1、摘要財務預算管理是企業經營過程中最重要和有效的內部控制機 制，對于協調和優化企業資源，促進企業按照規劃發展、協調行動、 控制經營發展方向起著重要作用。建立有效的考核體系和預警體系是 預算執行的有力保障，必須對預算執行結果進行跟蹤、分析和考核， 通過考核和預警體系使非正常業務活動控制在萌芽中，減少企業不必 要的損失。同時科學預測企業未來的財務狀況， 以便做出準確的判斷 和決策。本文主要論述企業財務預算管理的重要性。關鍵詞企業 財務 預算 管理財務預算管理作為管理會計理論的重要內容， 是企業管理系統的 主要組成部分。回顧管理會計理論的產生和發展，大致可分為兩個大 的階段，即執行性管理會計階段和決策

2、性管理會計階段，它與企業管理理論發展的需要是密切相關的。為了適應新的經濟發展形勢和要 求，傳統的科學管理理論被以運籌學和行為科學為主體的現代管理科 學所取代，以此為基礎，產生了以“決策會計”和“執行會計”為主 要內容的決策性管理會計。而財務預算管理制度的形成與發展， 則以 它的系統性、全面性、戰略性、機制性和整合性等特征，已經逐漸演 化成現代企業財務治理的一項重要制度安排和途徑。、本文以下內容主要結合企業財務治理理論， 對實施財務預算管理 的內涵和運用進行分析比較，闡述財務預算管理在企業財務治理中所 發揮的重要作用。、企業財務預算管理的涵義2002年4月10日財政部印發的關于企業實行財務預算管

3、理的 指導意見中，將財務預算管理界定為：利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進 行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動， 完成既定的經營目標。根據安達信企業“全球最佳實務數據庫”中的 定義：預算是一種系統的方法，用來分配企業的財務、實物及人力等 資源，以實現企業既定的戰略目標。著名管理學教授戴維？奧利認為: 財務預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一 個體系之中的管理控制方法之一。、因此，可以將財務預算管理定義為：財務預算管理是具有企業計 劃、協調、控制、激勵、評價生產經營等功能的一種綜合貫徹企業戰 略方針的機制。可見，財務預算管理是對企業

4、相關的投融資活動、經 營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及制度安 排。二、企業財務預算管理的特征財務預算管理的主要特征可以歸納為以下幾個方面：1 .全面性。具體體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指財務預算管理涉及企業各個部門，需要全員參與，共同完成，任何環節 出現問題，都會影響整體效益；全程性是指預算管理活動從編制、執 行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到企業經營活動中的每個 環節，表現為全過程的預算管理；全方位是指預算管理包括經營預算、 資本預算、籌資預算和財務預算各個方面預算。2 .機制性。財務預算管理的根本點是要通過預算來強化內部管理，使預算成為一種管理上的制度安

5、排。而不是臨時性、分散性的管 理手段。預算以市場為主導，全面考慮市場機制（供求機制、競爭機 制、價格機制等）；預算管理是一種權力控制管理，是一種機制安排， 權、責、利必須對等；預算的決策權、執行權、監督權必須相互分立， 以保證權力的制衡和系統的有序運轉。3 .戰略性。財務預算管理的戰略性特征是指：其構建必須以企業 戰略為導向；符合戰略要求的財務預算管理能對企業戰略發展起到全 方位的支持作用，是企業戰略目標的具體實施規劃。 。4 .系統性。具體可分為縱向和橫向兩方面：縱向系統性是指預算的編制、執行控制、考核和獎懲各環節共同構成一個完整體系，上下 環節緊密相連，共同形成預算的剛性；橫向系統性是指各

6、個部門的工 作內容都是相互聯系的，某部門的預算目標未完成，會影響其他部門 的預算執行，必須經過有權部門按照規定的權限批準。5 .科學性。與傳統的企業計劃相比，全面預算建立在更科學的基礎上，主要表現為：基礎資料充實、計算方法先進、執行過程高效。三、企業全面預算的編制內容及管理框架全面預算的編制內容一般包括經營預算、 資本預算、籌資預算和 財務預算四大類。從內容上看，四類預算相互支撐、相互依賴，構成 完整而緊密的系統體系。、財務預算管理框架是組織實施財務預算管理所必需的組織、方法以及相關制度安排。該框架的構建包括財務預算管理方法體系、 經營 指標體系、行為規范與標準體系和考評與獎懲體系四大部分。這

7、四大體系互為并列，相互聯系，涵蓋了財務預算管理的各個方面，從多角 度、多層面對財務預算管理的實施進行了全過程全方位的詮釋。、四、財務預算管理與財務治理及其重要作用1.組織結構與財務治理。財務治理結構是財務治理的基礎，是財 務治理發揮效力的依據。財務治理結構內容可劃分為資本結構、 財務 組織結構、財務運營模式、財務機構崗位四部分。其中財務組織結構 安排是企業財務治理權在股東大會、董事會、經理層、監事會等權力 組織部門間的分配。是企業股東大會、董事會、經理層、監事會等權 利機構對企業財務權利進行配置的一系列制度安排，通過財務治理結 構安排，對企業財權進行合理分配，以形成一種財務激勵約束機制。為了滿

8、足財務預算管理的實施，需要在股東大會、董事會、監事會、 總經理層等基本組織框架下，對財務預算管理的各項權力進行細分、授權和監督，將財務預算管理組織機構劃分為預算管理決策層、預算 管理職能部門、預算管理責任部門三個層次并賦予相應的職責。 其中， 預算管理決策層由董事會和預算管理委員會組成。 預算管理職能部門 由預算管理辦公室和預算歸口管理部門組成。 預算管理責任部門是預 算管理的執行層，由企業各業務單位和部門組成。2.財權安排與財務治理?！柏敊嗔鳌崩碚撜J為，“財權表現為某一主體對財力所擁有的 支配權，包括收益權、投資權、籌資權、財務決策權等權能”，體現了財務管理權與財務執行權的劃分與協調關系、

9、收入和支出權限分割 關系、不同經營管理層次和利益主體之間的財務權責關系、財務監督約束和薪酬激勵關系等。正確處理這些財務關系的過程，實際上就是 設計、構建和調整財務治理結構的過程。 財權流理論闡明了財權與產 權深刻的內在聯系，從理論上奠定了財務治理權配置在企業治理中的 核心地位，是財務治理結構的核心內容。伍中信教授認為：“企業財務治理，應該是一種企業財權的安排機制， 通過這種財權安排機制來 實現企業內部財務激勵與約束機制”，“企業財務治理作為企業治理的 一個重要方面，其目的就是為了解決這種經濟利益沖突”。企業內部財務管理權限劃分，包括股東大會、董事會、經營管理層及下屬不同 層次在財務管理方面的權

10、限界定和權限調整。具體表現在資本投資決 策權、經營收入和產品定價決定權、成本費用開支權、利潤實現確認 權與分配權、注冊資本擴張與縮小決策權、對外融資舉債決策權等方 面的權限劃分?？梢?，財務治理的實質是一種財務權限劃分，并形成 相互制衡和有效的財務激勵約束等機制。3 .財權約束機制與財務治理。委托代理關系理論認為：由于兩權 分離，財產所有者與經營管理層及內部不同層級之間形成了委托代理 關系，這些委托代理關系由于利益目標的沖突和“信息不對稱”問題 的存在，容易引發機會主義行為。因而，客觀上需要建立一種激勵約 束機制，在滿足個人利益的同時，實現企業利益的最大化。企業財務治理的復雜性，形成了多層次的財

11、務治理主體、多個不 同的特定財務治理客體和不同的治理手段和治理方式共存于一個財 務治理結構中的治理特征，其中相互制衡是財務治理中的基本狀態。 可見，財務治理不僅僅是一套組織模式、一種制度安排，而且是一套 決策程序，一種約束制衡機制。建立財權安排機制，其目的是通過這 種財權機制來實現企業內部激勵與約束機制。建立行為規范與標準體系是財務預算管理體系中的重要組成部 分。為確保企業財務預算管理的順利實施，該體系要求對預算編制、 預算審批、預算執行與監控、預算調整和預算考核的行為，以及對定 額標準、內部市場價格等經營指標和非財務指標的制定行為進行全面 規范，形成了對企業內部各治理主體的經營活動和財權行使

12、進行全面 制約的良性機制。4 .激勵機制與財務治理。企業治理理論認為， “企業治理以現代 企業為主要對象，以監督與激勵為核心內容”，“企業治理不僅僅研究 企業治理結構中對經營者的監督與制衡作用，也強調如何通過企業治 理結構和機制來保證企業決策的有效性和科學性，從而維護企業多方面利害相關者的利益”。財務治理是一種委托方對代理方本身財務利 益的安排制度。所有者對經營者，高層經營管理者對下屬各層次經營 管理者需要設計一種利益刺激機制，以促使有關代理方努力完成所有 者的財務利益目標。因此，委托方要適當考慮代理方的財務利益，并 將這種財務利益在預算或財務權限中事先設定，這是財務治理不可缺 少的組成部分。

13、財務預算管理考評與獎懲體系包括考核評價制度與獎 懲制度的建立與實施兩方面內容，是預算激勵機制和約束機制的具體 體現。預算考評是前提，獎懲是手段，財務預算管理的最終效率取決 于是否有切實可行的獎懲制度并嚴格執行。 只有通過考評與獎懲體系 的建立，將企業的價值目標、戰略和個人的經濟利益結合起來，形成 科學有效的激勵相容機制，才能達到治理目的。綜上所述，財務決策、執行與監督機制是企業內部的主要財務治理機制，財務預算管理作為貫徹實施企業戰略的一種機制和制度安排，通過預算編制、預算 執行、預算控制和預算考評等環節，實現了企業財務治理要素和經濟 資源的合理安排與配置，各財務主體的財務治理活動得到有效協調與

14、 控制，并充分激勵和約束財務主體的財務治理行為，形成了與企業財務治理相適應的財權安排和激勵約束機制，已成為實現企業財務治理 的有效途徑。.預算、會計核算和業績考核三位一體是全面預算管理發揮作用的 有力保障。預算的編制，特別是財務預算的編制，應該與會計核算的 體系相一致，采取相同的分配基礎和方法。其次，考核指標的設計除 了遵循可控原則來考慮責任單位的控制力外，還應該注意整體利益與個別利益的兼顧、財務指標與業務指標的兼顧。預算考核與部門業績 和總體業績分別掛鉤的辦法是解決這種矛盾的一個嘗試。全面預算管 理作為一種管理機制，目的之一是建立有效的預算預警系統， 通過該 系統作用的發生，將非正常業務活動

15、控制在萌芽之中， 減少企業不必 要的損失。五、完整的預算管理考核體系是財務管理發揮核心作用的動力預算管理既然是一個全員參與的過程，那么就不能沒有責任制度，而有效的責任制度離不開對工作業績的考核。 通過以上量化的分 析與考核，可以對每個費用單位、每個部室的工作進行客觀評價，充 分發揮預算管理的激勵機制，按季度對各單位、各部室預算執行的超 支、節約差異進行匯總分析，在結合客觀因素的影響，確定一個百分 比，作為效益獎的發放系數。通過采取嚴格、科學的考核獎懲制度， 有力調動職工參與預算管理的積極性，預算控制的意識深入人心。要完善財務的預算管理，就要加快改革和完善預算管理體系， 一 要推行全員參與、全過程管理、全方位監控的全面預算管理體系，將 預算管理的思想納入整個經營管理過程中， 堅持量入為出的原則，認 真落實，責任到人；二要建立健全預算管理的組織結構和制度體系， 以保證預算的有效實施。.總之，企業只有對全面預算管理有了全面而深刻地認識，才能有 效