購時的價格之間的差額， 是指企業在使用物品時的價格與

37、采購時的 價格的差額。 它放映企業采購物品時間是否考慮市場價格的走勢， 如 果企業預測未來市場的價格走勢是上漲的， 企業應該在前期多儲存物 品；如果企業預測未來市場的價格走勢是下跌的， 企業應該是不宜多 儲存物品。（4）將當期采購價格與基期采購價格之比率及當期物價指數與基 期價格指數之比率相互比較 該指標是動動態指標， 主要反映企業物 品價格的變化趨勢。俗話說，“買的不如賣的精” 。不過只要實行物品采購比價管理， 就可以取得明顯的經濟效益。 例如，江蘇某針紡織集團有限責任公司 是一家擁有 2 億元資產的國有棉紡企業， 每年要花 1 億 3 千多萬元采 購多種原材料， 1998 年虧損 298.

38、68萬元，是江蘇省的脫困重點戶。 為加快脫困進程，他們首先從采購環節入手，年初，他們僅花 2000 元在當地報紙京江晚報上發布的招標采購信息，一下子引來 80 精選資料多個供應商。經過競價，這個企業今年的原材料質量普遍提高了，而 價格卻下降了 5%15%，其中編織袋價格更是下降了 26%。該集團董 事長說：“一年下來，我們的原材料成本由原來占總成本的 70%下降 到 60%，一年降低成本 600 萬元”。到目前為止，該集團已盈利 300 萬元，企業管理也不如了良性循環發展的軌道。在江蘇省，像該集團 這樣嚴格執行比價采購管理的企業已達到國有工業企業的91.9%以上，其中大型國有企業占 95.8%

39、。（五）采購效率（活動）指標 以上質量、數量、時間及價格績效是就采購人員的工作效果來衡 量，還可就采購效率來衡量。（ 1）年采購金額 年采購金額是企業一個年度物品的采購總金 額，包括生產性原材料與零部件采購總額、非生產采購總額（包括設 備、備件、生產輔料、軟件、服務等） 、原材料采購總額占總成本的 比例等。其中最重要的時原材料采購總額， 它還可以按不同的材料進 一步細分為包裝材料、電子類零部件、塑膠件、五金件等，也可以按 采購付款的幣種分為人民幣采購額及其比例。 原材料采購總額按采購 成本結構又可以分解到各個采購員及供應商， 算出每個采購人員的年 采購額、年人均采購額、 各種供應商采購額、 供

40、應商年平均采購額等。（2）年采購金額占銷售收入的百分比年采購金額占銷售收入的百分比是指企業在一個年度里商品或物資采購總額占年銷售收入的 比例，它反映企業采購資金的合理性。（3）訂購單的件數 訂購單的件數是指企業在一定時期內采購物品的數量，主要是按 ABC 管理法，對 A 類商品的數量進行反映。（4）采購人員的人數 采購人員的人數是指反映企業專門從事采 購業務的人數，它是反映企業勞動效率指標的重要因素。（5）采購部門的費用 采購部門的費用是一定時期采購部門的經 費支出，它反映采購部門的經濟效益指標。（6）新供應商開發個數 新供應商開發個數是指企業在一定期間 采購部門與新的供應商的合作數量，它反映

41、企業采購部門的工作效 率。（7）采購計劃完成率 采購計劃完成率是指一定期間內企業物品 實際采購額與計劃采購額的比率， 它反映企業采購部門采購計劃的完 成情況。（8）錯誤采購次數 錯誤采購次數是指一定時期內企業采購部門 因工作失職等原因造成錯誤采購的數量， 它反映企業采購部門工作質 量的好壞。（9）定單處理的時間 定單處理的時間是指企業在處理采購定單 的過程中多需要的平均時間，它反映企業采購部門的工作效率。六、采購績效指標體系的設定物品采購績效指標設定包括以下幾個方面的內容；一是選擇合適 的衡量指標； 二是績效指標的目標價值要充分考慮； 三是確定績效指 標要符合有關原則。采購績效指標的選擇要同企

42、業的總體采購水平相適應。對于采購 采購體系的不健全的企業， 剛開始可以選擇批次質量合格率、 準時交 貨等來控制和考核供應商的供應表現， 而平均降價幅度則可用于考核 采購部門的采購成本業績。 隨著供應商管理程序的逐步健全、 采購管 理制度的日益完善、 采購人員的專業水平及供應商管理水平的不斷提 高，物品采購績效指標也就可以相應地系統化、 整體化并且不斷深化。確定物品采購績效指標目標值時要考慮一下前提；一是內外顧客 的需求，尤其是要滿足下游顧客，如生產部門、品質管理部門等的需 求。原則上，供應商平均質量、交貨等綜合表現應高于本公司內部的 質量與生產計劃要求， 只有這樣， 供應商才不至于影響本公司內

43、部生 產與質量，這也是“上游控制”原則的體現。二是所選擇的目標以及 績效指標要同本公司內部的打目標保持一致。三是具體設定目標時既要實事求是、 客觀可行， 又要具有挑戰性， 要以過去的表現作為參考，更加重要的時與同行的佼佼者進行比較。物品采購績效指標體現的選擇是否適當，可應用 SMART 檢查， 即符合明確、可測量性（即盡量量化） 、可接受性（既能讓自己、顧 客及相關的人員認同） 、現實可行以及時間性要求等。七、采購績效評估人員與方式（一）物品采購績效評估人員1、采購部門主管 采購主管對所管直轄的此案夠人員最為熟悉，而且所有工作任務 的指派，以及工作績效的優劣，都在直接監督之下。因此，由采購主

44、管負責評估，可以注意到采購人員的表現，體現公平客觀的原則。但 是應用主管進行評估會包含很多個人情感因素，有時因為“人情” ，而使評估結果出現偏頗2、會計部門或財務部門當采購金額占公司總支出的比例較高時，采購成本的節約對公司 利潤的貢獻非常大。 尤其在經濟不景氣時， 此案夠成本的節約對資金 周轉的影響也十分明顯。 會計部門或財務部門不但掌握公司產銷成本 數據，對資金的獲得與付出也進行全盤管制，因此，會計和財務部門 也可以對采購部門的工作績效進行評估。3 工程部門或生產主管部門 當采購項目的品質與數量對企業的最終產品質量與生產影響重大 時也可以有工程或生產主管人員評估采購部門素質。4、工程部門或生

45、產主管部門 有些企業通過正式或非正式渠道，向供應商探詢其對本企業采購 部門或人員的意見，以間接了解采購作業績效和此案夠人員素質 。5、外界專家或管理顧問為避免公司各部門之間的本位主義或門戶之見，可以特別聘請外 部采購專家或管理顧問，針對企業全盤的采購制度、組織、人員及工 作績效，進行客觀的分析與建議。（二）采購績效評估方式 對采購人員進行工作績效評估的方式，可以分為定期和不定期。 定期評估配合公司年度人事考核制度進行， 有時難免落入俗套。 一般 而言，以“人”的表現，如工作態度、學習能力、協調精神、忠誠程 度等為考核內容， 對采購人員的激勵以及工作績效的提升， 并無太大 作用。如果企業能以目標

46、管理的方式，既從各種績效指標當中，選擇 但年度重要性比較高的項目訂為考核目標， 年終按目標實際達成程度 加以考核， 則必能提升個人或部門的采購績效。 使用這種方法可以摒 除“人”的抽象因素，以“事”的具體成就為考核重點，因此，比較 客觀公正。 由于使用這種方法時看， 人們會特意追求考核目標的提高 而忽視其他方面， 因此對目標選擇的要求比較高， 要求目標選擇全面。至于不定期的績效評估，則是以特定項目方式進行。例如，公司 要求某項特定產品的采購成本降低 5% ，當設定的期限一到，即評估 實際的成果是否高于或低于 5% ，并就此成果給予采購人員實地的獎 懲。這種評估方式，特別適用于新產品開發計劃、資

47、本支出預算、成 本降低專項方案等。（三）采購績效評估方式 采購績效評估方法直接影響評估計劃的成效和評估結果的正確與 否。常用的評估方法有；（1 ）排序法 在直接排序法中， 主管績效表現從好到壞的順序一 次給員工排序， 這種績效表現既可以是整體績效， 也可以是某項特定 工作績效。（2 ）兩兩比較法 兩兩比較法是指在某一績效的基礎上把每一個 員都與其他員工相比較來判斷誰“更好” ，記錄每一個員工和任何其 他員工比較時認為“更好”的次數，根據次數的高低給員工排序。（3 ）等級分配法 等級分配法能夠克服上述兩種方法的弊病。 這 種方法由評估小組或主管先擬定有關的評估項目， 按評估項目對員工的績效作出粗

48、略的排序。八、改進物品采購績效的途徑 隨著大部分產品進入微利時代及中國加入 WTO ，我國企業將與 國外企業在同樣游戲規則下展開競爭， 優勝劣汰將不可避免。 在這種 大背景下， 采購部門所承擔的責任越來越重， 這就迫使采購人員想辦 法提高績效。具體改進采購績效的途徑有；（一）營造物品采購績效改進的工作氣氛 如果采購組織內部存在劇烈的矛盾，采購人員與供應商直接互相 不信任，缺乏合作誠意，采購人員首先感覺是“如履薄冰，處處小心 行事”，本來全部精力應該放在工作上，但實際上卻分散了注意力。 因此，任何采購組織，包括供應商，融洽、和諧的工作氣氛是搞好各 項工作的基礎。 采購人員要經常把自己的業績與同行

49、高水平相比， 特 別是有過跨國采購經驗的高級職員， 他們的經驗值得借鑒學習。 采購 組織的管理職能部門， 應定期將采購人員的業績進行評估， 并進行排 名，再配以相應的獎勵制度，使采購業務不斷改善。（二）強化內部管理，提升物品采購績效 不同企業的管理方式及水平有很大的差距，一般來說跨國公司有 較長的在市場經濟下經營的歷史及較健全的企業制度， 故跨國公司或 外企業在管理方面有很多值得我國企業 （特別是國有企業） 借鑒的地 方。當然，少部分在國內土生土長的企業（如青島海爾等）也有一套 行之有效的先進管理方案。不管怎么樣， “拿來主義”有時是必需的， “他山之石，可以攻玉”是一句千古不變的箴言。管理的

50、根本是管人，與其他部門相比較，采購部門對人的依賴性更大，采購工作的大部分內容是人與人的交往。 從管理角度去提升商 品采購績效主要有一些幾個方面：1）建立合格的企業此采購隊伍，提供必要的資源。2）選聘合格人員擔任采購人員，給予必要的培訓。3）給采購部門及采購人員設立有挑戰性，但又可行的工作目標。4）對表現突出的采購人員給予物質及精神上的獎勵。（三）應用科學技術提升商品采購績效20 世紀 80 年代以后，越來越多的新技術被采購行業所采納并取 得了良好就經濟效益，最典型的就是 MRP 系統的推廣使用及被視為 新經濟時代作業方式的電子商務在采購業的應用。1 、建立企業內部網（ Intranet ）及使

51、用國際互聯網（ Intranet ） 運用網上采購，其優點主要體現在以下幾個反面： （1 ）節約采購成本 視產品的不同，將至少節約 2%25% 的采購成本，節省與采購相關的多項開支。（2 ）縮短采購周期 提供的專業化服務將使采購周期縮短 2%25% 。大幅度提高采購效率，將過去幾周或幾個月的采購流程 與業務談判壓縮到現在的幾天或幾周。（3）增加采購流程透明度與政府的 “陽光采購計劃” 不謀而合，通過先進的電子商務手段濾除采購中不良因素。 對于已有的固 定供應渠道，可能會獲得更低的價格。（4 ）增加有效供應商 全國背景的專業數據庫使企業跳出本地、本行業的限制，在全國范圍內提供更適合的供應商。對于

52、難以采 購到的產品或服務，可能會找到更多的供應渠道。（5 ）促進企業現代化 用電子商務的手段改造企業及企業間 的每個溝通環節是時代的必然。 用 ECantata 的服務作為突破口， 來 追上時代的步伐， 全面改造企業的供應鏈。 對于具有大量供應渠道的 產品或服務，可以對眾多的供應商進行資格預審和優化。（6 ）市場信息千變萬化，知己知彼，方能百戰不勝充分的市場信息是采購人員決策的重要依據， 所以根據近萬種產品的分 類，保存了幾百萬家商家的資料信息， 為企業會員的決策提供了有效 的保證。2 、普及微型計算機及推行 MRP 系統MRP推行 MRP 系統可以提升整個企業的管理水平。 MRP 系統中 的

53、數據不僅全面，而且實時性好，許多采購人員所需的數據，如采購 歷史數據（以前采購量、歷史價格、以前向哪家供應商采購等） 、一 種物資有幾個可以采購的合格供應商、供應商的基本情況（地址、聯 系方式等）、采購前置時間、采購申請單、收貨狀態、庫存量、查詢 供應商貨款的支付狀況等均可從 MRP 系統中查詢到，這些數據對采 購人員是很重要的，沒有這些數據就無法做出適宜有效的采購決策、 甚至無法開展工作。 MRP 系統的推行與采購有很大關系的另一方面 是供應商的貨款支付，在沒有 MRP 系統的企業的采購人員要很多時 間在“該不該付款及何時付款”上及財務人員的溝通上。有 MRP 系 統就大不一樣，對于什么時候

54、付款、可不可以付款這些問題， 系統會自動提示財務人員， 采購人員可從系統中查到某供應商的某筆 款項有沒有支付， 免去月底對賬工作， 從而把采購人員從付款這項本 屬于財務部門的工作中解放出來。 MRP 系統的使用對規范采購作業、 提升采購績效有不可替代的作用。3、使用條形碼及與供應商進行電子數據交換 與供應商之間建立電子數據交換( Electronic Data Inter change ,EDI )可及大地縮小采供雙方的時空距離，從而更容易將企 業內部的優秀管理延伸到供應商， 把供應商作為企業的一個部門來管 理。實行 EDI 的好處可以歸納為“多、快、好、省”四個字。 多：這里所說的“多”有兩

55、個方面的含義：第一，傳遞的信息多， 采購方可以通過 EDI 獲得供應商的報價、查詢供應商的庫存、發放 定單、發布需求量或交換期更改計劃、 發送通知或備忘錄或電子合同 等：第二，采購人員可以做更多的事，由于采購人員從繁瑣機械的文 書工作得到了一定的解放， 所以采購人員能把更多的精力與時間用在 可以增值的采購活動上，從而把采購工作做得更多、更好。快：電子傳輸速度之快，是其他任何方式都不可能超越的。信 息能更迅速地在采供雙方之間交換， 所以采購人員及供方業務人員能 更快地處理相關事務， 這樣為采購工作贏得了寶貴的時間， 由于某些 事務的及時處理就可以避免一些不必要的損失。在國際采購業務中， EDI

56、更有效。好：使用 EDI 能大幅度減少數據的重復輸入，從而出錯的機會變少，保持了資料或數據的準確性。省：向無紙化采購靠攏， 符合國際環保潮流： EDI 的使用可降 低采供雙方的庫存量，供應商根據采購方的最新需求來生產與交貨， 貨款支付也采用電子轉賬，從而可降低采購總成本。（四）與供應商建立合作伙伴關系， 實現商品采購績效的提升 前面講的都是如何從企業內部區提升物品采購績效，其實采購部 門的合作對象供應商的表現在很大程度上制約著采購績效的提升， 而供應商的表現與采供雙方之間的關系有很大的聯系。 一般來說， 與 企業建立了長期合作伙伴關系的供應商能有較好的表現， 這種供應商 能較好地配合企業的降價

57、計劃。 與供應商聯手實現降低商品采購成本 的途徑有：1、與供應商共同制訂可行的成本降低計劃 如果供應商的利潤已到一個非常合理的水平，要供應商降低售價 的提前是供應商自己的成本能降低。 企業欲達到降價目的就必須與供 應商共同制定一個成本降低計劃， 并且與供應商一起去尋找可行的途 徑，例如，與供應商一道開發更便宜的原材料、互相檢討對方的生產 設備及工藝、同意供應商采用便宜的包裝材料等。2、與供應商簽訂長期的采購協議 長期的采購協議會大大激發供應商的合作欲望，任何一個企業都 知道一個長期的客戶是何等重要，除非這個企業不準備繼續經營下 去。如果采購方不能給予供應商具體的需求預測， 而又要求供應商購 原

58、買材料進行儲備或要求供應商生產較大數量的庫存等著出貨時， 一 旦采購方的這些生產產品停產， 采購方應與供應商共同承擔這些庫存 原材料或零部件帶來的損失。3、供應商參與到產品設計中去 由于供應商對企業要購買的物料可能有數年甚至幾十年的經驗， 如果供應商能更早地參與到產品設計中去就有可能提出一些合理的 建議，如簡化產品結構、使用更便宜的原材料等。（五）為了降低采購總成本，許多采購人員把相當部分的精力到 了開發優秀新供應商上， 許多大企業的采購部門成立了 “供應商開發 小組”，甚至有的企業把他作為一個獨立的部門來運作。一般要求供 應商的地理為止在采購方所在地附近，有助于解決開發過程中的問 題。如果一個企業因歷史原因致使大部分或主要供應商在海外， 那么 它的供應商開發工作其實就是“本地化” ，本地化不僅可大大縮短交 貨期，而且采購單價一般可降低 20%40% 對大部分物資而言， 國內 廉價的制造成本已使得海外制造企業在價格上已無法和國