1、企業(yè)在導(dǎo)人績效考核時(shí)遇到的真正的問題是什么？在績效考核的種種細(xì)節(jié)上精雕細(xì)琢能不能解決問題？顯然，績效考核中技術(shù)和細(xì)節(jié)的完善并不能改變管理理念和心態(tài)缺失帶來的損失C讓員工對不能控制的結(jié)果負(fù)責(zé)某家企業(yè)的總經(jīng)理遇到了難題 ：年終獎(jiǎng)發(fā)了以后，有兩個(gè)業(yè)務(wù)骨干很不滿意，要找他討個(gè)說 法，原因是競爭對手在他們管轄的市場區(qū)域出重拳爭奪份額，導(dǎo)致他們不能完成年初簽訂的業(yè)績指標(biāo)，獎(jiǎng)金受到影響。這位老總也很頭疼，他們并不是不努力，的確是受對手強(qiáng)勢競爭的影 響.按照公司制定的績效考核體系，他們的確不能拿到足額的獎(jiǎng)金，但公司在這個(gè)區(qū)域市場上 的投入不足是非常客觀的原因。這個(gè)例子反映的是一個(gè)普遍現(xiàn)象：員工的績效”不僅僅由

2、其能力和努力所決定，還受到外部 環(huán)的影響。曾經(jīng)有人分析這種現(xiàn)象，認(rèn)為績效考評的尷尬之處在于 ，評估的是個(gè)人業(yè)績，但 所用指標(biāo)卻是團(tuán)隊(duì)和環(huán)境因素共同作用的產(chǎn)物 .這就導(dǎo)致了一個(gè)邏輯錯(cuò)誤：讓員工對自己能控制 的結(jié)果負(fù)責(zé)。”一位功勛卓著、深得士兵愛戴的將軍曾經(jīng)說過這樣的話：打仗就是打仗，平時(shí)我對士兵很好，彼此感情深厚，就像兄弟一樣，一旦上了戰(zhàn)場，我就不得不拋開個(gè)人感情 。指揮他們沖鋒 陷陣的時(shí)候，我并沒有把他們當(dāng)成人，而是把他們當(dāng)成一堆螞蟻。”這并非是將軍的無情，而是反映了一個(gè)殘酷的事實(shí) ：作為軍隊(duì)的首領(lǐng)，在很多時(shí)候他必須忽 略個(gè)體個(gè)完整的、有血有肉的士兵一一 T 勺存在，而僅僅把他們作為工具。這種

3、現(xiàn)象在軍隊(duì)當(dāng)中普遍存在，在營利性組織”的企業(yè)當(dāng)中又何嘗不是如此 ？管理學(xué)先知巴納德在其經(jīng)理人員的職能一書中闡述組織理論之前，花了很大的篇幅來闡述組織中的人，里面有這樣一段話：人既可以作為一個(gè)個(gè)體，又可以作為只是一般的物的要素的一個(gè)方面或技能的表 現(xiàn)。這兩種看法哪一種 正確，取決于當(dāng)時(shí)的目的。當(dāng)建筑師計(jì)算他設(shè)計(jì)的地板的荷重能力 時(shí)，他所想到的人不是個(gè)人的存在 ，只是重力的一個(gè)函數(shù)，而舍棄了人的其他方面.”由此看來，組織在實(shí)現(xiàn)其目的的過程中，有時(shí)不得不忽略或犧牲個(gè)體的利益。績效考核本身也帶有兩個(gè)不同的目的，它一方面帶有組織管理的目的，希望通過考核的手段來促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；另一方面它又帶有個(gè)人激勵(lì)

4、的目的，希望通過績效評估盡量照顧到每個(gè)個(gè)體的獨(dú)立存在。這兩個(gè)目的之間充滿矛盾 ，有時(shí)甚至不可調(diào)和。在效率與公平之間，有時(shí)必須進(jìn)行取舍。為了能夠解決績效評估中的矛盾 ，很多人力資源經(jīng)理孜孜不倦地尋找最好的解決方案，真有些屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)的勇氣。大多數(shù)人覺得自己找到的 答案”都是錯(cuò)誤的，但很少有人會(huì)想 錯(cuò)誤不在答案，而在于問題本身？對于完美的績效考核的描述在現(xiàn)實(shí)中并不存在 ，它使我們的 目光偏離了企業(yè)的現(xiàn)實(shí)。在很多人力資源經(jīng)理的心目中，完美的績效考核體系包括很多方面，比如員工要滿意、表格 要規(guī)范、工具要先進(jìn)、流程要復(fù)雜、要有成就感等等。我們不妨拿兩個(gè)方面稍做分析。1. 員工要滿意。人力資源經(jīng)理在

5、做考核的時(shí)候往往神經(jīng)比較脆弱”，員工一旦有所不滿就忐忑不安.他們應(yīng)該知道，員工的不滿到底來自哪個(gè)方面，是自己的工作沒做好，還是其他的原因？雖然獎(jiǎng)懲不是考核的目的，但是績效考核結(jié)果的運(yùn)用往往會(huì)觸及部分員工的利益，沒有人錢袋子癟了還能開懷大笑，這時(shí)有所不滿也屬正常。另外，在乎員工滿意的潛臺詞是，先讓員工 滿意，然后他們才能創(chuàng)造效率，這被證明是認(rèn)識上的一大誤區(qū).很多時(shí)候員工滿意是因?yàn)榻M織提供了創(chuàng)造效率的機(jī)會(huì)。也就是說，效率眼滿意之間的因果關(guān)系恰恰相反。關(guān)于滿意的追求甚至表現(xiàn)在部門間的相互評價(jià)當(dāng)中.不幸的是，很多部門本來扮演的就是黑臉包公”的角色，比如財(cái)務(wù)部門，如果大家都對它滿意，恰恰可能是因?yàn)樗墓?/p>

6、作沒有做好，這時(shí)追求滿意，正是舍本逐末。2. 表格要規(guī)范。這笑話的啟示是不能只學(xué)表面文章，現(xiàn)在講給很多企業(yè)來聽，再合適不過。績效考核的工具多來自西方，企業(yè)在運(yùn)用過程中，往往沒有掌握要義，只是學(xué)到了表面，比如繁瑣的表格、員 工簽名等等，往往搞得員工怨聲載道。績效考核自西方來，自然帶有非常濃厚的西方背景.西方企業(yè)在進(jìn)行績效考核的過程當(dāng)中，首先追求的不是有效，而是合法。打個(gè)比方，某一天主管提拔了張三而沒有晉升李四，這種情況如果在國內(nèi)的企業(yè)發(fā)生，李四一般心里會(huì)痛罵上司一頓，但在西方的企業(yè)，李四很有可能向法庭起訴，理由是公司搞歧視。為了應(yīng)付可能的法律訴訟，帶有員工簽名的績效考核表格將成為 重要的證據(jù)。務(wù)

7、實(shí)的解決之道管理無所謂先進(jìn)，合適最好。評價(jià)一個(gè)績效考核體系好壞的主要標(biāo)準(zhǔn)是它與組織的匹配程度。或者說，績效考核體系作為整個(gè)管理體系的一部分，在設(shè)計(jì)時(shí)要考慮的關(guān)鍵因素，就是它與企業(yè)或者組織的 優(yōu)配”。這樣的匹配應(yīng)該考慮幾個(gè)方面 ：1. 考核的目的.考核的目的是為了提高企業(yè)的整體運(yùn)作水平和績效，還是為了實(shí)現(xiàn)對員工的合理獎(jiǎng)懲？是讓企業(yè)在一個(gè)規(guī)范的水平上運(yùn)作，還是讓技能欠缺的管理人員找到一點(diǎn)管理的感覺？2. 考核的基礎(chǔ).考核的基礎(chǔ)主要包括組織的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和崗位職責(zé)等是否合理，是否在企業(yè)內(nèi)形成共識 。基礎(chǔ)比較薄弱的情況下，由基于獎(jiǎng)懲的個(gè)人評估向基于 績效改善的組織評估的轉(zhuǎn)換就比較困難。值得

8、注意的是，目前流行的kpi （企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）、bsc （平衡計(jì)分卡）等工具更多是針對組織進(jìn)行評估，這就提醒那些基礎(chǔ)尚比較薄弱的企業(yè)在選擇考評工具的時(shí)候要慎之又慎。3. 考核的能力。考核的能力主要包括數(shù)據(jù)收集能力和管理人員的績效溝通能力.目前對中國企業(yè)績效考核有代表性的觀點(diǎn)認(rèn)為，把績效管理等同于績效考核而沒有認(rèn)識到績效 管理是一個(gè)過程，管理人員 沒有很好地與下屬溝通”.這種觀點(diǎn)的局限在于，對于中國企業(yè)而言，管理人員溝通能力不足是普遍現(xiàn)象 .這就導(dǎo)致基于 上述觀點(diǎn)設(shè)計(jì)的績效考核體系要求管理人員必須做到的”，眼管理人員實(shí)際上能夠做到的 ”之間有太大的差距，因而績效考核體系實(shí)施失敗也就不稀奇了 。

9、對于中國企業(yè)而言，管理人員的溝通能力應(yīng)當(dāng)是設(shè)計(jì)績效考核體系時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的約束因素，而不能把管理人員具備良好的溝通能力”作為設(shè)計(jì)績效考核體系的假設(shè)前提和基礎(chǔ)。在設(shè)計(jì)績效考核體系過程中比較現(xiàn)實(shí)的做法是，不求完美，不趕日髦，把 成本一效益作為考慮的重要因素。舉個(gè)例子，有五個(gè)搬運(yùn)工一起搬圓桌，有人反映存在怠工現(xiàn)象，因此進(jìn)行考 核，先是考核工作一段時(shí)間后是杏出汗，結(jié)果有人天生就不出汗，有人稍微動(dòng)一動(dòng)就出汗，不公平；于是考核搬動(dòng)過程中的表情，結(jié)果有人演技很好，搬的時(shí)候由此牙咧嘴的，但就是沒出力；最后干脆買來一套先進(jìn)的機(jī)器，大家搬的時(shí)候每個(gè)人都戴一幅手套，指尖有壓力傳感器，這樣考核的人員看著先進(jìn)的機(jī)器就知道大

10、家是否用力了！眼下很多企業(yè)盲目追求量化管理，量化考核，殊不知在條件不具備的情況下過度追求量化造成的管理成本的上升，往往超過獲得的收益，因此需要謹(jǐn)慎對待。國內(nèi)企業(yè)人力資源管理中的完美主義傾向，很多時(shí)候是受到跨國公司的影響。目前在中國活躍的人力資源培訓(xùn)市場上，跨國公司的人力資源總監(jiān)是非常搶手的培訓(xùn)講師，他們的培訓(xùn)內(nèi)容往往側(cè)重于先進(jìn)工具、理念和最佳實(shí)踐的介紹.講臺上的他們除了衣著.光鮮以外，也對自己的 工作實(shí)踐進(jìn)行了粉飾和包裝，談成功之處而回避問題，講的內(nèi)容當(dāng)中也攙雜著一些應(yīng)該是而非目前是”的東西.這當(dāng)然可以理解：本來就是請人家過來講最佳實(shí)踐”的。而且，誰會(huì)眼陌生的聽眾訴說自己工作當(dāng)中的郁悶、失敗和

11、苦惱？但剔除了失敗、郁悶和苦惱這些元素，他們的描述已經(jīng)跟電影大片無異：聽眾可以領(lǐng)略精心剪輯后的完美，但是很難體會(huì)到臺前幕后的真實(shí)。很多人力資源經(jīng)理都希望績效考核體系的導(dǎo)人是一個(gè)四平八穩(wěn)、一勞永逸的過程，但對中國企業(yè)而言，其成長初期業(yè)務(wù)優(yōu)先的生存法則使得企業(yè)的管理體系像一件破衣服，到處是洞.人力資源經(jīng)理們在接到老板導(dǎo)人績效考核體系的指令之后，往往發(fā)現(xiàn)公司的基礎(chǔ)管理薄弱、流程不明晰、職責(zé)分工不明確甚至公司的發(fā)展方向都不清楚.企業(yè)需要多方面的調(diào)整，首先要對戰(zhàn)略進(jìn)行梳理，其次要進(jìn)行流程再造、組織重新設(shè)計(jì)，然后再做績效考核，這些工作是人 力資源經(jīng)理不可能做到的.對人力資源經(jīng)理來說，上述思路往往是其思考問題的基