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文檔簡介
1、企業(yè)在導(dǎo)人績效考核時(shí)遇到的真正的問題是什么?在績效考核的種種細(xì)節(jié)上精雕細(xì)琢能不能解決問題?顯然,績效考核中技術(shù)和細(xì)節(jié)的完善并不能改變管理理念和心態(tài)缺失帶來的損失C讓員工對不能控制的結(jié)果負(fù)責(zé)某家企業(yè)的總經(jīng)理遇到了難題 :年終獎(jiǎng)發(fā)了以后,有兩個(gè)業(yè)務(wù)骨干很不滿意,要找他討個(gè)說 法,原因是競爭對手在他們管轄的市場區(qū)域出重拳爭奪份額,導(dǎo)致他們不能完成年初簽訂的業(yè)績指標(biāo),獎(jiǎng)金受到影響。這位老總也很頭疼,他們并不是不努力,的確是受對手強(qiáng)勢競爭的影 響.按照公司制定的績效考核體系,他們的確不能拿到足額的獎(jiǎng)金,但公司在這個(gè)區(qū)域市場上 的投入不足是非常客觀的原因。這個(gè)例子反映的是一個(gè)普遍現(xiàn)象:員工的績效”不僅僅由
2、其能力和努力所決定,還受到外部 環(huán)的影響。曾經(jīng)有人分析這種現(xiàn)象,認(rèn)為績效考評的尷尬之處在于 ,評估的是個(gè)人業(yè)績,但 所用指標(biāo)卻是團(tuán)隊(duì)和環(huán)境因素共同作用的產(chǎn)物 .這就導(dǎo)致了一個(gè)邏輯錯(cuò)誤:讓員工對自己能控制 的結(jié)果負(fù)責(zé)。”一位功勛卓著、深得士兵愛戴的將軍曾經(jīng)說過這樣的話:打仗就是打仗,平時(shí)我對士兵很好,彼此感情深厚,就像兄弟一樣,一旦上了戰(zhàn)場,我就不得不拋開個(gè)人感情 。指揮他們沖鋒 陷陣的時(shí)候,我并沒有把他們當(dāng)成人,而是把他們當(dāng)成一堆螞蟻。”這并非是將軍的無情,而是反映了一個(gè)殘酷的事實(shí) :作為軍隊(duì)的首領(lǐng),在很多時(shí)候他必須忽 略個(gè)體個(gè)完整的、有血有肉的士兵一一 T 勺存在,而僅僅把他們作為工具。這種
3、現(xiàn)象在軍隊(duì)當(dāng)中普遍存在,在營利性組織”的企業(yè)當(dāng)中又何嘗不是如此 ?管理學(xué)先知巴納德在其經(jīng)理人員的職能一書中闡述組織理論之前,花了很大的篇幅來闡述組織中的人,里面有這樣一段話:人既可以作為一個(gè)個(gè)體,又可以作為只是一般的物的要素的一個(gè)方面或技能的表 現(xiàn)。這兩種看法哪一種 正確,取決于當(dāng)時(shí)的目的。當(dāng)建筑師計(jì)算他設(shè)計(jì)的地板的荷重能力 時(shí),他所想到的人不是個(gè)人的存在 ,只是重力的一個(gè)函數(shù),而舍棄了人的其他方面.”由此看來,組織在實(shí)現(xiàn)其目的的過程中,有時(shí)不得不忽略或犧牲個(gè)體的利益。績效考核本身也帶有兩個(gè)不同的目的,它一方面帶有組織管理的目的,希望通過考核的手段來促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);另一方面它又帶有個(gè)人激勵(lì)
4、的目的,希望通過績效評估盡量照顧到每個(gè)個(gè)體的獨(dú)立存在。這兩個(gè)目的之間充滿矛盾 ,有時(shí)甚至不可調(diào)和。在效率與公平之間,有時(shí)必須進(jìn)行取舍。為了能夠解決績效評估中的矛盾 ,很多人力資源經(jīng)理孜孜不倦地尋找最好的解決方案,真有些屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)的勇氣。大多數(shù)人覺得自己找到的 答案”都是錯(cuò)誤的,但很少有人會(huì)想 錯(cuò)誤不在答案,而在于問題本身?對于完美的績效考核的描述在現(xiàn)實(shí)中并不存在 ,它使我們的 目光偏離了企業(yè)的現(xiàn)實(shí)。在很多人力資源經(jīng)理的心目中,完美的績效考核體系包括很多方面,比如員工要滿意、表格 要規(guī)范、工具要先進(jìn)、流程要復(fù)雜、要有成就感等等。我們不妨拿兩個(gè)方面稍做分析。1. 員工要滿意。人力資源經(jīng)理在
5、做考核的時(shí)候往往神經(jīng)比較脆弱”,員工一旦有所不滿就忐忑不安.他們應(yīng)該知道,員工的不滿到底來自哪個(gè)方面,是自己的工作沒做好,還是其他的原因?雖然獎(jiǎng)懲不是考核的目的,但是績效考核結(jié)果的運(yùn)用往往會(huì)觸及部分員工的利益,沒有人錢袋子癟了還能開懷大笑,這時(shí)有所不滿也屬正常。另外,在乎員工滿意的潛臺詞是,先讓員工 滿意,然后他們才能創(chuàng)造效率,這被證明是認(rèn)識上的一大誤區(qū).很多時(shí)候員工滿意是因?yàn)榻M織提供了創(chuàng)造效率的機(jī)會(huì)。也就是說,效率眼滿意之間的因果關(guān)系恰恰相反。關(guān)于滿意的追求甚至表現(xiàn)在部門間的相互評價(jià)當(dāng)中.不幸的是,很多部門本來扮演的就是黑臉包公”的角色,比如財(cái)務(wù)部門,如果大家都對它滿意,恰恰可能是因?yàn)樗墓?/p>
6、作沒有做好,這時(shí)追求滿意,正是舍本逐末。2. 表格要規(guī)范。這笑話的啟示是不能只學(xué)表面文章,現(xiàn)在講給很多企業(yè)來聽,再合適不過。績效考核的工具多來自西方,企業(yè)在運(yùn)用過程中,往往沒有掌握要義,只是學(xué)到了表面,比如繁瑣的表格、員 工簽名等等,往往搞得員工怨聲載道。績效考核自西方來,自然帶有非常濃厚的西方背景.西方企業(yè)在進(jìn)行績效考核的過程當(dāng)中,首先追求的不是有效,而是合法。打個(gè)比方,某一天主管提拔了張三而沒有晉升李四,這種情況如果在國內(nèi)的企業(yè)發(fā)生,李四一般心里會(huì)痛罵上司一頓,但在西方的企業(yè),李四很有可能向法庭起訴,理由是公司搞歧視。為了應(yīng)付可能的法律訴訟,帶有員工簽名的績效考核表格將成為 重要的證據(jù)。務(wù)
7、實(shí)的解決之道管理無所謂先進(jìn),合適最好。評價(jià)一個(gè)績效考核體系好壞的主要標(biāo)準(zhǔn)是它與組織的匹配程度。或者說,績效考核體系作為整個(gè)管理體系的一部分,在設(shè)計(jì)時(shí)要考慮的關(guān)鍵因素,就是它與企業(yè)或者組織的 優(yōu)配”。這樣的匹配應(yīng)該考慮幾個(gè)方面 :1. 考核的目的.考核的目的是為了提高企業(yè)的整體運(yùn)作水平和績效,還是為了實(shí)現(xiàn)對員工的合理獎(jiǎng)懲?是讓企業(yè)在一個(gè)規(guī)范的水平上運(yùn)作,還是讓技能欠缺的管理人員找到一點(diǎn)管理的感覺?2. 考核的基礎(chǔ).考核的基礎(chǔ)主要包括組織的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和崗位職責(zé)等是否合理,是否在企業(yè)內(nèi)形成共識 。基礎(chǔ)比較薄弱的情況下,由基于獎(jiǎng)懲的個(gè)人評估向基于 績效改善的組織評估的轉(zhuǎn)換就比較困難。值得
8、注意的是,目前流行的kpi (企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))、bsc (平衡計(jì)分卡)等工具更多是針對組織進(jìn)行評估,這就提醒那些基礎(chǔ)尚比較薄弱的企業(yè)在選擇考評工具的時(shí)候要慎之又慎。3. 考核的能力。考核的能力主要包括數(shù)據(jù)收集能力和管理人員的績效溝通能力.目前對中國企業(yè)績效考核有代表性的觀點(diǎn)認(rèn)為,把績效管理等同于績效考核而沒有認(rèn)識到績效 管理是一個(gè)過程,管理人員 沒有很好地與下屬溝通”.這種觀點(diǎn)的局限在于,對于中國企業(yè)而言,管理人員溝通能力不足是普遍現(xiàn)象 .這就導(dǎo)致基于 上述觀點(diǎn)設(shè)計(jì)的績效考核體系要求管理人員必須做到的”,眼管理人員實(shí)際上能夠做到的 ”之間有太大的差距,因而績效考核體系實(shí)施失敗也就不稀奇了 。
9、對于中國企業(yè)而言,管理人員的溝通能力應(yīng)當(dāng)是設(shè)計(jì)績效考核體系時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的約束因素,而不能把管理人員具備良好的溝通能力”作為設(shè)計(jì)績效考核體系的假設(shè)前提和基礎(chǔ)。在設(shè)計(jì)績效考核體系過程中比較現(xiàn)實(shí)的做法是,不求完美,不趕日髦,把 成本一效益作為考慮的重要因素。舉個(gè)例子,有五個(gè)搬運(yùn)工一起搬圓桌,有人反映存在怠工現(xiàn)象,因此進(jìn)行考 核,先是考核工作一段時(shí)間后是杏出汗,結(jié)果有人天生就不出汗,有人稍微動(dòng)一動(dòng)就出汗,不公平;于是考核搬動(dòng)過程中的表情,結(jié)果有人演技很好,搬的時(shí)候由此牙咧嘴的,但就是沒出力;最后干脆買來一套先進(jìn)的機(jī)器,大家搬的時(shí)候每個(gè)人都戴一幅手套,指尖有壓力傳感器,這樣考核的人員看著先進(jìn)的機(jī)器就知道大
10、家是否用力了!眼下很多企業(yè)盲目追求量化管理,量化考核,殊不知在條件不具備的情況下過度追求量化造成的管理成本的上升,往往超過獲得的收益,因此需要謹(jǐn)慎對待。國內(nèi)企業(yè)人力資源管理中的完美主義傾向,很多時(shí)候是受到跨國公司的影響。目前在中國活躍的人力資源培訓(xùn)市場上,跨國公司的人力資源總監(jiān)是非常搶手的培訓(xùn)講師,他們的培訓(xùn)內(nèi)容往往側(cè)重于先進(jìn)工具、理念和最佳實(shí)踐的介紹.講臺上的他們除了衣著.光鮮以外,也對自己的 工作實(shí)踐進(jìn)行了粉飾和包裝,談成功之處而回避問題,講的內(nèi)容當(dāng)中也攙雜著一些應(yīng)該是而非目前是”的東西.這當(dāng)然可以理解:本來就是請人家過來講最佳實(shí)踐”的。而且,誰會(huì)眼陌生的聽眾訴說自己工作當(dāng)中的郁悶、失敗和
11、苦惱?但剔除了失敗、郁悶和苦惱這些元素,他們的描述已經(jīng)跟電影大片無異:聽眾可以領(lǐng)略精心剪輯后的完美,但是很難體會(huì)到臺前幕后的真實(shí)。很多人力資源經(jīng)理都希望績效考核體系的導(dǎo)人是一個(gè)四平八穩(wěn)、一勞永逸的過程,但對中國企業(yè)而言,其成長初期業(yè)務(wù)優(yōu)先的生存法則使得企業(yè)的管理體系像一件破衣服,到處是洞.人力資源經(jīng)理們在接到老板導(dǎo)人績效考核體系的指令之后,往往發(fā)現(xiàn)公司的基礎(chǔ)管理薄弱、流程不明晰、職責(zé)分工不明確甚至公司的發(fā)展方向都不清楚.企業(yè)需要多方面的調(diào)整,首先要對戰(zhàn)略進(jìn)行梳理,其次要進(jìn)行流程再造、組織重新設(shè)計(jì),然后再做績效考核,這些工作是人 力資源經(jīng)理不可能做到的.對人力資源經(jīng)理來說,上述思路往往是其思考問題的基
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