1、1目錄一、案例一、案例二、人力資源管理定位二、人力資源管理定位三、基于組織發展的三、基于組織發展的HRHR管理架構管理架構四、戰略四、戰略五、能力規劃五、能力規劃六、管六、管控與流程控與流程七、七、HRHR規劃規劃八、招聘八、招聘九、人才培養九、人才培養十、績效管理十、績效管理十一、激勵管理十一、激勵管理2組織發展為什么基于為什么基于“組織發展組織發展”而不是基于而不是基于“員工發展員工發展”？塑造不可替代的人塑造不可替代的人-替代不可替代的人替代不可替代的人一般而言，一旦選擇了組織（很少的可選擇性），人一般而言，一旦選擇了組織（很少的可選擇性），人們就將自己的們就將自己的“發展發展”交給組織

2、了；組織在眾多的可交給組織了；組織在眾多的可選擇性中，選擇合適自己的成員，并將他們個人的理選擇性中，選擇合適自己的成員，并將他們個人的理想及能力進行去個性化處理，以共同文化及遠景的名想及能力進行去個性化處理，以共同文化及遠景的名義！以實現單個人永遠無法實現的宏大的企業理想！義！以實現單個人永遠無法實現的宏大的企業理想！這就是組織存在的價值！這就是組織存在的價值！組織發展：組織發展：1 1、做強（主要體現在組織能力、質量和資、做強（主要體現在組織能力、質量和資源上）；源上）；2 2、做大（主要體現在業績及資產、市場等方、做大（主要體現在業績及資產、市場等方面）；面）；3 3、持續、持續3案例組織

3、發展某開發企業某開發企業睿成房地產開發公司，正在某地級城市開發住宅睿成房地產開發公司，正在某地級城市開發住宅項目項目2 2個，但面臨如下新情況：個，但面臨如下新情況：1 1、項目所在城市馬上出臺限購政策；、項目所在城市馬上出臺限購政策；2 2、剛拿下一個異地小型城市綜合體項目；、剛拿下一個異地小型城市綜合體項目；3 3、投資發展部正追蹤多個住宅、商業、旅游休閑地產項目；、投資發展部正追蹤多個住宅、商業、旅游休閑地產項目；4 4、部門之間經常扯皮，項目計劃拖延是常態；、部門之間經常扯皮，項目計劃拖延是常態；5 5、客戶、乙方經常投訴；、客戶、乙方經常投訴；6 6、老板經常抱怨員工跟不上企業發展；

4、、老板經常抱怨員工跟不上企業發展；7 7、一個高層、二個中層最近離職，內、外員工異動率較高。、一個高層、二個中層最近離職，內、外員工異動率較高。假設您就是睿成的假設您就是睿成的HRHR總監，基于睿成以上情況，請您總監，基于睿成以上情況，請您討論并制訂討論并制訂HRHR部明年的年度工作計劃。部明年的年度工作計劃。假設您是睿成的老板，請用假設您是睿成的老板，請用BSCBSC擬定您對擬定您對HRHR部的考核部的考核指標體系。指標體系。討論45HR管理的基本定位HR管理部門的客戶？HR管理的對象？（組織？人？能力？內？外？）HR管理的目的？（經營HR，獲取組織能力，成就人及組織的核心優勢，支撐甚至牽引

5、戰略）HR管理的價值？（重要性、難度）HR負責人的基本素質？6基于組織發展的HR管理架構管控與流程團隊建設（HR規劃、招、培）企業戰略組織能力（能力規劃、素質模型）績效管理激勵管理7HR部門架構中小企業HR部門架構？中大型企業HR部門架構？招 聘培 訓 考 核薪酬福利員工關系組織發展干部管理 員工職業發展人事運用員工關系討論8戰略、文化與HR管理HR部門必須了解企業戰略的哪些內容？HR部門必須了解企業文化的哪些內容？討論9關于戰略與文化行業戰略文化、老板10組織能力能力規劃土地獲取土地獲取能力能力融資能力融資能力市場能力市場能力產品能力產品能力內部管理內部管理能力能力人力資源人力資源培養能力培

6、養能力戰略管理戰略管理能力能力投資能力投資能力股權融資股權融資能力能力品牌建設品牌建設能力能力產品規劃產品規劃設計能力設計能力母子公司母子公司管控能力管控能力人才梯隊人才梯隊建設能力建設能力戰略規劃戰略規劃能力能力政府公關政府公關能力能力債權融資債權融資能力能力市場細分市場細分能力能力質量控制質量控制能力能力項目管控項目管控能力能力人才儲備人才儲備能力能力戰略執行戰略執行能力能力戰略合作戰略合作能力能力市場定位市場定位能力能力成本控制成本控制能力能力行政效率行政效率提升能力提升能力企業文化企業文化建設能力建設能力戰略監控戰略監控能力能力并購能力并購能力營銷推廣營銷推廣能力能力開發周期開發周期控

7、制能力控制能力信息平臺信息平臺建設能力建設能力激勵控制激勵控制能力能力風險預警風險預警能力能力客戶服務客戶服務能力能力技術創新技術創新能力能力財務管控財務管控能力能力并購整合并購整合能力能力住宅企業能力規劃基準表舉例項目后評估及反思、提煉11組織能力能力規劃商業地產開發的關鍵能力？產業地產開發的關鍵能力？討論12組織能力簡化的素質模型舉例13組織能力管控與流程一、管控、管控體系的概念（狹義、廣義）（橫向、縱向）（公司、項目）（業績管控、人員管控）二、管控的工具（戰略、文化、組織、權責、計劃、流程、績效、激勵、任用等等）三、管控有效性的基本原則：戰略導向、效率與風險平衡；人的管控和項目成果管控是

8、核心四、管控常見問題五、什么是流程？流程創造價值的關鍵？六、流程常見問題七、流程優化三步法八、影響管控的因素（戰略、布局、項目及產品、能力及資源等等），進而決定組織模式和權責14組織能力管控與流程案例背景TL TL 集團管控優化案例集團管控優化案例見附件見附件討論15組織能力管控與流程案例分析住宅+綜合體架構一、二級聯動架構多項目、異地架構15二級架構住宅架構單項目架構應該強化：1、產業研究；2、綜合體經營開發模式及現金流管理模式；3、新農村及城鎮建設背景下的區域開發的投資、盈利模式（一、二級聯動投資模式）；4、區域開發價值鏈；5、策劃整合（非產品定位！）；6、商業策劃、招商、運營；7、獨立的

9、運營、計劃管理體系；8、前期成本優化；9、戰略資源管理（商業、乙方等）；10、風險機制、退出機制、變現模式組織能力管控與流程案例背景公司高層公司高層預預算算部部前前期期部部合合同同部部價價格格部部項項目目部部 設設計計部部營營銷銷部部人人事事部部總總經經辦辦財財務務部部法法務務部部項項目目部部項項目目部部公司高層公司高層項目部項目部項目部項目部項目部項目部綜合管理部綜合管理部財務管理部財務管理部營銷管理部營銷管理部工程管理部工程管理部產品研發部產品研發部定定位位設設計計造造價價采采購購技技術術監監控控策策劃劃銷銷售售客客服服核核算算資資金金收收支支行行政政人人事事計計劃劃總總工工辦辦前前期期變

10、革前變革前變革后變革后組織能力管控與流程案例分析分析：原架構、新架構的適應性、變分析：原架構、新架構的適應性、變革的合理性及存在問題。革的合理性及存在問題。討論組織能力管控與流程案例介紹要點案例標準案例模版案例組織能力HR規劃討論討論1：HR規劃的原則、方法、步驟？討論2：三、四線城市的房企如何應對缺人？討論：如何提高招聘的效率及準確度人才引進體系全國、省各類目標人才分布狀況X區域A類人才集團招聘需求集團吸引、使用、培養人才的軟硬環境集團測評的標準制度、流程、工具招聘渠道1招聘渠道2招聘渠道3人才與公司相互吸引Y區域B類人才Z區域C類人才緊缺：業務前期（可研、策劃、規劃設計、成本優化）、項目總

11、、商業、質量控制人才。人才引進如何提高招聘效果及效率需求討論設計經理與設計總監素質差異？設計經理、工程經理、營銷經理素質差異？人才引進如何提高招聘效果及效率企業環境吉林GZ地產集團招聘高管失敗案例分析人才引進如何提高招聘效果及效率測試中高級人才測試存在問題？如何提升測試準確度？討論人才引進如何提高招聘效果及效率測試案例金地集團中高級人才測案例人才培養三個驅動因素企業戰略實現工作中的現實問題員工職業生涯的發展人才培養博志成獨創人才培養模式EMS-DP基層管理者中層管理者高層管理者總裁管理業務組管理部門管理組織戰略的制定者部門的領導者：寬度：專業管理并重高度：立足部門、跨部門協作層面：制定、推動業

12、務計劃業務：關注項目，多個節點性質：管理、管事為主基礎團隊的帶領者：寬度：以專業為主高度：立足崗位，部門內部協調層面：執行計劃業務：關注本節點性質：自我管理執行組織運營的規劃者：寬度：以管理為主，進行專業決策高度：立足公司、跨部門協作層面：制定推動評估經營及管理計劃業務：關注項目全程及關鍵節點性質：領導、管人、決策SDPMDPEDP人才培養博志成獨創人才培養模式EMS-DP人才培養博志成獨創人才培養模式EMS-DP的價值導師輔導小組學習組織學習人才培養在崗實踐績效提升使命人才戰略價值發展戰略組織戰略標桿樹立解決一批實際問題打響一個項目品牌培養一批管理人才建立一套培養體系愿景2828人才培養年度

13、計劃案例討論請起草中投發展的年度培訓計劃人才培養年度計劃案例分析人才培養工作基礎一、內部用人方法：了解-用長處-團隊結構二、如何培養下屬：了解下屬-明確目標-壓擔子-過程中跟蹤指導+培訓+研討-建設性溝通（七步法）-建設性評估三、案例：討論思路、確定大綱（上下級）-制訂方案（下級）-討論方案（上級主持會議）-修訂方案（下級）-執行方案（下級）-過程中跟蹤、指導（上級）-過程中支持及配合（同級）-結果評估（上級）-評估反饋（上下級）-激勵（上級）四、光岳外出學習方法光岳外出學習方法人才培養成長動機討論如何提高管理者及員工參與培訓的積極性？人才培養成長動機分析晉升約束機制基金（機會）遞減機制推拉機

14、制定期素質評估機制其他培訓積分機制人才培養博志成培養方法創新項目后評估及反思關鍵節點輔導及全程運營EMS-DP管理+業務顧問+培訓年度問題導向式培訓人才培養博志成培訓產品創新項目總班（內、外訓），12天設計總班、營銷總班、HR總班，各10天左右董事長養心營、董事長1人班及多人班龍湖、綠城、星河灣、萬科等產品及項目講解14天城市綜合體系列、商業地產系列、產業地產系列各7天中高層凝聚力、執行力修煉（閉關7天）房企盈利模式、保障房開發模式、超大盤開發策略系列人才培養基層員工、應屆生、新任職員工應屆生“在校”培養方法就職的“崗前”培訓基層員工培養方法績效管理績效管理存在的問題（列3項）？原因？討論績效

15、管理前提、目的、主體前提目的主體戰略對企業而言員工經營規劃、計劃對管理者而言直接上級管控流程權責對普通員工而言中高層策劃、設計、成本體系信息系統績效管理本質、工具、推動者本質工具推動者PDCABSCHR部？KPI運營部？PLAN其他？職責混合績效管理關鍵之指標體系一定要提前設定指標體系嗎？指標一定要量化嗎？如何量化客戶及管理質量指標？指標多少合適？絕對絕對相對相對靜態靜態動態動態績效管理關鍵之指標體系舉例績效管理關鍵之指標體系舉例ROE=ROE=銷售利潤率銷售利潤率* *總資產周轉率總資產周轉率* *財務桿桿系數財務桿桿系數績效管理關鍵之指標體系舉例績效管理關鍵之目標設定SMART原則戰略及理

16、想要求資源及行業環境制約競爭的需要業績目標與管理目標的反向性績效管理關鍵之計劃制定與執行計劃管理是實現組織目標的重要控制手段，提高工計劃管理是實現組織目標的重要控制手段，提高工作效率，加強部門溝通合作的良好方式。計劃管理作效率，加強部門溝通合作的良好方式。計劃管理要點、通病：要點、通病：1、計劃閉環(5W2H)；上下閉環、橫向關閉；計劃協調會的作用；月季年計劃對接；公司部門個人對接2、PDCA：計劃、行動（行動、記錄及跟蹤）、評價、改進工作、提升個人；3、嚴肅性；計劃的靈活性4、標準（時間、數量、質量）和重要節點方案；按階段性目標評價，如無 ，則完成后后評估計劃現金流風險績效管理關鍵之計劃制定

17、與執行戰略規劃戰略規劃35年發展計劃年發展計劃項目及項目及部門部門月度計劃月度計劃項目開發計劃項目開發計劃成本計劃成本計劃銷售計劃銷售計劃資金計劃資金計劃管理計劃管理計劃年度經營計劃指標年度經營計劃指標 計劃系統計劃系統設計計劃設計計劃工程計劃工程計劃個人計劃個人計劃個人計劃個人計劃個人計劃個人計劃個人計劃個人計劃一級計劃一級計劃二級計劃二級計劃三級計劃三級計劃四級計劃四級計劃績效管理關鍵之計劃制定與執行標準工作周期案例標準工作周期案例1 1（設計階段）（設計階段）序號工作項目產品系列完成標準低層多層小高層高層超高層1概念設計3030303030完成公司內部評審2方案設計4545454545具

18、備報批報建要求3初步設計404040具備報批報建要求4施工圖設計5555555555完成專家評審、具備報批報建要求、具備工程量清單編制要求周期（天）135135170170170績效管理關鍵之計劃制定與執行標準工作周期案例標準工作周期案例2 2（項目總周期）（項目總周期）序號工作項目產品系列完成標準低層（4）多層（6）小高層（11）高層（18）超高層（33）1、拿地到動工17517517517517518層以下開盤要求銷售設施完成；33層開盤要求工程形象進度達到開盤條件2、動工到開盤1701952152453403、樁基施工到開盤1201451651952804、動工到竣工3403804204

19、806405、拿地到竣工550550585645825績效管理關鍵之計劃管理研討不同評分人的習慣導致的差異如何消除？如何不讓雷鋒吃虧？外部或上游的原因導致未完成計劃，如何評價？討論績效管理關鍵之計劃管理研討外部或上游的原因導致未完成計劃，如何評價？外部或上游的原因導致未完成計劃，如何評價？（盡量維持原判，如確系主觀努力后因外部或上游而未完成的，按60%扣，上游承擔40%；多人承擔責任的結果就是沒人承擔）不不同評分人的習慣導致的差異如何消除？同評分人的習慣導致的差異如何消除？（克服心理偏見；明晰計劃的要點、進度、質量標準；HR部門根據每位管理者評分的歷史習慣，及時平衡、提醒）如何不讓雷鋒吃虧？如

20、何不讓雷鋒吃虧？（任務重難度大的人出錯的機會多，怎么辦？：不同性質的部門不橫向比較；分階段的部門系數；如果考核的目的是改善工作和提升能力，則這個問題就不重要了！如果考核的目的是與獎金掛鉤，這個問題也不重要，因為，任務重難度大的部門或個人的獎金基數高；如果考核的目的是評先進，那么，通過在不同性質的部門間分配候選人指標的方法就可以解決這個問題）績效管理關鍵之績效面談面談中談話步驟？面談后如何進一步跟蹤？面談前（雙方）作哪些準備？討論績效管理關鍵之結果應用見激勵管理績效管理關鍵之其他考核周期強制分布考核關系績效管理方法創新基于項目的績效管理基于項目的績效管理績效管理案例激勵管理研討薪酬激勵的困惑？除

21、薪酬外，還有哪些激勵方法和內容？薪酬體系優化的難點？討論激勵管理案例我要感謝誰？怎樣激勵和教育兒女？金地小葉是如何被激勵的？宗教及游戲給我們什么激勵的啟示？激勵管理綜合激勵體系能力品牌成就感方向 業績授權、參與 及時回報 認同激勵管理金錢性激勵體系舉例長期激勵方案（已有）長期激勵方案（已有）/ /期權及期權及SERPSERP正在制訂中正在制訂中中期的項目制短期的年薪制集團中高層有有有有有有集團員工無，未來增加骨干無，未來增加骨干骨干骨干有有區域職能人員無，未來增加骨干無，未來增加骨干有有有有區域項目人員項目總經理項目總經理有有有有激勵管理薪酬體系優化關鍵之薪酬戰略薪酬體系診斷以什么付酬？薪酬的

22、市場定位？ 激勵管理薪酬體系優化關鍵之薪酬水平薪酬水平薪酬水平= =市場定位市場定位* *外部薪酬水平外部薪酬水平激勵管理薪酬體系優化關鍵之薪酬結構薪酬結構：縱向結構、橫向結構、成分結構、動態結構薪酬結構：縱向結構、橫向結構、成分結構、動態結構外部薪酬調查職位評估新舊體系過渡激勵管理薪酬體系優化之難點激勵管理項目制激勵項目獎勵基金年度提取項目獎勵基金年度提取 項目獎勵基金提取比例項目獎勵基金提取比例 項目考核項目考核 項目業績分享目標值項目業績分享目標值員工年度獎金的分配員工年度獎金的分配部門及部門經理獎勵基金的分配部門及部門經理獎勵基金的分配高管獎勵基金的分配高管獎勵基金的分配 二次分配二次

23、分配 （分蛋糕）（分蛋糕）一次分配一次分配 (切蛋糕切蛋糕)激勵管理項目制激勵示例：一次分配示例：一次分配 (切蛋糕切蛋糕) 關鍵因素：關鍵因素： 經營業績、員工市場價值、項目考核經營業績、員工市場價值、項目考核項目經營收入：項目經營收入：1 1億。員工市場價值：億。員工市場價值：200200萬萬/ /年年項目周期：項目周期：3 3年，項目周期員工總市場價值：年，項目周期員工總市場價值： 200200萬萬3 = 6003 = 600萬萬假定按員工市場價值的假定按員工市場價值的1/31/3提取項目績效獎金：提取項目績效獎金：600600萬萬 / 3 = 200/ 3 = 200萬萬項目分享目標值

24、：項目分享目標值：200200萬萬/10000/10000萬萬 = 2%= 2%項目業績分享目標值項目業績分享目標值項目考核項目考核 假定項目實際收入假定項目實際收入1200012000萬，項目績效考核：萬，項目績效考核：9090分分項目績效獎金：項目績效獎金：1200012000萬萬2% 90% = 216萬項目獎勵基金提取項目獎勵基金提取 第一年：第一年：200/3 200/3 70% = 46.770% = 46.7萬；萬；第二年：第二年：200/3 200/3 70% = 46.770% = 46.7萬；萬；第三年：第三年： 216216萬萬 - 46.7- 46.7萬萬 - 46.7

25、- 46.7萬萬 = 122.6= 122.6萬萬 激勵管理項目制激勵示例：二次分配示例示例：二次分配示例 (分蛋糕分蛋糕) 關鍵因素：市場價值，績效考核關鍵因素：市場價值，績效考核高管獎勵基金的分配高管獎勵基金的分配 部門崗位年工資初始分配比例（1）考核得分（2）高管分配權重（1）（2）最終分配比例個人年度獎金公司公司高管高管總經理總經理480,000 480,000 35%35%757526 26 33%33%8.1 8.1 總工總工360,000 360,000 26%26%909023 23 30%30%7.3 7.3 銷售副總銷售副總300,000 300,000 22%22%808

26、017 17 22%22%5.4 5.4 財務總監財務總監240,000 240,000 17%17%656511 11 14%14%3.5 3.5 小計小計1,380,000 1,380,000 100%100%78 78 100%100%24.3 24.3 第二年項目績效獎金：第二年項目績效獎金：46.746.7萬萬高管工資比重：高管工資比重：52%52%高管應分獎金：高管應分獎金：46.746.7萬萬 52% = 24.3 52% = 24.3萬萬激勵管理項目制激勵案例激勵管理某企業綜合獎金方案激勵管理高管長期激勵激勵取向激勵取向支付形式支付形式 基于歷史和現實基于歷史和現實 基于未來和潛在基于未來和潛在權益性支付權益性支付 非權益性支付非權益性支付 獎金轉股計劃獎金轉股計劃、業績股票計劃、業績股票計劃、獎勵股票計劃、獎勵股票計劃、延期支付計劃、延期支付計劃、員工持股計劃、員工持股計劃、經營者持股、經營者持股獎金遞延計劃、獎金遞延計劃、業績單元計劃、業績單元計劃、薪酬（年薪制）薪酬（年薪制）津貼福利津貼福利 限制性股票、限制性股票、股票期權、股票期權、股票期股股票期股 虛擬股票、虛擬股票、股票增值權股票增值權7070Thanks your time！71HR管理的基本定位HR管理部門的客