1、用友ERPU8應用案例分析無錫電纜廠有限公司企業簡介企業基本情況無錫電纜廠有限公司是一家建立于1958年大型國有企業。2003年公司成功改制為由國資委控股的股份制公司。企業地處太湖之畔，西臨京杭大運河，東依滬寧鐵路和滬寧高速公路，主導產品有二十八個系列、25000多種規格，主要有：鋼芯鋁絞線，絕緣架空線、交聯電纜、塑力纜、塑控纜、橡套電纜、電焊機用電纜、電梯電纜、漆包圓（扁）線、玻璃絲包線、銅鋁扁線、以及各類阻燃、耐火電纜、低煙低鹵、低煙無鹵電纜等，主導產品均為部、省優產品，并被認定為9597江蘇名牌產品。現有資產3億，占地面積18萬平方米，其中建筑面積11萬平方米；現有人員1000余人，是全

2、國電纜生產骨干企業。各類產品能按IEC、BS等標準組織生產，企業獲得ISO9002質量體系認證。銷售收入7億多 ,企業在全國同行業具有較高的知名度，信譽度和美譽度，各項人均經濟指標居全國同行業較前水平，工業經濟效益綜合指數名列行業第三位。組織結構圖企業經營管理情況公司早期建立于建國初期，并在市場經濟改革的沖擊中得到壯大的，具有較高的企業管理水平，特別是在改制后完全按照現代企業制度運行。企業推行了先進的人力資源管理制度，做到了干部業績考核，競聘上崗，員工量化考核，能進能出，按績效分配，形成了新的用人、用工及分配機制。在市場營銷方面，在全國多個省市自治區建立了自己的營銷網絡及營銷網點，在同行業中具

3、有較高的市場商譽。在質量管理方面，完全按照ISO90002標準建立健全了質量保證體系。并建立了各類質量管理程序標準，相關管理制度，配置了滿足產品要求的計量器具及檢測手段。通過多年的企業發展，現在，公司已經具備具備為超高壓輸電工程、大型變電站、大型電廠、大中城市電網建設和改造、以及大建設項目配套供應的能力和經驗。具備了獨立進行產品研制開發的人力資源及技術裝備能力，具備了與之相結合企業管理軟硬件裝備水平及市場開發、營銷網絡。行業特點1、行業競爭激烈電纜行業是一個競爭非常激烈的行業，電纜行業門檻低，近年來無錫周邊地區紛紛涌現為數眾多的電纜企業，電纜產品出現了供大于求的現象，由此引發的企業競爭變得異常

4、激烈，電纜產品的價格一跌再跌，產品價格已經處在產品成本的邊緣，稍不注意就會虧本。而作為有近五十年歷史的無錫電纜廠，本身背負了較重的歷史負擔，產品的成本較高；同時由于種種原因，錫纜在與其他鄉鎮企業的競爭時候，對對方的價格惡意競爭無所適從，因此成本核算問題表現突出。2、產品型號規格齊全，使得準確成本計算難以實現一方面，公司每月生產的產品型號多達300500種，且經常變化，每月不同，目前累計設計生產的規格型號已經達到30000種；工時或機器臺時在各產品間很難精確統計，目前依人工方法只能統計到產品的大類；材料價格波動很快，材料成本的變化不能及時體現；占生產成本20的制造費用分攤困難很大。另一方面，企業

5、中的行政管理、技術研究、后勤保障、采購供應、營銷推廣和等非生產性活動的存在，為此類活動而發生的成本在總成本中所占的比重較大，而此類成本在傳統成本法下難以進行合理的分配。3、生產方式復雜電纜廠基本上每月都有部分新品種投入生產，但是客戶對產品的需求卻不局限于現有的標準產品，個性化需求越來越強烈，在標準型產品上進行改進，產品不定型，結構變化復雜。同一類產品因應用不同，可有非常的組合選項，如是否阻燃，防水等要求，不同的護套及鎧裝方式（材料），并且相互間原料的用量大相徑庭。所以電纜廠常是按定單要求生產。但標準產品同時也存在。企業經常是按單生產和按庫存生產同時存在。即使是按單生產的品種，為了滿足客戶的交貨

6、期，對于半成品也有可能是按庫存（預測）下單生產。對于常規半成品，如銅桿，鋁桿等則完全根據生產能力及原料供應情況按排生產。4、車間多，不同車間生產方式交叉電纜產品生產的特點是利用比較少的原料，經組合生產出多種多樣規格的成品。不同的生產方式可能需要按排不同的生產車間進行，而各個生產車間生產的產品卻可能相同，同一個產品的不同工序可以按排在不同車間生產，而同一產品可能安排不同車間組織生產。各個車間的生產方式也主要是按訂單（后道車間的要求）組織生產，同時也存在按庫存生產的模式。5、生產周期短市場競爭日益激烈，迫于其行業市場的壓力，客戶對產品的質量和交期提出越來越高的要求，所以提高產品質量，縮短生產周期是

7、電纜廠獲得市場的重要因素之一。6、料品成本高電纜行業的主要原材料銅、鋁等有色金額，價格波動強烈，特別是在2003年。采購訂單的下達及生產的組織，是企業管理層面臨的新的課題。7、長度問題電纜銷售面對的一個和常規產品銷售不同之處就是客戶對長度要求的敏感性，庫存總量雖可滿足客戶的要求，而長度可能不能滿足客戶的具體需要。或者長度較長的分割能否最大程度地滿足客戶的要求。因此很多較短的產品可能會在倉庫中長期呆滯，固化資金。因此，產品銷售要求充分了解產品的長度等信息，利于控制成本，降低庫存。企業信息化建設目標電纜廠ERP項目整體目標是：支持企業整體發展戰略，建立敏捷的企業資源計劃管理系統，以ERP思想改造、

8、提升、整合企業資源，合理降低庫存占用量，有效控制生產成本，提高管理效率和決策水平，最終全面提高企業的經濟效益。作為電纜行業的領頭羊，電纜廠面臨來自客戶的交貨和成本的壓力和同行業競爭。電纜廠的主要目標將集中在：總體目標系統總體規劃設計不僅要滿足公司當前發展需求，并著眼于公司的發展未來，做到高起點規劃，統一系統平臺，根據企業的投資計劃分步實施。系統能較好地協調銷售與生產（采購、車間）、物流管理之間的關系，各部門的計劃編制有科學的依據，并能夠根據實際需要進行規劃和調整。系統能夠集成各職能部門的各項資源并進行合理分配，降低總體生產與運營成本，提高客戶服務滿意度，進一步提升企業的綜合競爭力。系統應導入先

9、進的管理理念，協助管理機制創新，理順企業現有的主要流程并進行優化，實現各部門信息共享，提高各部門工作效率。系統具有安全性、可靠性、可擴展性與較高的性能價格比等特點，并采用大型后臺數據庫作為基礎應用平臺之一。系統軟件供應商能提供有效的實施、及時的售后服務和產品的持續升級服務。具體目標成本核算及時、準確。在產成品生產的各個環節都可準確地了解產品實際成本以及成本構成；做到反映在財務上的生產成本不是事后的人為統計，最大限度減少人為因素的參與，實現成本核算由計算機系統來自動反映；成本核算不僅核算到產品大類，還要核算到產品具體規格；通過對生產過程的控制與分析的數字化管理，檢驗原有的材料定額與費用定額是否合

10、理，從而將占產品生產成本80%以上的的材料消耗盡可能降低，使工時及其它費用得到優化；通過ERP系統的應用，在導入先進的管理理念和方法，解決長期困繞企業發展的瓶頸問題的同時，徹底改變目前各職能部門間計算機管理系統的分散和互不關聯的現狀，做到全廠部門的計算機管理系統在ERP系統中協同工作，實現真正意義上的數據共享，使企業的有效資源得到最大限度的整合。用友ERP-U8M軟件的具體部署和硬件的配置方案用友ERP-U8M部署方案根據電纜廠的管理特點和信息化需求，采用了用友ERP-U8生產制造8.50版，先期包含15個模塊，總站點數10個，涵蓋了企業從供應到庫存、生產、銷售，財務，質檢，技術等相關業務部門

11、及業務流程，真正實現了數據共享完成信息交流與傳遞，規范業務流程，通過多角度審核完成嚴格的業務控制。實施軟件總體結構圖U8生產制造模塊部門分布表運行模塊使用部門系統管理全體部門銷售訂單銷售部出貨管理銷售部銷售分析銷售部物料清單技術部采購管理采購部、銷售部生產訂單生產部、各車間庫存管理采購部、銷售部、生產車間應收管理銷售部、財務部應付管理采購部、財務部成本管理財務部會計介面財務部總賬財務部網絡配置方案無錫電纜廠有限公司網絡結構圖業務流程現狀分析及用友ERPU8M應用解決方案銷售部4.1.1、原有業務狀況1.電纜廠的銷售部門歸銷售副總管理，部門下屬有60多名員工，其中主要是業務員，有43名，常年處理

12、分布于全國各地的客戶業務需求，包括貨品的接收及應收款的催收,各業務員分區負責銷售；另有6名人員在內部處理日常的單據管理及銷售合同管理、標書管理等工作；對于企業日常中的一些門市銷售有兩名員工負責；還有一部分人員管理成品倉庫的管理。另外銷售部還負責成品電纜的采購，具體流程同一般原料采購，參見采購部分內容。2.銷售部和其它相關部門的主要關系：3.企業每一個月都有銷售計劃，主要只是一個總銷售額的內容，而對于具體產品并沒有相應的規劃。對業務員的考核也主要是銷售回籠情況。但每天都會根據庫存情況及客戶要貨情況向生產部提交要貨計劃。4.銷售訂單分兩種情況：一是客戶實際的銷售訂單，一是代理商的訂單。代理商只是電

13、纜廠公司利用他們的渠道進行一些市場的推廣，價格相對要低一些。一般只對于較大的訂單才有合同，這些訂單通常需要分多次出貨，這些訂單不能確定銷售發貨日期。對于日常中的一些小客戶的需求不做訂單管理，直接根據庫存情況進行出貨。5.產品訂單通常只審批價格，而對于能力通常不大考慮，“先接下來再說”。訂單的變更主要是長度變更，其它一般不發生變更的情況。6.關于信用額度管理，電纜廠公司目前還沒有對客戶進行信用額度管理，但企業領導對此有很大信念，就是在應用ERP的基礎上逐步實現對客戶的信用管理。7.出貨管理方面，由市場上的業務員根據合同（訂單）提出發貨要求，銷售管理人員視庫存情總況提出電纜分盤通知及配貨單，產成品

14、倉管員根據以上兩單進行電纜分盤或配貨處理。管理人員將發貨信息事先通知業務員或客戶。貨物發運到達客戶后業務員通常會在場接收貨品。對于一些小客戶直接做產品銷售通知單由倉庫中發貨。8. 退貨管理，質量有問題的貨物可通過退貨單進行退貨處理。一般情況下，沒有產品退回，通常采用向客戶買回的方式或換貨的方式處理。采用這種方式的原因主要是方便財務處理。9.關于價格管理，企業對所有產品都規定有出廠價，也就是日常所稱的“紅本價”，但僅作為業務員和客戶進行業務報價的參考，實際上都可以在此基礎上作不同的調整。主要業務流程圖如下：退貨流程10現有管理信息系統分析：銷售部根據企業的具體情況，開發了一套小型管理信息系統，主

15、要管理產品庫存情況及產品預約信息，對于本部門的一些管理要求可以較好的滿足，但信息僅限本部門使用，和其它部門沒法共享，由于和其它部門相互獨立，使得和其它部門的統計數據時有不相符的情況發生。另外一個問題就是目前的系統對產品并沒有建立代號體系，只是通過型號及規格確定唯一性。4.1.2、解決方案通過公用資料模塊中的客戶基本資料維護功能實現客戶基本檔案的統一管理實現銷售訂單、出貨單的統一管理及通過狀態碼進行有效的追蹤銷售訂單追蹤記錄產品銷售情況統計、業務員業績考核等各類銷售月報表出貨的相關信息自動轉到應收賬款系統，真正實現物流和信息流的整合。對于電纜行業特殊需求，即客戶預約配貨，另行開發。供應部4.2.

16、1、原有業務狀況1.電纜廠公司的采購工作由物資供應部負責，除了采購商務及采購業務操作外下面還有原料類倉庫,對于倉庫各部分下面再單獨敘述。另外供應部還負責一些下角料的銷售。2.物資供應商門和其它業務部門的關系如下圖3.電纜廠公司對采購管理主要分成三大類，對于一些大宗訂單，主要原料，一般根據前兩月的平均用量，每兩月進行一次招標活動，按投標情況和供應商簽訂一定期限內的供貨合同（采購訂單），根據生產需要分階段要求供應商交貨；另一些原料根據生產需求不定期地向供應商下采購訂單；還有一些零星原料及備品備件的采購，這些料品一般情況很少有庫存，物供部根據需求部門的請購需求進行零星采購。對于銅、鋁等主要原料每天都

17、會向供應商下達采購采購需求，以保證生產的正常需求。4.企業對一般原材料分成有色金屬、黑色金屬、塑料化工、橡膠化工、五金勞保、燃料及繞包填充料等大類，有不同采購人員分管。采購人對所采購的料品負全面責任，包括供應商選擇、價格、數量、到貨日等。5.對于電纜廠所需要的采購原料一般就近采購，提前期一般在2-3天，或更短，交貨期一般不會影響生產的需求。6.采購訂單的下達主要是生產車間依據企業的月生產計劃，通過產品定額消耗指標計算所需要的原料量，物資供應部結合現有庫存情況，進行采購。7.一般原料進廠都需要檢驗，一般按批量進行抽檢，如樣品不合格即判定此批送貨不合格，但在特殊情況下，經領導審批后允許例外放行。8

18、.對于正常的采購供應商一般是在三個月后付款，但對于有供應商會要求有一定的質量保證金，也就是達到此金額以后才會進行付款對新系統的一些需求：確保信息的共享，能夠方便地知道庫存量信息、生產計劃信息。數據準確。物資供應部目前除銅鋁有色金屬外采購的主要動因是車間根據生產計劃及技術部的物料消耗定額制定的原料需求，而這其中最大的問題就是定額的準確性還不是很高，導致下達的采購訂單不能夠更好地為生產服務。90不變價的核算。對于電纜行業，通常為了和歷史情況及同行比較，企業有一個90年的產品、原料價格，希望通過新系統實施后能有此功能。4.2.2、解決方案1:大宗原材料采購流程如圖：其中該采購訂單是已經招標過程評審過

19、的采購合同，因此在審核環節處理簡單，但對于合同執行過程中，因為企業需求和市場環境的變化而引起的數量和價格的變化需要及時進行調整。2：日常生產用原料采購流程：在系統處理中基本流程與上述招標流程處理大致相同，但此種采購訂單內容需部門領導進行審核；對于銅鋁等材料每天進行采購，（可以）不輸入采購訂單，到貨時直接進行收料處理。3：車間請購流程：各請購部門填寫請購單，經由本部門領導審批后交采購部門錄入、審核后轉為采購訂單，其后流程同其他采購。4：進料檢驗的具體情況，不在本系統中記錄，保留現在操作模式，但系統反應檢驗的過程，即收料（實際檢驗）驗收入庫。5：在與財務付款業務的銜接上，業務員在驗收入庫并拿到采購

20、發票后，及時做采購金額的審核，并輸入發票號碼，再轉入應付帳款系統，對發票未到的入庫暫不轉應付帳款系統。6：關于采購品種和數量的確定，在第一階段保持現有確定方式，在系統運行過程中，隨著各部門對信息的及時掌握和材料耗用定額準確度的提高，采購數量也將更加貼進實際需求數量。尤其是到了第二階段，對采購需求，系統在準確材料定額的基礎上，將自動計算出精確的需求品種和數量，為供應部門提供準確可靠的決策信息。從而減少材料供應與需求間的差距，降低總體成本。倉庫管理4.3.1、 原有業務狀況1在企業中并沒有倉儲管理部門，倉儲功能分成品及原料分別由銷售及供應部門負責，同時車間管理各自的半成品及現場原料。為敘述方便，本

21、文單列倉庫管理進行討論。2倉庫除和各自的主管部門有業務關系外，和其它部門的主要關系如下：3成品庫除了日常成品管理如成品入庫及發貨管理外還要負責成品電纜在盤上的分割及倒盤等事項。4原料倉庫按材料不同類別分成化工，五金，建材，有色金屬，鋼材等倉庫。5生產領料要進行限額領料管理，領料數量根據產品生產數量及產品消耗定額決定。但由于生產周期較短，定額領料無法針對單一訂單，只能對一段時間內的生產訂單進行綜合考量。6原料采購收料后一般都有檢驗過程，但存在生產急需時會先領料使用后再進行檢驗。檢驗不合格的原料在特別情況下經相關部門批準可以例外放行使用。原料檢驗一般采用按批抽檢。7各倉庫管理人員均有倉庫臺賬及收發

22、存臺賬。4.3.2、解決方案1：加強對半成品庫存管理，即在新系統下，所有料品分三部分庫存管理，一、成品，由銷售部負責；二、原材料由供應部負責；三、半成品由各生產車間負責，建立相關的半成品倉庫。所有倉庫嚴格出入庫手續，及時在系統中處理，以保證庫存信息的準確性和可靠性。以下描述當中所提到的“倉庫”如無特別指明，均包含半成品倉庫。成品電纜按長度分批號管理。2：成品倉庫處理：成品入庫處理見生產訂單流程，出庫見銷售流程。3：原材料倉庫處理流程：原材料入庫見采購流程，出庫參見生產訂單流程。4：半成品倉庫（倉庫類別為現場倉）處理流程：半成品入庫和領用參見生產訂單流程。5：調撥單：凡生產車間從原材料倉庫或其他

23、車間領用原材料和半成品時，均由被領倉庫根據生產訂單領料單進行調撥處理，調撥單按領用車間設綴前，以便分別查詢車間領料情。6：庫存月結處理由財務進行成本結算時統一執行，具體流程見“成本管理”。7：倉庫盤點處理流程： 生產技術4.4.1、原有業務狀況1電纜廠公司目前由生產部通過手工方式編制生產計劃。生產部只做成品的計劃，而半成品的計劃則由需求生產車間向前道生產車間下達生產計劃。生產部除設有正副部長各一名外，還有負責生產調度的高度員兩名，負責協調各生產車間工序部門間的銜接；生產部設有統計員一名，負責統計車間生產匯總數據。另外還有兩名安技員，負責按技及車間現場管理。2生產部下屬五個生產分車（車間）結構如

24、下：以上五個分廠，對于華冠分廠及裸線車間只生產半成品銅桿及導線兩種半成品，而橡纜車間、塑一車間、塑二車間的主要生產品種除個別外基本屬于不同類型的系列成品，其半成品都需要前兩道生產車間供給。裸線車間有少量的委外業務，通過領料生產完成，由車間對外操作，可以視作一種車間生產。3車間生產的半成品也可直接對外銷售。同時對于應收賬款處理要和銷售部的作出相應的區分。4生產部和其它相關部門間的關系如下圖所示：5編制計劃的主要依據是銷售部的客戶訂單及客戶要貨要求，根據庫存情況結合企業的生產情況制定。生產計劃的執行情況一般每月在50%左右，未完成的視情況滾動到下月執行。6目前生產計劃在實際中的執行情況變化較大，月

25、初做好后月中根據客戶訂單情況隨時發生變化，但計劃不再調整，因此采購只能根據生產部門提出的要求不斷調整采購需求。7由于企業生產產品規格較多，一般生產領料都是成批領料，放到車間后根據生產需要進行投料，月底根據產品定額計算用料數量，并以此作為成本計算的依據。也就是基本上是以無生產訂單方式領料，為了成本計算的準確性及加強企業管理水平，現在也開始要求按生產訂單領料，但實際過程中操作有一定難度。8車間生產計劃根據半成品的特點，將有可能按經濟批量進行生產數量的放大進行生產按排。超出部分轉入庫存。9技術部門主要負責企業產品設計及工藝控制，特別是對客戶需求的非標產品進行產品的設計及生產過程的控制，以及產品性能的

26、分析及改進；確定產品的定額消耗指標。10生產部門對新系統的一些需求：配套問題：庫存中的半成品及原料倉庫中的原材料如何組織生產才是最優，能不能通過新系統實現生產計劃及生產按排的自動化？產品結構BOM更合理，滿足成本計算的需要。也要考慮到生產計劃及生產領料等業務的具體可行性。半成品的生產計劃按產品生產計劃情況有可能會按經濟批量進行放大按排。4.4.2、解決方案1 物料清單建立原則原則一:物料清單涉及生產耗用的庫存品。原則二：依產品成本核算方法和加工過程中對半成品庫存的要求劃分層次。例如：通常規格的交聯及非交聯絕緣電纜分五層，原料銅（鋁）桿導體絕緣線芯成品，即前三層是以拉桿、裸線車間的加工過程為單位

27、劃分，四五層是在成纜車間加工過程當中又劃分兩部分。2關于產品結構層次的說明電纜生產的特點是用相對少量的原材料，經過不同的加工組合方式形對相對較多的產成品，生產主要過程（相對應于車間）分：拉桿導體成纜；在成纜車間內，又可細分為線芯絕緣絞合填充繞包鎧裝護套等加工過程，在這一過程中，絕緣線芯可以做為共用件，為各種型號產成品使用，其生產和庫存直接影響成品生產和企業在制品資金的占用，因此要在這一層次上單獨劃分出，在訂單層次上對其進行管控，以便合理安排生產，使得在這一環節既能較好的滿足生產，又不會造成過多的半成品庫存,也能更準確地計算成本。3生產管理在本系統中分為兩個層次級的管理，第一層是訂單級管理，主要

28、控制原材料耗用、訂單產品的完工入庫以及產成品合格率（第一階段實施）。第二層是在此基礎上工序級的管理，主要控制在各道工序的完工情況，耗用工時數，以及該工序所從屬工作中心的費用消耗（第二階段實施）。4生產訂單的下達以物料清單層次為依據，就是針對物料清單每一層單獨下生產訂單（不包含最底層，最底層為采購件，下達采購訂單），生產訂單完成后做產成品入庫處理，同時該生產訂單所耗用的原材料成本（包括領用前道車間半成品成本）隨之記入訂單成本。5車間管理對生產訂單中料品的每一道工序進行跟蹤控控制，工序完工時填完工單，報告合格品和不合格品數量，一張生產訂單的全部工序都加工完成后，可以做成品入庫。6生產訂單的下達：成

29、品的生產訂單由銷售部門錄入，銷售部門接到銷售合同后，對于成品倉庫不能滿足的部分，按該合同的規格、需要數量、交貨時間，進行生產訂單錄入，做為要貨信息，生產部每天查看成品訂單錄入情況，再根據生產情況進行訂單的修改，最后審核下達。線芯的生產訂單由成品車間下達，成品車間接到成品生產訂單后，查看所需線芯的庫存（車間現場，如果其他車間有存量，可協調調撥）， 根據需求錄入并審核下達生產訂單。裸線的生產訂單由成品車輸入，成品車間需要導體時，先查看自己車間是否有庫存，不足部分根據需求規格、數量和時間錄入生產訂單，裸線車間查看所錄的情況，并根據接到各個車間的訂單規格和數量和當前車間現存情況，進行修改和歸并，最后審

30、核下達本車間進行生產。銅（鋁）桿的生產訂單由生產部統籌安排下達。7生產領用料：根據電纜生產的特點，材料的耗用具有不可分割性，生產各個生產訂單內的成品、半成品生產所需用的原材料和半成品，全部采用倒扣方式領料。即先將材料從原材料倉庫或者其他車間調到本生產車間，在產品完工入庫時做系統按材料耗用定額自動生成領料單，材料成本計入該批產品（明細到規格）成本當中，對于實際耗用與定額之間的差別部分，月末做實地盤點，再按定額和制造數量在各個產品規格上進行分攤。同時打印生產訂單材料耗用表。此時的材料成本計為全部消耗。說明：車間在接到生產訂單后，通過調撥模擬仿真計算，確定所需原材料和半成品數量，其中原材料直接從原料

31、倉庫調撥；半成品則錄入生產訂單，作為要貨信息給生產車間，生產車間完工后，再以調撥單形式從生產車間調到要貨車間。 8月末差異調整月末,各生產車間進行所耗用的原材料和半成品的盤點作業，然后進行理論用量與實際耗用差異的調理處理。流程如下：鑒于原材料耗用與成本計算密切相關，為保證時間和數據的準確性，各車間做實地盤點,并將在制品還原為所領原材料或半成品的數量,把還原后的原材料(半成品)加上車間現存數量后,做盤點資料輸入；由負責成本會計的財務人員統一執行實際耗用量計算、理論耗用匯總以及差異調整處理。財務部4.5.1、原有業務狀況1電纜廠財務部門主要負責成本核算，應收/應付管理，銀行現金出納管理，固定資產管

32、理、開票等業務。2財務部和其它業務部門的相關關系如下：3銷售出貨后一般情況都會開具發票。一般要求一年內收回應收賬款，但實際因競爭情況對應收款的管理不是很嚴。一種特例情況就是會有先開票后出貨的情況發生。應收賬款的沖銷視不同客戶采取不同的沖銷方法。4原料采購一般在票到后三個月付款，但對于有些供應商會要求有一定的質量保證金，也就是說只有達到一定金額以上才會進行付款業務，視不同供應商而定。應付賬款的沖銷也分不同的供應商而有所不同，有的是按不同應收明細進行沖銷，而有的是對應總余額進行沖銷。5企業成本計算:料的價格一般按90年價格進行核算,成本計算后月底按差異調整。數量的消耗目前按產品定額數據計算標準成本

33、，然后根據本月材料的耗用量（月初庫存+本月入庫-月底庫存）進行差異調整，得到本月產品的實際成本，但還只算到產品系列，還沒有能夠到具體規格型號。 6對于新系統的一些想法：成本計算能夠到具體產品規格型號。銷售出貨后能及時開發票。銷售過賬后要求不同的產品生成各自不同的會計科目。制造費用歸集到車間或機臺。4.5.2、解決方案應收賬款，不同的產品類別設置不同的總賬類別，并設置不同的銷售收入科目，實現將不同的銷售轉入不同的銷售收入科目。流程如下：應收賬款業務說明應收會計應每日查詢從銷售系統轉入的出貨單，并與所開發票核對，修改后再執行過帳處理。由本系統自動生成的憑證，必須以出貨實現為準。銷售發票應盡量與出貨

34、同步。如果有特殊業務發生，即開票日大大早于出貨日，可在總帳先增加一收入憑證，待真正出貨時，做紅字沖銷原憑證，再由系統自動生成銷售收入憑證。應付賬款流程應收賬款業務說明負責應付帳款的財務人員每日查看采購轉來的應付帳款過帳情況，對轉入的單據同采購發票核對數量，金額，檢核生成憑證。票到貨未到時，暫不處理，等貨到以后一并處理；貨到票未到時，入庫正常操作，但先不轉入應付帳款系統，等發票到達之后再做金額審核和轉入應付帳款系統。成本會計參數設置，目前階段還沒有上車間管理系統，所以目前采用的成本計算參數在下一階段模塊上線后可能有較大的變化。實際人工分攤的基礎：（入庫量+盤點量*完工率）*人工權數實際制造費用分

35、攤基礎：（入庫量+盤點量*完工率）*費用權數實際其他費用分攤基礎：（入庫量+盤點量*完工率）*費用權數其中人工權料、費用權數為產品定額工時。成本核算的計價方式：全月加權平均成本計算流程實施效果分析1、提高管理水平ERP是一套成熟的管理思想，經過幾十年的發展和大量企業的應用，ERP軟件本身在不斷優化提高，并將企業中好的管理方法固化下來。自應用用友ERP以來，過去很多隱藏在管理中的問題都暴露出來。如部門之間的協調問題、物料數據的一致性問題、管理不規范、隨意性大、數據失真導致決策不準確等等。而ERP軟件就幫助企業解決了上述的問題。強化了企業的管理基礎對企業的家底進行了徹底的盤查，使企業的生產所有料品

36、，成品都進入倉庫進行管理，避免了以往很多料品分散在生產的各個環節，半成品和在制品無法管理，不作統計。企業也不知道自己到底有多少資金被占用，有多少沉淀資金情況。企業為考核車間的消耗情況，每月要統計車間機臺料品消耗數據，而車間為了不使考核波動太大，在車間倉庫中存放很多賬外物資作為質量消耗波動時的調節，使企業管理人員法準確了解車間實際消耗，也無法確定具體產品的消耗情況。在上線初期，通過對車間存量的全面盤點，盤出5百多萬不在賬的原料半成品車間庫存。加強部門間的協調和制約，減少了管理的隨意性。電纜行業有個很大特點就是成品規格型號非常多，生產工期短。在使用系統前，銷售部門接單時經常不論技術是否可行，也不和

37、技術部門協商，就要求生產部門組織生產，待半成品生產完成后，成品車間才發現根本無法成纜，極有可能造成半成品的庫存積壓。應用ERP管理后，這種隨意性被規范了，對所有產品下達生產訂單均要受到技術部門所制定的產品結構的約束，沒有BOM的無法下達生產訂單，生產工序所需的物料也有系統自動根據技術部門的數據資料（BOM）自動展開獲得，設計中沒有的材料是無法領用的。約束了部門的隨意行為，明確了各部門之間責任。電纜行業的特點是成品半成品較多，而這些成品半成品大多個性化較大，生產大多按訂單生產，多余的成品半成品很可能就成為庫存積壓。在ERP系統中，成品車間根據成品訂單展開半成品的需求，并向前道車間要貨，前道車間根

38、據各個不同成品所要求的半成品，綜合組織生產，保證了成品半成品即能及時滿足客戶及生產的要求，又不至產生大量的成品半成品庫存積壓。充分體現了JIT的管理精髓。數據傳遞通暢，失真小，決策準確性大大提高。手工管理時，各部門之間信息傳遞不及時，雖然銷售部自行開發一個倉庫管理軟件，但系統相對獨立，與其它部門間無法達到共享的要求，更無法實現集成。另外，在生產管理中，生產前，不能預知各生產訂單的缺料內容，生產中對生產訂單完工狀態不了解，進度難以控制。ERP應用以后，各部門、生產車間與倉庫之間的數據連貫。銷售科接到客戶訂單后查詢庫存情況，如沒有的直接下達生產訂單，而生產訂單的下達就需要是技術部門定型后的產品（己

39、建立了BOM），保證了技術可行性。生產部審核訂單后即可隨時掌握各生產部門生產訂單的缺料明細，事先安排采購部門采購。系統能隨時顯示制造進度，可依據生產訂單的完工狀況，重新排程。并且顯示用料內容，用量差異。生產訂單報完工之后，自動倒扣領料，減少各業務部門的業務操作量。2、資金管理改變了過去每月定期統計應收，應付貨款明細及應收，應付余額的現象，可隨時顯示應收，應付貨款明細及應收，應付余額，并可進行賬齡分析，使企業的資金使用，管理更加合理和有據可行。隨時了解客戶信用情況，加強了對供應商，客戶的影響和控制。3、成本管理成本管理是應用ERP軟件期望實現的一個重要目標，它涉及到企業的每一個部門。在手工管理狀

40、態下，部門間信息不通暢，管理隨意性大，導致企業成本難以控制。協助企業成本控制生產完工入庫依據產品BOM結構，自動產生領料信息，并在月底根據庫存情況作出調整。這就使得成本計算到具體產品規格成為可能。而在下階段車間模塊上線后費用的統計更為合理。在手工操作情況下，由于工作量大，成本統計只能到產品類別，無法計算出具體規格的成本數據，而在使用ERP系統后，不僅可以統計出各種成品的成本數據，還可以知道各種半成品的成本信息。成本核算準確快速在使用系統前，企業的各個部門都要根據自身的需求來進行成本核算，銷售部門核算成本為了報價，生產部門核算成本是為了計算費用，工時，財務部門核算成本是為了整體核算，造成了工作重

41、復和大量了浪費，且各部門核算口徑不一致，核算結果很不準確。在使用系統后，系統可以較快地核算出一個成本供各個部門使用，提高了成本的準確性和工作的效率。 4、提高了工作效率無錫電纜廠各種庫存成品萬余種，手工狀態下倉庫盤點一年進行一次，每次都需要很長的時間，也無法準確完成，ERP系統投入運行后，由于有了完善的管理系統，使得賬務準確率大大提高。提高了工作效率，減少了人員。6、提高企業員工的素質企業的發展是“以人為本”，一流的企業具備有一流的人才，通過ERP的培訓和學習，培養了一批具備超前理念地技術骨干和管理隊伍。通過ERP項目的實施，管理層和員工對管理的認識有了很大提高，核心隊伍的管理理念、工作能力、

42、對整個部門工作的理解、團隊協作精神、以及個人綜合素質等都有了很大的提高，將會帶動整個公司的工作越做越好,企業也會良性發展。項目應用成功經驗無錫電纜廠有限公司實施ERP項目過程，企業高層深深體會到，企業信息化工作，最重要是“人”的工作。特別是在國營企業或老企業，原有的規章制度執行了十幾年或幾十年，一下子讓大家更新觀念，接受ERP的管理，是非常困難的，因為這里有一個思維慣性問題。如何讓大家在較短時期內從認識ERP到應用ERP，這是要求每一位項目經理認真考慮的問題。回顧在項目推動過程中的經歷，大家都認為一件事情成功的需具備良好的因素和開端。首先是“一把手”的支持，ERP涉及的人很多，每個人都從各部門的利益和本位出發，在影響各自利益，改變原由習慣的時候，大家可能會起來反對，這時候就需要“一把手”的支持，平息大家的不滿，強行推動，同時賦予項目經理相當的權利。在項目開始的時候專門召開了項目啟動大會，讓大家都知道企業決策層要運用ERP軟件加強廠里的管理工作