1、工作分析五大誤區區一：重技術，輕理念 工作分析的實質就是以某職位的任職資格條件、工作環境等外部條件作為工作輸入，分析經過怎樣的工作流程、工作關聯等進行工作轉換后，應該輸出什么樣工作結果，并確定如何評估其工作結果的過程。 很多人力資源工作者認為，工作分析是一項技術性很強的工作，需要在工作描述和工作規范中，清晰界定每一職位的工作范圍、工作職責，揭示出相關職位之間的工作流程、權利鏈的運行等，因而認為只要掌握工作分析的各種方法，如訪談調查法、問卷調查法、職位分析問卷（PAQ）等，便可以把工作分析做好，陷入“重技術，清理念”的實用主義誤區。任何的管理活動都不能沒有相應管理理念的支撐，否則再高超的管理技巧

2、與管理方法都只能是無本之木、無花之果，沒有靈魂和持久的生命力。 工作分析同樣需要首先確定一個企業的管理理念，可以是抽象化的管理思想也可以是具體的管理目標，比如通用性的“以人為本”、“以職位為核心的人力資源管理整體解決方案”，或依據企業自身特點而定的“激勵頭鳥”、“實現人崗匹配”、“明確職責權限”、“梳理工作流程”、“組織變革”等。在管理理念和具體工作目標指導下開展的工作分析，才可能選擇恰當的方法，運用恰當的分析技術，有的放矢，遇到問題時才能夠有解決問題的思路。 誤區二：重結果，輕過程 工作分析的結果是一套科學、合理的工作說明書，一般既包括工作描述又包括工作規范。工作說明書的編寫是在職位信息的收

3、集、比較、分類的基礎上進行的，是工作分析的最后一個環節。 實踐中，一些企業的老總甚至很多人力資源工作者認為工作分析的重要性和工作成果只體現在最后生成的工作說明書上，動輒要求整個工作分析工作在十幾個工作日之內完成，主觀認為只要最后得出一套工作說明書，工作分析的過程如何進行并不重要。事實上，工作分析過程的優化程度決定其結果的質量。 一般地，工作分析包括準備階段、調查階段、分析階段和完成階段（具體見圖2所示）。工作說明書只能代表工作分析的實體結果，必須認識到工作分析過程本身亦即企業進行人力資源管理的過程，其過程意義遠大于結果的生成意義。 一定意義上，準備階段的工作成效直接決定工作分析的成敗。人力資源

4、部經理首先要與企業高層充分溝通，讓高層認可工作分析的價值性和必要性，力求獲得高層的鼎力支持，以為整個工作分析的順利開展打下堅實基礎。 接下來，召開全員參加的工作分析啟動會議，由老總親自宣講工作分析的重要意義，布置工作任務，要求全員配合，各部門協調一致，為工作分析提供各方面的資源保證。啟動會上，人力資源部要著重宣講工作分析的理念與目的，讓員工認同工作分析的價值，了解工作分析的科學性，減少因對工作分析的陌生和不了解工作分析的目的而產生的抵觸情緒。 成立“工作分析工作小組”，主要由人力資源部工作人員組成，但要吸收一些業務部門的負責人，共同負責工作分析工作的開展和工作說明書的編寫。 有了高層領導的全力

5、支持和各部門員工的傾力配合，進入調查階段后便很容易在較少阻力的情況下收集到工作分析所需的信息。工作分析有多種分析技術，其中問卷調查法和訪談調查法由于操作性強、信息采集效果好而成為最為常用的兩種方法。 員工填寫問卷的過程是促使他們思考自己的工作內容、職責權限、工作流程等工作分析所需主干信息的過程。當員工遇到對工作職責等不甚清晰的問題時要與其主管溝通明確，這也是加強上下級之間充分溝通的過程。員工在填寫問卷的過程中潛移默化的思考著自己日常工作的每一個環節、每一項職責和職業化要求，反思自己的工作態度與工作成果，這本身即為人力資源管理的基本任務之一。 訪談調查法主要用于了解有關被分析工作的細節信息，可以

6、對工作分析所需的重點信息進行深入挖掘。訪談調查的過程也是人力資源工作者與企業員工充分溝通的過程，在相互溝通中，人力資源工作者和各部門員工增進了解，建立良好的工作關系，有利于雙方在日后工作中的協助配合。同時，訪談也不失為新入職的人力資源工作者盡快導入工作正軌的有效途徑，在訪談企業員工的同時了解企業的運作流程，盡快熟悉情況。 如果缺少準備階段的積極宣講與調查階段的充分溝通等工作分析過程，由人力資源部閉門造車式編寫的工作說明書，即使科學、合理、切合實際，也很難在實際工作中得到高層的認可和廣大員工的認同，推廣應用的難度可想而知。 誤區三：重繁復，輕簡潔 一直以來，眾多人力資源管理教科書中講述的工作說明

7、書都是比較繁復的，現今流行的幾種版式的工作說明書一般都包括工作識別、工作摘要、工作職責、工作關系、工作標準、關鍵業績指標（KPI）、工作環境條件、任職資格說明等。人力資源管理者在實際操作中往往參照這幾種版式，無視企業的具體特點和個性需求，以為只有繁復的工作說明書才能最大限度的說明問題、解決問題，一味求多求全，陷入“重繁復，輕簡潔”的形式主義誤區。 工作分析的目的決定工作說明書的撰寫風格。若工作分析的目的是讓企業所有員工明確各自的工作職責和工作范圍，則要求工作說明書能夠明確劃分出職位與職位之間的職責權限，揭示出每一職位主要工作的工作流程，其他部分可以適當弱化分析，化繁為簡。若重點為了有效選拔和使

8、用所需要的人員，則在明確工作職責的基礎上，重點說明具有何種資格的人才能適應職位的要求便可。工作職責和任職資格是工作說明書的核心，最簡潔的工作說明書可以只包括這兩個部分。但是，當工作分析的目的是制定考核標準及方案、科學開展績效考核工作，或是設計公平合理的薪酬方案，則可借助工作分析的過程著重分析每一職位的價值所在并明示評估標準，以節省日后制定績效考核指標體系和職位評估的時間。 簡潔的工作說明書可以節約工作分析時間和分析成本，也可針對具體的工作分析目的而有效解決問題，易使高層領導見到人力資源管理成效，節約管理成本。對于一般員工和操作工人，工作說明書更是要力求簡潔通俗，盡量使用工作說明書使用者能夠理解

9、的語言和表述。 誤區四：重形式，輕應用 實際工作中，一些企業雖然進行了工作分析，得出一套工作說明書，但卻束之高閣，權當作人力資源部曾經完成的一項工作任務，從未有效利用工作分析的結果開展其他人力資源管理工作。只把工作說明書當成一種形式，不重視其應用，就好比病人去醫院開了治病良藥卻將之供奉起來，以為只要良藥在手，即使不服用也能“藥到病除”。但是，縱是仙丹妙藥，也需切實服用才能真正發揮作用，否則閑置的良藥只能是一種資源的浪費，于病情毫無療效可言。 工作分析最忌諱只重形式不重應用。企業的工作說明書在制定和使用中出現了“兩張皮”的現象，工作說明書形同虛設，沒有發揮應有的作用，人力資源管理工作也無法以工作

10、分析為良好開端有序進行。工作分析的效用大打折扣，必將影響后續性人力資源管理工作的開展，員工感覺不到工作分析之后帶來的相應變化和改進，很難在今后的工作中再度配合人力資源部的工作。 工作分析之所以成為人力資源管理的基石性工作，主要因為它對人力資源管理各項職能的發揮起著重要的作用。人力資源管理的各項工作均離不開工作說明書中工作描述和工作規范的有力支持。 因此，在工作分析結束后，人力資源部要注重在實際工作中應用工作說明書。比如，在每一位新員工入職后將工作說明書發給他，有利于新員工盡快進入工作角色，也提出相應的工作考核標準，便于試用期結束時以此為依據對其進行考核。再如，以工作分析為基礎的工作規范可以告訴

11、我們每一個職位相應所需的知識、素質和能力，如果現有的員工不具備這些條件，相應的培訓開發就有了明確的目標和內容。又如，以員工或團隊是否完成相應工作描述所規定的職責和任務為基礎設定績效考核指標體系。 誤區五：重現狀，輕戰略 有人認為，工作分析就是描述出每一職位目前實際承擔的職責、工作權限和工作流程，實際情況是怎樣的只要在工作說明書中如實描述即可。事實上，工作流程、組織架構的分析依據是企業的發展戰略，如果工作分析只注重對企業現狀的描述而忽略對企業未來發展的前瞻性調整，絲毫不對現有工作流程和組織架構提出改進建議，則會陷入“重現狀，輕戰略”的誤區，很可能剛剛寫就的工作說明書很快就不能適應企業發展的需要。 工作分析有助于企業通過人力資源管理運作與企業政策搭配來提升人力資源素質，但工作分析亦應隨時空移轉而隨時更新，更新同時即具有工作重新定位與工作重分配的效果，借此來平衡內部組織關系。工作分析時，人力資源部門應合理安排戰略性與事務性工作的比重，以企業戰略為導向，以長期遠景為目標進行合理的組織結構調整和流程再造，而不應拘泥