1、人力資源治理復習題【人力資源戰略】是指根據企業總體戰略的要求,為適應企業生存和 開展的需要,對企業人力資源進行開發,提升職工隊 伍的整體素質,從中發現和培養出一大批優秀人才, 所進行的長遠性的謀劃和方略.人力資源戰略目標：人力資源戰略是為實現企業總體戰略效勞的,因此,必須以企業總體 戰略的要求,來確定人力資源戰略的目標.這些目標包括：(1)根據企業中長期開展的要求,保證其對人力資源總量的需要；(2)優化人力資源結構,形成合理的人才結構,滿足企業各層次、各專業對人才的需要；(3)提升每個勞動者的素質,使之與其崗位工作的要求相適應,提 高職工隊伍的整體素質,發揮人力資源的整體效能；(4)努力把人力

2、轉化為人才,促進每個勞動者都能成才,發揮他們 的積極性、進取性和創造性,為企業開展和進步做出應有的奉獻.人力資源開發戰略的內容：人力資源開發戰略,就是指有效地開掘企業和社會上的人力資源, 積極地提升員工的智慧和水平,所進行的長遠性的謀劃和方略.可供 選擇的人力資源開發戰略方案有：(1)引進人才戰略；(2)借用人才戰略；(3)招聘人才戰略；(4)自主培養人才戰略；(5)定向培養人才戰略；(6)鼓勵自學成才戰略.人才結構優化戰略可供選擇的企業人才結構優化戰略方案有：(1)人才層次結構優化戰略；(2)人才學科結構優化戰略；(3)人才職能結構優化戰略；(4)人才智能結構優化戰略；(5)人才年齡結構優化

3、戰略.人才使用戰略可供選擇的企業人才使用戰略方案有：(1)任人唯賢戰略(2)使崗位輪換使用戰略；(3)臺階提升使用戰略；(4)職務、資格雙軌使用戰略；(5)權力委讓使用戰略；(6)破格提拔使用戰略.人力資源戰略的選擇企業應結合以下因素來選擇以上的各種人力資源戰略：(1)國家有關勞動人事制度的改革和政策；(2)勞動力市場和人才市場的發育狀況；(3)企業的人力資源開發水平；(4)企業人力開發投資水平；(5)社會保證制度的建立情況.一、 戰略性人力資源治理【例】：人民捷運航空公司命名：為廣闊群眾提供最優質效勞,所有員工皆不是普通員工,不成 立工會,一律無秘書,每人有股分,充分調發動工積極性,做全球最

4、 好最優航空公司為原景.后因擴張迅速而失敗.經營策略經營業績附加價值金融資源：知期,產出技術資源：中期,生產率人力資源：長期,持續開展信息資源社會資源政治資源市場(顧客)資源補充：1、 定義：【智力資本】：在知識經濟中,人力資源的地位日益重要.實際上, 知識經濟是智力資源消耗型經濟,它主要依賴于知識、 智力的投入.可以說,知識經濟是以智力資本的投入 為主的經濟,智力資本是知識經濟的根底.2、智力資本組成要素：人力資本、組織資本(如連鎖店上海迪士尼)、關系資本(如市場、 顧客)三個局部,在三個組成要素中,人力資本是企業的核心資本, 組織資本是組織內部資本,而社會資本是組織外部資本.【人力資本】：

5、人力資本是指存在于人體之中的具有經濟價值的知識、 技能和體力(健康善)等質量因素之和.人力資本,比 物質、貨幣等硬資本具有更大的增值空間,特別是在當 今后工業時期和知識經濟初期,人力資源有著更大的增 值潛力.由于作為“活資本的人力資本,具有創新性、 創造性,具有有效配置資源、調整企業開展戰略等市場 應變水平.對人力資本進行投資,對 GDP的增長具有更 高的奉獻率.【企業組織資本 enterprises organizational capital】：是存在于組 織之中、由組織成員在開展組織活動中所逐漸形成的合 力,是一個有機整體的資本總量與組織中原來單個成員 (如企業各個股東與雇員、社團單個成

6、員等 )的資本個體 量簡單加總的資本之差額.是指由企業內部治理經驗的 積累而形成的資本.它是組織內部通過不斷學習而形成 的一種資本,是公司人力資本所形成的資源.組織資本 的形成可分為三種類型：企業的一般治理經驗、產業特 殊性的治理經驗和非治理的勞動力資本.【關系資本：就是企業或成員通過所擁有的各種社會關系網絡及更廣泛的社會結構,來獲得企業所需要的稀缺資源的水平總 和.戰略人力資源治理系統：企業原景：vision,遙遠的理想公司使命：mission終身為此獻身的目標公司戰略：選人、用人、育人、留人組織架構與企業文化【案例】：1、華為不招太優或太差員工,要中等水平員工原因：1)太優與太差的員工與長

7、遠戰略相悖,不易留人,不易駕馭；2)思想太活潑的員工與企業固有標準形成沖擊；3)企業要求高度執行的員工.2、GE扁平化治理造本錢企業晉升崗位有限：全方位發民展的人才戰略(鼓勵到其它優秀企業.GEM景：no1 或 no2戰略人力資源治理推動企業戰略目標的開展公司股東的信心一一回報形式公司使命開展戰略治理目標部門績效員工個人績效企業價值觀員工全身心的投入一一績效產生【案例】：1、如何保護公司的核心技術、商業機密“監察人制度：每個公司設立一 “監察人,監督是否有人泄露 公司機密,接受舉報全部保密,無固定工資,高額獎金.雙監察制度, 一明一暗.2、傳統人事治理與戰略人力資源治理的區別：答：傳統人事治理

8、：主要工作行政、文檔,對待員要求“遵從 , 集權和官僚、角色往往是“警察(必要監督),能動性,被動,工作 特點：事務性.戰略人力資源治理：以人的開發和治理為主要工作,對待員工強 調雙向承諾,權利下放,與員工的關系常常表現為“伙伴關系.能 調發動主開工作,工作特點創造性.但有時上述兩者又不能完全截然區分.如何掌握及運用好系統組織結構設置職位治理人員選拔和錄用績效治理薪酬治理員工培訓與開展員工關系治理從原景到職位 遠景/使命 戰略/目標 組織/流程 部門責任 職位責任 員工工作戰略人力資源治理的責任：高層治理的責任：確定公司的愿景與使命,制定公司的戰略與年度目 標,確定公司核心價值觀,昌導形成/改

9、變企業文化,確立主業務流程 與宏觀組織結構,確立組織競爭方向.經理的責任：理與與貫徹落實公司的愿景與使命,理解公司的戰略與 年度目標,制定部門的工作方案,理解公司的核心價值觀,推動形成 有效的組織氣氛,明確業務流程與設立組織架構,職位.培訓與開展 員工.員工的責任：理解公司的愿景、使命與核心價值觀,理解部門工作流 程與職位責任,理解工作目標與制定工作方案,根據公司文化約束行 為并實現優良績效,規劃個人職業開展.第二章人力資源戰略1、企業戰略戰略的概念和層閃企業戰略是企業在追求長遠目標時因其環境的挑戰而采取的方式或反應.戰略治理有四個主要任務：1)制定目標；2) 規劃到達目標的行動方案；3)推行

10、戰略,將方案付諸實行；4)收取回饋資訊去監察行動的進展,進行戰略性限制.企業經營戰略一般分為三個層次：總體戰略、事業戰略和職能戰略.企業戰略類型：1) 企業根本經營戰略一一企業競爭戰略：本錢領先戰略、產品差異化戰略、市場焦點戰略.2) 企業文化戰略靈活性內向 性大家庭式企業文化例：國企(海鋼)、日本企業開展式企業文化 如：高科技企業外向性官僚式企業文化 如：傳統國企,傳統世 界500強(IBM、巨無霸) 企業自成體系,與外界 聯系相對較小市場式企業文化如：民營企業,面對外 界交流很多穩定性3)企業開展戰略BPR企程再造一一OR企織再造一一ER公司再造企業人力資源戰略分析人力資源戰略屬于職能戰略

11、,用以支持企業總體戰略和事業戰略,所 以必須與企業戰略配合,才能發揮最大效用.【案例】：黃海液壓系統總公司討論題：1、比擬兩位助理的建議方案,分析各自的戰略定位和主要方利弊;2) 能否提出一個更好的建議方案,并說明理由：王斯亮劉成問題1) 平均主義分 配,合資公司 收入不高于 20%-30%2) 用人機制僵化A. 合資公司按建制全搬,原班 人馬照搬；B. 缺少競爭和淘 汰機制C.不能引進外部 人才3) 過度依速國內 市場(回款困 難)1) 人才流失2) 公司員工凝聚力 下降3) 現場治理水平低下(質量低、本錢 高)4) 國內市場開發不 夠舉措1) 分配上拉開差 距A把合資公司創造 的效益放在合

12、資公 司建立競爭機制,競 聘上崗2) 廣泛從外部引 進人才3) 開發國際市場1) 強調企業文化建設,增 強員工的歸屬感；2) 強調內部的人才培養, 崗位人才；3) 以培訓提升治理水平；4) 進一步開發國內市場區別:外向型戰略內向型戰略文化 戰略開展式、市場式文 化戰略投資、情感、參與戰略HR戰略誘引戰略、人才競 爭戰略、任務導向 戰略人際關系導向優點1) 見效快2) 對傳統企業沖 擊非常大,引 入新思想、新 觀點；3) 符合整個開展 趨勢,從方案 經濟向市場經 濟轉變,提升 企業競爭力.1) 不會產生矛盾,穩定2) 能團結大多數員工3) 鼓勵內部員工4) 實施較易、根本無阻力缺點1) 用優勝劣

13、汰方 式,會導致人 員內部不穩 定；2) 方法可能太激 進,未考慮到 企業內部承受力；3) 內部阻力較 大,“政治不成 熟4) “空降兵與“地面部隊 可能出現的尖 銳矛盾.1) 國有企業的傳統固疾未 得到解決；2)人才流失問題未解決, 甚至與日俱增嚴重；3)市場競爭力不能提升, 開展后勁缺乏.1、 人力資源戰略可分為三種(美國康耐爾大學)企一誘引戰略：優厚待遇吸引優秀員工,形成穩定職工隊伍(世界500強,壟斷性企業)企一投資戰略：人才儲藏(高科技企業)企一參與戰略：讓員工廣泛參與到公司治理,增強歸屬感(日本企業)中國：情感戰略,低人力本錢戰略【案例】：1、北京郵電企業設置就業門檻,只招“北大、

14、青華特殊背景(官多) 雙丁、交易型、變革型領導(Transaction )照章辦事,Transforamation (適應市場、不斷轉變如韋爾奇、比爾蓋茨.家長式領導,權威性,道德性,關心仁慈.任務型：高科技、咨詢公司,來料加工.知識點：企業戰略與人力資源戰略的關系經濟情況 產業結構 獨特水平勞動力市場 技能與價值觀競爭戰略人力資源戰略競爭優勢產品/市場范圍經濟情況 企業文化需要的技能與人力組織的人力資源準備人力資源戰略的決定因素政治因素經濟因素宗旨戰略 公司組織結構人事治理文化因素2、人力資源戰略與企業經營戰略的整合根本經營戰略一一文化戰略一一人力資源戰略低本錢低價格經營戰略一一官僚式企業文

15、化一一誘引戰略 獨創性產品經營戰略一一開展式企業文化一一投資戰略 基品質產品經營戰略一一大家庭式企業文化一一參與戰略人力資源規劃什么是人力資源規劃1、 人力資源規劃就是要分析企業在環境中的人力資源需求狀況,并 制定必要的政策和舉措來滿足這些需求.2、 人力資源規劃就是要在企業和員工的目標到達最大一致的情況 下,使得人力資源的供應和需求到達最正確平衡.【案例】：人力資源規劃戰略例如一、 公司人力資源及其治理的現狀二、公司人力資源治理戰略1、目標2、具體包括八大機制1重實績的人力資源甄選機制；2實施適量淘汰的人力資源競爭機制3利益共同體的協作機制4“工作一一學習的創新機制5全員責任環境影響機制6依

16、靠標準制度的的約束機制7以績效為依據的薪酬分配機制8社會化完善的保證機制三、人力資源戰略治理的體系內容1、建立統一的人力資源平臺2、科學設置靈活的組織結構,崗位與編制3、人才配置和建立人才庫,構建企業崗位任職資格體系4、員工水平開發和職業規劃5、關鍵崗位繼任方案6、從績效考核轉向關注開展的績效治理7、人才鼓勵股份8、明確HR及相關部門的角色定位與責任要求四、人力資源戰略的實施步驟第一階段：根底第二階段：系統規劃、綜合提升,使人力資源治理到達國際化標準 第三階段：完善開始,實施前瞻性治理,發揮戰略牽引作用 優點：1、 全面、框架完整、系統性強2、 起點高,目光長遠3、 原那么性、戰略性、指導性較

17、強4、 參考性強缺點：1、 針對性不強,缺乏特點2、 可操作性差,缺少細節,缺少量化標準和目標3、 缺必經濟,本錢分析4、 缺少對公司戰略與經營目標分析5、 缺少外部環境分析6、 缺少HR統診斷分析7、 缺少責任分工人力資源規劃的四個階段：調查分析階段一一預測階段一一編制階段一一運用與反響階段調查分析階段：外部環境：1勞動資源市場人才市場一一供求、薪酬水平2） 政策法規中央、地方3） 競爭對手、同行業用人情況調查4當地社會習慣、文化內部環境：1） 高層老板意圖、思路2） 企業文化3） 組織結構4經營開展情況預測階段：HR需求預測HR供應預測1） 現有人員2） 可預見到的3） 史弟單位調劑4）

18、未來招聘人力資源規劃的程序通過員工信息系統和工作分析提供信息；預測人力資源的全部需要TN清查內部現有人力資源IR按規劃需要招聘的人力需要TR-IR=招聘需要協調規劃評估人力資源規劃的結果三個層次的職業規劃和人力資源規劃的關系.企業規劃過程：制定戰略規劃長期公司的宗旨、環境、 SWO研究、 目標、戰略一一制定經營規劃中長期規劃方案所 需的資源,組織策略,開發新工程,收買和放棄規劃 基一編制預算年度單位和個人的工作目標,工程 規劃與安排對結果的監督與限制.人力資源規劃過程：分析問題：企業需求,外部因素,內部供應分析 基一預測需求雇員數量雇員結構定性的組織 和工作設計可供和所需的資源凈需求量一一制定

19、行 動方案：人員審核、招聘、提升與調動、組織變動、 培訓與開展、工資與福利、企業與員工的關系.人力資源規劃的編制根底性的人力資源規劃1） 與組織的總體規劃有關的人力資源規劃目標、任務的說明,2） 有關人力資源治理的各項政策策略及有關說明；3） 內部人力資源的供應與需求預測,外部人力資源情況與預測.4） 人力資源凈需求：按部門編制的凈需求/按人力資源類別編制的凈 需求.人力資源戰略規劃的主要內容：2） 企業開展戰略與經營目標分析3） 與企業開展相匹配的人力資源戰略分析4） 企業人力資源治理的外部環境分的5） 企業人力資源治理的內部優勢與缺乏6） 企業內部人力資源的供應與需求預測7） 外部人力資源

20、供求狀況與預測8） 企業人力資源治理戰略和目標9） 實現人力資源戰略和目標的步驟與方法.人力資源凈需求評估表需求：1、年初人力資源需求量2、預測年內需求之增加3、年末總需求內部供應：1、年初擁有數2、招聘人數3、人員損耗、其中：1退休2調出或升遷3辭職4辭退或其他4、年底擁有人數凈需求：1、缺乏或有余2、新進人員損耗總計3、該年人力資源需求按類別人人力資源凈需求專業性的人力資源方案：1、 招聘方案2、 升遷方案3、 人員裁減方案4、 員工培訓方案5、 治理與組織開展方案6、 人力資源保存方案7、 生產率提升方案8、 人力資源本錢費用核算案例：X公司的人力資源戰略規劃：人力資源規劃方法（1） 經

21、驗推斷法1所需要的新職位2要撤銷或不需要進行補充職位3） 現有職位的變化4） 雙重人員配置,預期的加班等；5預期的人力閑置由于新員工上崗參加培訓或工程的時間間隔 等；6方案期內工作量波動；7變化的預算影響本錢8 企業一般治理費用、簽約的勞動力治理費用的變化.（2） 預算法1薪資預算法薪資包干2費用預算法費用包干3銷售收入比例預算法薪資或費用按銷售收入比例浮動（3） 工作負荷法1工作負茶法是根據歷史數據,先算出某一特定工作每單位時間如 每天的每人工作負茶如產量,再根據未來的生產量目標計算出總 工作負荷,再折算出所需的人數.（4） 總體預測法En=Lagg+G/X/YE:代表N年后預測勞動力的數值

22、；L:代表目前企業在活動的總值.G:代表企業活動在N年后的成長總值；X:代表N年后勞動生產力的增加比率Y:代表目前企業活動對人力資源的轉換總值Agg：代表(5)趨勢j頊測法年度銷售額員工數調整3%勺生產率影響200010000000050005000200112000000060005850200214000000070006625200316000000080007796預測年度銷售額預測r員工數預測20041800000009000876720052000000001000097376馬爾可夫分析法初始人 數PMSJ離職40P0.80.280M0.10.70.2120S0.050.80.0

23、50.1160J0.150.650.2合伙人P,經理M ,高級會計師S,會計員J初始人數PMSJ離職403288085616120624104121602410432合計4062120110687人員潛代法框內名字人表可能接替職位的人員A:可以晉升,1、表示優越B:需要練習,2、表示良好C:不適合,3、表示普通,4、表示欠佳案例：綠色化工公司要求：運用馬爾科夫法為公司設計人力資源計 劃現有 人數新增率新增 人數離職率離職 人數人數 需求工人8255%428%66108行政14312.5%183%523干部7903%33技術385.5%33%25銷售2312.5%43%15四、職務分析1、職務分

24、析的含義：職務分析又稱工作分析,是全面了解一項職務的 治理活動,也是對該項職務的工作內容和職務標準任職資格的描 述和研究過程,即制定職務說明和職務標準的系統過程.2、職務分析的意義答：使整個企業有明確的責任和工作范圍；招聘、選拔使用所需人員； 制定職工培訓I、開展規劃；設計出合理的工資、獎酬I福利政策的制 度；制定考核標準,正確開展績效評估工作；設計、制定企業的組織 結構；制定企業人力資源規劃.3、 職務分析的方法答：職務分析的方法：訪談法、觀察法、問卷調查法、資料分析法、 實驗法、工作日記法.訪談法：優點一一個性化；全面掌握該職務工作內容、細致、深入缺點責時；偏見；觀察法：優點真實；缺點一一

25、不全面、只能看到行為,僅適合于操作層,一線人員,操作層崗位；資料分析：內：日常工作統計報表、績效考評、部門責任、工作流程、ISO9000,操作手冊.外：政府發布辭典、其他公司、公開發表資料優點一一博采眾長；缺點一一資料與現實差距；問卷調查法：優點一一節約時間缺點一一不能很好表達崗位差異性；填寫人員差異性4、 職務描述書的編寫答：1職務根本信息名稱、編號、級別、部門等；2職務概要： 概括本職的特征及主要工作范圍；3責任范圍及工作要求：任職人員 需完成的任務、所使用的材料及最終產品,需承當的責任,與其他人 聯系,所接受的監督及所施予的監督等；4機器、設備和工具.列出 工作中用到的所有機器、設備及輔

26、助性工具等；5工作條件與環境：羅列有關的工作條件,如可能遇到的危險、工作場所布局等；6任職條件：即職務標準,指出擔任此職務的人員應具備的根本資格和條件, 如所受教育水平、工作經驗、相關培訓、性別、年齡、身體狀況、判 斷力、知識、技能等等.5、 面視測量誤區、偏差答：時間不夠；評估維度不夠；理論性問題過多；面試過程過于公開 化、程序化、易受干擾；追問缺乏結構化STARS式法；評分隨意化. 6、 職位job deception 和崗位working position嚴格講來無區別.職務：西方無差異,在中國表示行政級別相同工作的總稱.如“銷售人員職等、職級.案例：工作責任分歧效勞工投抗拒有道理嗎為什

27、么缺：職務描述書已說清楚“隨叫隨到,即時效勞一一投訴的借口.歧視性待遇,指揮無錯,效勞工沒道理,但車間主任也有問題.1不 清楚員工分工；2指揮工作缺乏權威性,加之“領導交待其他任務 所有員工再教育,協作、團結精神,車間主任私下幫助、果敢、自信.五、招聘任用投入一一過程一一產出招聘一一甄選一一配置一一回饋招聘1、招聘規劃企業開展戰略、企業文化、與企業開展水平適合的人才 答：擬訂招聘方案；預測未來人力資源需求；將預測結果與現期狀況 相經較；決定需要招聘的人力資源類別及數量；擬訂招聘戰略.假設招 聘職務較高,可適法放寬招聘的地區范圍,假設招聘基層員工,那么一般 在公司附近的地區招聘,以提升公司員工工

28、作的穩定性.2、準備招聘資料1工作說明書：即擬招聘工作的責任、性質、內容等；2資格條件：包括個人根本背景資料、性格興趣、水平、健康狀況生 理與心理等3組織狀況：就本組織的員工數、主要使命、近年來事業開展狀況及 今后的開展方向等進行簡要說明.3、招聘的途徑1競聘上崗；2招聘廣告；3職業介紹機構；4獵頭公司；5同工推薦與申請人自薦；6臨時性雇員；7校園招聘；8網絡招聘；9內部競聘；10勞務派遣,第三方派遣；11退休人員反聘；12勞動市場4、人員測評方法：1人員素質測評：個性測評、職業角色傾向測評、價值與需要測評、工作態度測評、自信度測評、心態測評等；2人員技能測評方法：測試法專業知識、問卷法、現場

29、操作法、 情境摸擬法、案例分析法、問題解決法、角色扮演法、無領袖小組討 論法焦點小組、公文處理法；3 STA刖試法請應聘者講述真實的工作經歷,根據其行為和結果來判斷應聘者的能 力和素質.工作情景situation :如職務變更,客戶有特殊要求, 任務艱巨或情況緊急；工作任務Task:在上述情景下,需完成什么 具體任務或到達什么目標；行動Action:采取了什么行動；結果Result:結果如何.5、素質與技能測評練習：個性測評練習；職業角色傾向測評練習；工作自信測評練習；公文處 理練習.六、員工培訓：1、員工培訓與開展的作用1提升工作技能和工作績效；2提升員工的滿足感和平安感3提升員工的素質；4

30、有利于形成員工與企業的共識5建立優秀的企業文化和形象、MOTO每年每人40小時培訓I要求,培訓費用/銷售收入=1-3%;2、培訓的根本程序：1調查：分析培訓需求有無培訓需求什么培訓需求2分析：設計開發培訓工程培訓目標是什么如何評估培訓目標3執行：組織實施培訓如何有效組織實施培訓4反響：培訓績效評估如何評估培訓績效3、培訓需求分析答：培訓需求成果1 :1為什么培訓培訓的目的；2 誰需要培訓培訓的需求對象；3培識什么培訓的內容；4培訓的深度與廣度培訓的目標；培訓需求成果2:1） 企業具有的培訓資源；2） 可利用的外部資源有哪些培訓需求成果3:1） 企業對培訓原態度2） 培訓可能的障礙與問題4、有效

31、的培訓需求分析方法1觀察法：到員工實際工作現場了解員工工作技能、行為,適用于生產作業與效勞性工作,其他有一定參考；2資料信息分的法：從既往資料、方案等分析培訓需要,包括：方案 書、培訓記錄、績效總結等.3面談法HER:南對面的問題訪談,主要內容包括：對培訓的熟悉與看法,對履行工作成效的評價自己、他人等；對工作問題/障礙 解決的分析；對培訓的需要內容的、方式的、形式的等；4問卷調查法：發放調查問卷形式獲取培訓需要地方法.5標桿分析法：主要分析類似的成功公司的培訓方案進行一定的吸納, 形成自己的培訓方案分析對象、特別背景、營銷人員、治理人員、 生產人員、顧客需求、政府部門要求、競爭對手在做什么培訓 案例一、黃海液壓系統總公司 P271 .比擬兩位助理的建議方案,分析各自的戰略定位和主要方法的利弊2 .能否提出一個更好的建議方案,并說明理由.王斯亮問題：1） 平均主義分配,不能調動人才的積極性2） 用人僵化,原班人馬,無本質變化,缺少競爭和淘汰機制,不能 引進外來人才3） 過份依賴國內市場,主要是回款問題舉措：1） 分配拉開距離2） 建立競爭機制,競聘上崗3引進人才4） 開拓國內市場劉成問題：1） 人才留不住2） 凝聚力下降3