1、機械制造業對ERP要求及實施總結在國外，機械制造行業是最早關注和應用ERP的前身物料需求計劃（MRP）的行業，在我國也是這樣，早在 1984年就實現集成的生產管理系統的企業。為什么機械制造行業對MRP這么青睞，因為MRP的哲理和方法太貼切機械制造行業的生產管理模式了，而且借助于這套方法可以大大提高了日常管理事務的系統性、預見性。前十年，我國機械行業面對全球一體化市場的猛烈沖擊，企業生存都成了問題， 哪里還有心思顧及信息化建設。 但是，隨著近年來我國機械行業的再次崛起，越來越多的企業領導再次關注ERP希望借助這個優化管理的手段把企業做強做大。機械制造行業對 ERP的基本需求市面上的ERP產品琳瑯

2、滿目，報價上至幾千萬，下至幾千元。而且，看看他們的產品介紹，好象列的功能也差不多。那么，如何選擇機械制造行業的 ERP呢首先要根據本行業的特 點和管理上的主要矛盾來選擇。機械制造行業生產管理的基本特點是：產品結構復雜，零部件有上千種甚至上萬種；生產周期長，且不同零部件加工周期差別很大，因此難以按時配套；不同產品制造工藝流程不同，對制造資源的動態和柔性需求高；多產品混流生產、對瓶頸資源的占用容易造成沖突。基于這個基本特點，需要選擇有強大MRP功能的而且能夠應對生產現場瞬息變化的ERP系統。因為只有這樣的系統才能解決生產管理的復雜問題。具體要求簡述如下：1. 透徹體現MRF計劃精髓MRP計劃功能有

3、多個層次：（1）按單層產品結構（BOM）展開，同時下達生產、采購計劃。（2）按多層產品結構（BOM）展開，按生產進度要求下達各層物料（總裝、部裝、零件、毛坯）的投入/產出計劃及按進度要求的采購計劃。(3) 按MRP計劃時段，合并各個產品展開計劃中的共同需求，也就是通盤考慮混流生產 情況下的物料凈需求和能力平衡。(4) 在做MRP爭需求計劃時考慮的是可用庫存量，即從現有庫存量中減出前期下達計劃時的已分配量(每層物料產出對下層物料的占用量)。(5) 在做MRP計劃時考慮每個計劃時段的可接收量(前期計劃在制/在購量)(6) 在做MRP十劃時考慮經濟批量、廢品系數等因素。從以上比較可以看出，都說是MR

4、P但內涵有極大差別。只有透徹體現MRP精髓的ERP產品才是適合多品種、小批量生產復雜產品的機械制造企業的ERP軟件。2. 靈活應對生產現場瞬息變化傳統的MRP算法的局限性是依據固定的提前期，但是生產現場是千變萬化的。就拿運算的基礎數據來說，同一個計劃工時， 不同人干的快慢不一樣，甚至同一個人不同時間干的快慢也不一樣。因此，要求系統在MRP十劃執行過程中能夠對各種變化有相應的應變處理辦法。機械制造行業ERP的新動向1. 為提高企業效益的產業結構變化帶來的網絡化制造目前機械行業的企業結構發生了很大的改變：以前的機械行業大都是大而全的企業結構，所有的經營活動都在自身可控的范圍內進行。從毛坯制造、機加

5、工到裝配，甚至連標準件、刀具都自己做。但是，一個企業再強，也不可能樣樣都精，這種大而全企業的經濟效益是難以提高的。現在的機械制造企業大都分離為主機廠和配套廠，主機廠是依靠其核心技術和品牌效應，更多地從事產品設計、銷售或者總裝方面的工作，把產品制造過程中大量的工 作擴散到配套廠去完成，擁有核心技術的企業成為整個供應鏈的“盟主”。北京第一機床就是這樣的情況，經過企業再造，他只保留四個總裝廠和精密加工廠。其中，他的加工中心產品生產廠一共只有一百多人，和過去的大而全的萬人大廠相比，人員的 減少很明顯。同時，這些配套廠分離出去以后，他們的專業性得到了進一步的提高。而且這些企業不再面對唯一的主機廠，而是面

6、對整個社會。這樣，他們的生存空間更大，市場更廣闊，所以他們的效益也就更好。企業的這種結構的變化使企業的管理模式也發生了相應的變 化，形成如圖1所示的企業結構和對網絡化制造管理的需求。從圖1可以看出，主機廠在內部局域網支持下進行產、供、銷、存、財的全面管理；在外聯網的支持下和配套企業溝通；通過互聯網進行全球范圍的市場活動和采購。此外，很多重大裝備制造集團雖然沒有把一些制造廠剝離，但也在進行機制改革， 所屬工廠變為有獨立法人的利潤中心，集團以兩級MRP計劃模式管理，在統一生產計劃管理的前提下模擬市場買賣關系運作。2. 面向客戶的個性化需求一一大規模定制生產機械行業的第二個變化是“面向客戶的個性化需

7、求”愈來愈多。過去是機械企業生產什 么，客戶就買什么。現在的情況是客戶需要什么，企業就得生產什么！這樣就造成了目前機械企業從產品設計到加工制造的整個業務流程都比過去要復雜得多。從MRP勺角度來講，現在的機床行業企業需要建立一個針對大規模定制生產的管理模式，這也是目前機床企業競爭的新前沿。從19世紀后半葉開始的大規模生產模式對20世紀經濟發展起了巨大推動作用。支持這種模式運轉的基礎是標準化產品的大規模生產。在那個時代，消費者接受標準產品，由于消費者的認可擴大了生產規模，從而又通過大規模生產推動了價格的降低和市場的擴展。但是到了 20世紀末，大規模生產賴以生存的市場穩定性發生了變化，統一的市場受到

8、客戶需求多變的威脅。客戶從過去的買得起低價格的產品 轉變為要買到自己想要的產品。斯坦戴維斯提出了 “大規模定制”這個術語，他說，“一般說來，與其競爭對手相比，一個企業能在大規模基礎上提供定制化產品，就越能獲得更大的競爭優勢。”也就是說,試圖從“標準化大規模”和“定制化”這一對立的矛盾中找到結合點。北一大隈是一家日方控股的機床制造企業，北京并捷為滿足該企業大規模定制生產管理的需求，派員到日本大隈本土企業考察，并學習了他們運用BAAN軟件系統的經驗。目前，并捷的大規模定制生產管理軟件系統已在北一大隈實施。與傳統的MRP系統不同，首先根據需要建立4種產品結構。在北一大隈，每一臺產品都是按客戶訂單裝配

9、，因此沒有成品庫存；但是由于零部件按預測投產，產品交貨期不到 4個月。3. 全面預算管理的引入一一時間/成本雙主線管理傳統的 ERP系統有主動的時間集約化管理，即將保證客戶訂單能按期交貨作為明確目標。但是，對資金和成本管理，缺乏明確的目標及控制手段。全面預算管理是當今企業管理的又一個熱點。一個完整的企業全面預算應包括經營預算、財務預算和資本支出預算三大部分，此處先涉及經營預算部分。通過對企業未來產品銷售情況所做的預測，推測出下一預算期的產品銷售收入，銷售預測的準確程度對整個全面預算的科學和理性起著至關重要的作用。根據銷售預算編制生產預算，以生產預算為基礎編制直接材料預算、直接人工預算、變動制造

10、費用預算；根據上年的實際水平推算在預算期內將發生的包括固定制造費用，銷售與管理費用等各項費用預算。在原有ERP系統有主動的時間集約化管理的基礎上，融入成本集約化管理的特色， 建立基于時間一成本雙主線的管理系統，兩條主線既有各自的功能體系，但又信息共享和相互制約。機械制造行業 ERP的難點及風險回避1.實施ERP難以成功，到底難在哪里都說企業實施ERP難，在復雜制造企業實施 ERP似乎更難。困難可能表現在以下幾個方面。（1）ERP是企業管理革命，不是技術工程上ERP系統，涉及到企業產、供、銷、存、財的各個業務部門，還要技術部門支持。有專家說，上ERP以前先要搞BPR（經營過程重構），這是有一定道

11、理的。按照 ERP管理流程，要將企業產、供、銷、存、財的各個業務活動融為 一體，這必然要打破部門壁壘，凡是業務重疊的工作要重新分工，做到數出一家，全局共享這可能會涉及到人員調整的敏感問題。過去，機械行業的生產計劃是工廠、車間、工段三級計劃；生產、采購部門分別做計劃。而實施ERP系統，企業執行統一的一稈子插到底的生產物資計劃，從三級計劃到從產品計劃一零件計劃一加工工序的一攬子計劃（車間以下是執行計劃）；從部門分別做計劃到統一制定生產 /采購/外包的協調計劃（采購部門是執行計 劃），這樣必然加大了對生產部門、采購部門的控制力度，不僅部門領導的權限受到沖擊， 也加強了對每個工作人員業績的考核；全局信

12、息共享后，加大了信息透明度，這也是某些人不樂意接受的。因此，上ERP不僅要轉變觀念，把每個人的工作置于全局來運作，而且要克 服來自方方面面的阻力。運行MRP十劃是一個多部門業務過程集成的過程設計部門維護完整正確的產品工藝數據、銷售部門及時輸入市場預測和客戶訂單、庫房提供實時的庫存數據、 車間及時匯報任務完成情況（即提供在制數據）、供應部門及時匯報任 務完成情況（提供采購在途數據），這樣運算的MRP十劃才是動態的能正確指導生產和物資供 應的滾動計劃。（3）實施ERP有一個軟件系統與企業文化的磨合過程ERP的實施不可能像采用財務軟件那樣，可以是交鑰匙工程。企業生產物資管理就大不 一樣了。生產產品不

13、同，生產方式、生產周期就不同，造成計劃方法、成本核算方法等等都 不同。即使采用了適合本行業的 ERP版本，由于每個企業管理基礎不同、管理方法不同，很 難照搬ERP商品軟件原型系統的用法。因此，ERP產品的用戶化開發是不可避免的，這個磨合可能是一個比較長的過程。首先需要軟件商（或咨詢公司）對企業人員培訓，讓他們了解 ERP的理念和工作流程，不要老用現有手工管理方法去審視系統，換個思路去考慮如何用好 系統；軟件商(或咨詢公司)還要派出項目實施組到企業，深入了解企業經營過程的細節，分析軟件系統中哪些功能可以直接用，哪些問題是該企業面臨的特殊問題，或者該企業有自己獨特的有效的管理辦法，希望借助信息手段

14、來實現。經二次開發后的系統試運行后， 要形成實施規范，才能正式使用。通常對一個中型企業，這個磨合過程可能是一年，甚至更長。時間拖長了，企業人員手工、計算機雙軌運行，負擔太重，會喪失信心；時間拖長了，供應商對項目的投入也太大，掙不到錢，甚至覺得無法再支持項目的實施，半途而費。因此,無論是用戶還是供應商都希望縮短這個磨合過程，但是，這要取決于供需雙方的改進。一方面。ERP系統功能更強大、更靈活，才能在短期內能按用戶需求組裝定制；另一方面，取決于企業管理的規范化。(4)機械制造企業實施 ERP基礎數據準備工作量大機械制造企業的產品一般比較復雜，在沒有上ERP之前，產品圖紙編碼不一定能做到一物一碼，特

15、別是外購原材料和配套件種類繁多，統一編碼更加困難。沒有權威人士牽頭和艱苦細致的工作，這個坎是過不去的。 說它是個坎并不過分，因為既然是數字化管理，那么基 礎信息不準確、不完整，是不可能用好信息管理系統的。況且，數據庫中的產品數據覆蓋面有多寬，MRF計劃的覆蓋面才能有多寬；而且，數據不全，也難以做有效的物料平衡和能力 平衡。2.成功實施ERP的應對措施上面羅列了實施 ERP的難處，可以看出，要成功實施ERP,確實需要企業一把手的決心和廣大員工的通力合作。 雖然，實施ERP的困難確實很大，但是能用好的企業也不少。我相信吸取成功實施的企業的經驗會推動更多的企業成功。他們的成功經驗在于以下幾個方面。(

16、1)分步實施，循序漸進由于ERP系統太大，全面推進見效慢，容易失去信心。分步實施是個好辦法。在總體規劃的前提下或者自己不做總體規劃，把集成的要求提給 ERP供應商，然后，根據企業當前的主要矛盾分步實施。有的企業還進一步把實施階段劃小，例如先以庫存管理為中心，依據生產計劃和產品結構，隨時掌握產品配套情況。這種短平快的項目容易見效。(2) 業務部門走上項目主管第一線ERP是一個經營生產管理計劃體系 ，最終用戶是各級管理人員。因此，在需求分析、軟件選型時，業務部門就應當參與。在啟動ERP項目時，管理部門更應該作為項目主管站到第 一線。中國三江航天工業集團為了加強項目管理，由生產調度部牽頭，成立了實施

17、MR田辦公室(簡稱PH辦)。生產調度部在抓生產現場管理的同時，要求各工廠用 MRPI系統進行生產計劃和現場執行情況跟蹤管理和匯報，這對保證項目順利實施起到了十分重要的作用。(3) 縮短數據準備過程在機械行業當中，實施 MRP需要有大量的數據準備工作，這不單單是一個 PDM和MRP 的BOM接 口問題，而是需要管理人員按生產管理過程來進行調整，并增加一些管理特性， 因此需要專人負責進行數據整理。PDM系統中解決，但是至于原材料的編碼更而且各個企業往往是有關產品編碼(包括所有配套件)工作按說應該在管理產品設計的往往把借用件整理成一圖一碼就不錯了，配套件的編碼一般都沒有做。沒有人管。現在，每一個上E

18、RP項目的企業在編碼上都要費很多精力， 在做重復的工作。如何縮短數據準備過程，編碼工作社會化是個途徑。國家標準化部門已經把物資分類盡量做細。如果想簡化編碼工作， 一些類別物資在此基礎上加流水號就可以用，只不過在管理 上要解決可能出現的重碼問題。要做到確保一物一碼和方便使用，則需要對每一個物料分類制定編碼規則，確定用幾個特征碼段、每一個特征碼段有幾個可能的取值，而且要用一套工具軟件來管理。為此，并捷開發了一個自動編碼系統，提供了一些編碼規則，同時為完善這個工作，也在呼吁有關主管部門組織統一編碼工作，為企業實施ERP掃除這個攔路虎。(4) 納入企業IS09000管理規范以ERP為代表的信息化管理系統作為一種規范化管理模式，它處處體現質量保證體系的要求，與ISO9000質量保證體系有很多共同點，因此，實施本項目與貫徹ISO9000質量保證體系是相輔相成的，在項目設計中要保持一致性。例如：工作流程、崗位責任保持一致性：原ISO9000質量保證體