1、生產的本質生產的本質 運用材料(Material)、機械設備(Machine)、人(Man)、結合作業方法(Method)，使用相關檢測手段(Measure)，在適宜的環境(Environment)下，達成品質(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，謂之生產。運用“5M1E”達成“Q、C、D”的活動生產5M1E人Man機Machine料Material法Method測Measure環境Environment生產管理人員的主要工作職責計劃計劃組織組織布置布置領導領導控制控制生產能力生產能力生產目標生產目標生產地點生產地點采購采購質量管理質量管理成本管理成本管理生產進度生產

2、進度集權程度集權程度對外承包對外承包加班加班設備調度設備調度生產設備生產設備生產人員配生產人員配備備日程安排日程安排激勵員工激勵員工工作命令工作命令工作指標工作指標人員績效評人員績效評估估存貨控制存貨控制質量控制質量控制進度控制進度控制成本控制成本控制生產管理的范疇生產管理的范疇工程管理品質管理成本管理作業管理設備管理工廠布置工具管理物料管理采購管理外協管理綜合管理第一次管理第一次管理第二次管理第二次管理交期確實交期確實生產迅速生產迅速品質提高品質提高品質均一品質均一降低生產成本降低生產成本成本維持成本維持作業標準設定作業標準設定標準時間設定與標準維持標準時間設定與標準維持各種生產主體的各種生

3、產主體的充分配置與維護充分配置與維護物料準備與供應物料準備與供應物料的合理使用物料的合理使用企業的全面性管理企業的全面性管理管理方法管理方法 管理目標管理目標銷售與生產運作流程圖銷售與生產運作流程圖訂單銷售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部門采購部門制造部門產品/工藝圖材料表生產程序單機器產能表人力記錄人工、機器設備計劃材料需求計劃工作進度計劃前期準備工作生產計劃的內涵生產計劃的內涵 一方面：為滿足客戶要求的三要素“交期、品質、成本”而計劃； 一方面：使企業獲得適當利益，而對生產的三要素“材料、人員、機器設備”的適切準備、分配及使用的計劃。生產計劃的任務生產計劃的任務1、要保證交貨日期與生

4、產量；2、使企業維持同其生產能力相稱的工作量（產能）及適當開工率；3、作為物料采購的基準依據；4、將重要的產品或物料的庫存量維持在適當水平；5、對長期的增產計劃，作人員與機械設備補充的安排。生產計劃的用途生產計劃的用途1、物料需求計劃的依據；2、產能需求計劃的依據；3、其他相關計劃的制定依據。生產計劃的種類生產計劃的種類劃分種類劃分種類對象對象期間期間期別期別大日程大日程（長期）（長期）長期生產計劃長期生產計劃產品群產品群23年年季季年度生產計劃年度生產計劃產品群、產品別產品群、產品別1年年月月中日程中日程（中期）（中期）36月生產計劃月生產計劃產品別產品別季、半年季、半年周、月周、月月份生產

5、計劃月份生產計劃產品別、零件別產品別、零件別月月日日小日程小日程（短期）（短期）周生產計劃周生產計劃產品別、零件別產品別、零件別周周日日日生產計劃日生產計劃產品別、零件別產品別、零件別日日小時小時生產計劃的內容生產計劃的內容1、生產什么東西產品名稱、零件名稱；2、生產多少數量或重量；3、在哪里生產部門、單位；4、要求什么時候完成期間、交期；生產計劃應滿足的條件生產計劃應滿足的條件1、計劃應是綜合考慮各有關因素的結果；2、必須是有能力基礎的生產計劃；3、計劃的粗細必須符合活動的內容；4、計劃的下達必須在必要的時期。生產計劃的標準生產計劃的標準作業計劃的標準作業計劃的標準作業及加工的場所；作業及加

6、工的種類、順序；標準工時等。制程計劃、余力計劃的標準制程計劃、余力計劃的標準作業及加工制程別的能力基準；作業及加工制程別的產能基準。日程計劃的標準日程計劃的標準基準日程表；加工及裝配批量材料、零件計劃的標準材料、零件計劃的標準零件構成表及零件表；安排分區、供給分區；批量大小、產出率擬定庫存計劃的標準擬定庫存計劃的標準庫存管理分區；訂購周期；訂購點、訂購量；安全庫存、最高庫存、最低庫存。上述計劃標準，每逢變化時，應及時修正并予維持！上述計劃標準，每逢變化時，應及時修正并予維持！途程計劃的內容途程計劃的內容標準途程（SOP）1、加工順序的作業及內容；2、裝配作業的順序及零配件構成；3、加工作業所需

7、的人員及技能；4、加工作業所需的機器設備（工具、模具）及其能力。標準工時（ST）制程別標準作業時間（含準備及換模時間）標準材料表（BOM）使用的材料、材質、尺寸/規格、型號等其他條件加工批量、生產場所、制程分類、日程的有限順序等。途程計劃是根據產品的設計圖紙途程計劃是根據產品的設計圖紙/資料，就各項目分別設定資料，就各項目分別設定產能計劃產能計劃 產能計劃又稱為工時計劃（以工時作為產能與能力的測定基準），在生產計劃里只是基本的機能。此計劃為追求工作量（產能）與能力（人、機）的平衡而擬定。 為使生產計劃尤其是日程計劃切實可行，有一可靠的產能計劃是必不可少的。產能計劃的目的和標準產能計劃的目的和標

8、準一、目的1、產能、能力的實態把握；2、確保生產量與交期的對策與警報；3、維持生產的適當作業率。二、計劃標準1、基準產能 每個產品別、工序別的平均工時（基準產能工時）。2、基準能力 對人員與機械所具有的生產能力基準值的設定及測定。產能計劃的要點產能計劃的要點1、產能與能力必須取得平衡； 調整產能使之不集中于某一時段/工序。2、追求作業率的提高； 工作量的分配不致于發生人或機械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程別（間）的產能變動小。 實際作業中，每日的產能都會發生變動，為因應日程計劃，須考慮可能出現的產能量的誤差。生產能力的掌握生產能力的掌握能力（人/機） =1個月開工日數每天平均實際工

9、作時間開工率人員或機械（臺）數人員開工率=出勤率（1-間接作業率）機械開工率=開機率（1-故障率）生產能力不足時的對策生產能力不足時的對策1、加班以增加能力；2、外協支援；3、調整日程計劃，部分工作后推；4、增加臨時用工；5、長期連續狀態下，計劃增加人員/設備。案例案例 某客戶下單，經相關部門評估后確認接受，由PMC部門負責計劃： 客戶訂單明細表：產品產品ABC數量數量300500200交期交期30天天 產品別、機械別產能產品產品制程制程使用機械使用機械標準工時標準工時/個個產能（工時）產能（工時）A(300)甲甲0.32(H)0.32300=96（H）乙乙0.24(H)0.24 300=72

10、(H)甲甲0.18(H)0.18 300=54(H)丙丙0.15(H)0.15 300=45(H)B(500)乙乙0.34(H)0.34 500=170(H)丙丙0.08(H)0.08 500=40(H)甲甲0.25(H)0.25 500=125(H)C(200)甲甲0.43(H)0.43 200=86(H)丙丙0.25(H)0.25 200=50(H)說明說明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工機械 機械配置：甲3臺、乙1臺、丙2臺 機械能力（單機） =25(天) 8(小時/天) 90%=180(小時)基準能力基準能力:甲機械=3180=540(H)乙機械=1180=180(H)丙機械=2180

11、=360(H) 機械別、制程別產能機械機械產品產品制程制程產能（產能（H）產能合計（產能合計（H）甲甲A96361A54B125C86乙乙A72242B170A45丙丙B40135C50 產能、生產能力分析調整產能、生產能力累計表100200300400500600540(能力能力)360(產能產能)180242(產能產能)135(產能)360(能力能力)A、乙產能超過乙正常能力（242-180=62H）；B、為保證交期，必須安排乙加班62H（產能能力調整）甲甲（3臺）臺）乙乙（1臺）臺）丙丙（2臺）臺）產能計劃步驟產能計劃步驟1、依產品別、制程別計算出產能；2、依機械（人員）別、制程別作產能

12、合計；3、進行產能、能力的比較、分析；4、對產能、能力進行調整，使之一致。個別訂貨生產計劃程序個別訂貨生產計劃程序訂單生產計劃物料管制記錄存量記錄產能產能調整日程計劃途程計劃生產計劃內容及訂立依據生產計劃內容及訂立依據 說明說明種類種類計劃內容計劃內容訂立計劃依據訂立計劃依據注意事項注意事項36個月生產計劃個月生產計劃1、各月份、各規格、各月份、各規格/機種及銷售別的生產機種及銷售別的生產數量；數量；2、批量。、批量。1、訂貨記錄；、訂貨記錄；2、成品庫存政策；、成品庫存政策；3、各種產品月份批、各種產品月份批生產數量。生產數量。1、緊急訂單必須規、緊急訂單必須規定其生產計劃方式；定其生產計劃

13、方式；2、每月至少修訂一、每月至少修訂一次計劃。次計劃。月份生產計劃月份生產計劃1、當月各規格、當月各規格/機種機種生產數量及生產日期；生產數量及生產日期；2、生產別部門、生產別部門/單位；單位；3、批量。、批量。1、36個月生產計劃；個月生產計劃；2、訂貨記錄；、訂貨記錄；3、緊急訂單；、緊急訂單；4、成品庫存政策；、成品庫存政策；5、當月份各種產品、當月份各種產品生產數量及日期。生產數量及日期。1、注意連貫上月、注意連貫上月、本月和次月的生產計本月和次月的生產計劃；劃；2、考慮人力、材料、考慮人力、材料、機械等各項生產資源機械等各項生產資源的配合。的配合。銷售別、產品別生產計劃表銷售別、產

14、品別生產計劃表 月別月別項目項目 月月 月月 月月 月月產品產品品名品名批量批量數量數量批量批量數量數量批量批量數量數量批量批量數量數量銷售別：內銷銷售別：內銷 外銷外銷 日期：日期： 年年 月月 日日 共共 頁第頁第 頁頁說明：說明：1、生產計劃周期：、生產計劃周期：36個月；個月； 2、編制日期：每月、編制日期：每月25日提出；日提出； 3、批量：訂單號、計劃批量。、批量：訂單號、計劃批量。月份生產計劃表月份生產計劃表NO批號批號產品產品名稱名稱數量數量金額金額制造制造單位單位生產日期生產日期預定出預定出貨日期貨日期備注備注開工開工完工完工本月份工作天數：本月份工作天數： 天天 日期：日期

15、： 年年 月月 日日 共共 頁第頁第 頁頁生產日程表生產日程表序序號號品品名名規規格格單單位位計劃計劃量量日日 期期123282930部門：部門： 月月 日至日至 月月 日日 日期：日期： 年年 月月 日日 共共 頁第頁第 頁頁日程計劃日程計劃 日程計劃是生產管理工作中最重要的環節之一，如何對計劃進行的生產預先設定時間、順序、不同產品、批量的銜接等，都是日程計劃要明確的事項或中心內容。 企業的生產活動是一個涉及面廣而復雜的體系，要使這個體系能順暢運作，就得有系統的生產日程計劃和安排，以為各部門生產提供依據，各部門乃至全面運作才可能有序、高效。生產日程計劃架構生產日程計劃架構日程計劃目的計劃手段

16、計劃數量計劃日期計劃成本計劃品質計劃對象計劃主體計劃方法計劃(生產管理生產管理)(成本管理成本管理)(品質管理品質管理)(產品管理產品管理)(設備管理設備管理)(制程管理制程管理)生產日程計劃體系生產日程計劃體系生產計劃月生產計劃周生產計劃(制程別)(作業日程表)日生產命令(作業別)(生產日程表)出貨計劃基準日程1.標準工時表2.途程表3.產能產能分析表(生產計劃生產計劃)(生產日程生產日程)(制造日程制造日程)(操作日程操作日程)日程計劃擬定日程計劃擬定1、決定基準日程 按作業的制程別/材料別表示開工及完工時期的基準/先后順序。2、決定生產預定 依基準日程、生產能力及出貨計劃的要求訂立詳細的

17、月份生產計劃。3、安排日程 按照交期先后安排 按照客戶優劣安排 按照制程瓶頸程度大小安排4、前期作業準備 充分的作業準備及生產日程計劃的檢討，確保計劃的可行及達成。日程計劃實施步驟日程計劃實施步驟1.依生產計劃決定月別生產計劃；2.依基準日程決定產品開工及完工日；3.確定個別制程的標準加工時間；4.依制程資料及機器/人工產能決定各制程開工及完工時間；5.以生產日程表明確產品開工及完工日；6.以作業日程表明確作業/機臺別開工及完工日；7.確認日程計劃的前期生產準備；8.必要時，調整/修訂日程計劃。影響日程計劃的因素影響日程計劃的因素1.緊急訂單的處理；2.客戶訂單及需求的穩定性；3.長、短期訂單

18、的搭配；4.季節性的變化；5.制造途程的安排；6.生產狀況的確實掌握；7.設備、材料、人員的穩定性；8.存貨調整的必要性。計劃生產型的系統構成計劃生產型的系統構成產品庫存需求預測新產品初期管理生產計劃的建立方法生產指示進度管理績效把握與評估生產計劃程序生產計劃程序預測銷售計劃接單庫存計劃必須生產的產品及數量產能計劃(調整)編制月生產計劃日程計劃各種安排及準備著手生產生產能力產能基準月份生產計劃的擬定月份生產計劃的擬定 月份生產計劃，雖不只限于一個月的期間計劃，但無論計劃期間是一個月或是三個月的，都必須每月擬定，以應對可能出現的：1、產品的變更；2、庫存的調整；3、銷售計劃的修訂；4、生產能力的

19、變化。日程計劃追求的目標日程計劃追求的目標1、縮短生產周期；2、減少在制品；3、作業的穩定及效率的提升；4、對最終產品組合裝配的同步化。日程計劃擬定的考慮點日程計劃擬定的考慮點一、以客戶要求為中心來確定1、按客戶要求交期的先后順序；2、今后的銷售預定或出貨預定做比較，必要的產品先安排。二、以生產效率為中心來確定 分類組合要生產的產品，以連續生產來考慮，把準備/輔助時間降到最低。日程計劃的類型日程計劃的類型一、同一產品的生產總量做連續生產安排一、同一產品的生產總量做連續生產安排日期日期123456789101112計計劃劃 產品產品A 1000個個 產品產品B 3000個個 產品產品C 4000

20、個個二、同一產品的生產總量做分批次生產安排二、同一產品的生產總量做分批次生產安排日期日期123456789101112計計劃劃產品產品A產品產品A500個個500個個 產品產品B產品產品B 1000個個1000個個 產品產品C產品產品C 2000個個2000個個二、同一產品的生產總量做每日都生產的安排二、同一產品的生產總量做每日都生產的安排日期日期1234計計劃劃 A A A50個個50個個50個個 B B B 100個個100個個100個個 C C C 200個個200個個200個個日程計劃的擬定要點日程計劃的擬定要點 在確認作業本身需要多少時間？各作業必須在何日開始？在何日完工？這兩項基本

21、條件后，其要點是：1、能力的保證；2、對緊急生產量及作業的對策；3、對計劃變更的考慮及貫徹；4、日程計劃實施部門的工作計劃；5、與銷售、研發/生技、資材等相關職能部門的合作。基準日程基準日程日程計劃的標準日程計劃的標準一、基準日程的目的 基準日程是為使作業能按預定日完成，應該要在何時開工、何時進行、何時完工的一種標準。這是一種日程標準。標準地確定自訂貨至加工，最終成品形成為止所需的工作日數。基準日程表基準日程表作業日期作業日期 8/28 8/30 9/1 9/4 9/7 9/8所需天數所需天數（2天）天） （2天）天） （3天）天） （3天）天） （1天）天）制程制程設計設計采購采購加工加工裝

22、配裝配檢驗試車檢驗試車次序號次序號543210基準日程基準日程 11天前天前9天前天前7天前天前4天前天前1天前天前 基準日基準日開始日開始日 完工日完工日生產異常對策生產異常對策 所謂的生產異常，是指因訂單變更、交期變更及制造異常、機械故障等因素造成產品品質、數量、交期脫離原先計劃預定等現象。生產異常的掌握生產異常的掌握建立異常情況及時呈報機制；由生產實績與計劃預定對比以了解掌握；設定異常水準以判斷是否異常；運用目視管理以迅速獲得異常信息；設定異常表單以利異常報告機制運作；會議檢討，以使異常問題凸顯；定期對生產資訊進行統計、分析，以期發現潛在的異常。生產異常的反應生產異常的反應訂單內容不明確

23、或訂單內容變更應及時反應或修正；交期安排或排期異常應以聯絡單等及時反饋至銷售或生產管理部門；生產指令變更應以生產變更通知及時提出修正；生產中的異常已影響品質、品質或達成率時，應立即發出異常報告；其他異常，如故障、待料等，可能造成不良后果時，應立即發出生產異常報告。生產進度異常因應對策表生產進度異常因應對策表異常項目異常項目異常現象異常現象因應對策因應對策計劃不當計劃不當(應排未排應排未排)影響生產及交貨影響生產及交貨1.報告報告/通知相關部門通知相關部門2.依交期管理制度處理依交期管理制度處理應生產未生產應生產未生產影響生產進度影響生產進度1.生產廣告牌反應生產廣告牌反應2.發出異常報告通知相

24、關部門發出異常報告通知相關部門3.應至少于排程日前應至少于排程日前3天具體反應天具體反應應完成未完成應完成未完成應入庫未入庫應入庫未入庫影響出貨影響出貨1.生產廣告牌反應生產廣告牌反應2.發現時即刻反應發現時即刻反應補生產補生產(尾數尾數)影響出貨影響出貨1.查核在制品狀況查核在制品狀況2.發出新的生產命令發出新的生產命令交期延誤的原因探討交期延誤的原因探討1、接單管理不良，緊急訂單多；2、產品技術性變更頻繁；3、物料計劃不良；4、制程品質控制不良；5、設備維護保養欠缺；6、排程不佳；7、能力、產能失調。交期延誤的改善原則交期延誤的改善原則1、加強產銷配合；2、完善設計/技術變更規范；3、妥善

25、的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及實施生產績效管理制度。交期延誤的改善對策交期延誤的改善對策一、銷售部門的改善對策（略）二、研發/設計部門的改善對策（略）三、采購部門的改善對策（略）四、生產部門的改善對策四、生產部門的改善對策1、源自生產部門的原因工序、產能計劃的不完備；工序作業者和現場督導者之間，產生對立或溝通協調不暢，現場督導著管理能力不足；工序間產能與能力不平衡，中間半成品積壓；報告制度、日報系統不完善，因而無法掌握作業現場的實況；人員管理不到位，紀律性差，缺勤率高；工藝不成熟，品質管理欠缺，不良品多，致使進度落后；設備/工具管理不良，致使效率降低；作業的組織、配

26、置不當；2、改善對策合理作業配置，謀求提高現場督導者的管理能力；確定外協/外包政策；謀求縮短生產周期；加強崗位/工序作業的規范化，制訂作業指導書，確保作業品質；加強教育訓練，提高溝通能力及增強溝通技巧，提高作業者的工作意愿。生產績效評估、分析指標生產績效評估、分析指標1.生產力生產力=產出量產出量投入量投入量原材料生產力原材料生產力=生產量生產量原材料使用量原材料使用量設備生產力設備生產力=生產量生產量設備運轉時間設備運轉時間勞動生產力勞動生產力=生產量生產量從業人員數從業人員數2.作業能率作業能率=計劃工數計劃工數實質實際工數實質實際工數計劃工數計劃工數=計劃生產量計劃生產量單位產品標準工時

27、單位產品標準工時實質實際工數實質實際工數=實際工數實際工數(非責任非責任)除外工數除外工數3.有效率有效率=有效作業時間有效作業時間實際總工作時間實際總工作時間實際總工作時間實際總工作時間=上班時間實際休息時間上班時間實際休息時間有效作業時間有效作業時間=直接作業時間直接作業時間有效率的把握有效率的把握:A.賺錢的工作賺錢的工作 作業者作業者/機械在加工產品機械在加工產品;B.不賺錢的工作不賺錢的工作 開會、安排、商量、搬運等開會、安排、商量、搬運等;C.虧本的工作虧本的工作 返工、機械修理等返工、機械修理等.4.機械效率機械效率=實際生產量實際生產量標準生產量標準生產量5.成品制成率成品制成

28、率=成品重量成品重量材料使用量材料使用量6.良品率良品率=良品數良品數檢查數檢查數生產數量生產數量=預定生產數預定生產數(1+不良率不良率)生產績效評估體系表生產績效評估體系表見附頁見附頁東方電器開關廠滾動生產計劃的推行一、緣由 東方電器開關廠是生產各種電器、開關、控制板產品的工廠。由于工廠本身是訂貨生產方式，要根據用戶的訂單要求來安排生產計劃。一年之中，要簽訂幾千份合同，每份合同要求都不一樣，且有時還有突發的變動和新的要求。致使工廠的生產經營計劃和各方面管理工作處在十分被動的狀態。因此，停工待料、突擊趕工、質量不穩、組織工作程序混亂的現象經常發生，嚴重影響了工廠的經濟效益，造成工廠累計虧損總

29、額高達350萬元。 為了使工廠生產等各方面的計劃能適應市場變化的要求，我們為東方電器開關廠設計了滾動計劃方式。滾動計劃作為一種工具或方法，是一種靈活的、有彈性的計劃。它按照“近細遠粗”原則編制，有采用“邊執行、邊調整、邊滾動”的方式運作，從而使得企業既適應市場需求變化，又能保持自身生產的穩定和均衡。 經過一段時間的推行，企業認為滾動計劃特別適應工廠產品生產管理。 二、年度滾動計劃 東方電器開關廠采用一次編制三年計劃的方法，編制年度生產經營滾動計劃。按照“近細遠粗”的原則，第一年為執行計劃，第二年為準備計劃，第三年為預測計劃。如圖所示：二季度三季度一季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度

30、三季度四季度一季度二季度三季度四季度2000年年2001年年2002年年2003年年1999年年第四季度編制第四季度編制執行計劃執行計劃2000年年第四季度編制第四季度編制準備計劃準備計劃預測計劃預測計劃執行計劃執行計劃準備計劃準備計劃預測計劃預測計劃操作程序及經驗：對市場和用戶進行大量調查，對收集的調查資料和客戶訂單進行認真研究，在此基礎上提出編制計劃的依據。對上年度計劃執行進行認真總結，找出成功之處和差異之處，對實際與計劃的差異進行深入分析，以便對上輪的準備計劃提出調整和修訂。根據以上兩項分析研究，按照企業經營目標的要求，考慮企業的現有資源和生產潛力，提出生產經營佳話指標體系，并進行綜合平

31、衡。如品種、質量、產量、產值、成本、利潤、稅收、銷售額、勞動生產率、產品合格率等。編制兩套以上的不同生產計劃方案，在經過分析論證的基礎上，進行綜合評價和比較，選出最佳生產經營計劃方案。 企業內各有關部門要根據最佳生產經營計劃方案，分別編制各自的專門計劃。如銷售計劃、生產計劃、技術準備計劃、勞動工資計劃、財務計劃、成本計劃、新產品開發計劃、質量計劃等等。各項專業計劃進行綜合平衡后的生產經營計劃，經總部批準，可作為正式生產經營滾動計劃下達各部門執行。 編制年度生產經營計劃的關鍵在“動”，而不在“靜”。因為時間在“滾動”，市場需求在“變動”，實際結果與計劃初值也在“改動”，所以在編制計劃時，無論是本

32、期執行計劃，還是準備計劃、預測計劃，都必須考慮“滾動”，需要調整、修改，需要一次又一次重新平衡，才能使計劃更符合實際情況。三、月度生產作業滾動計劃東方電器開關廠采用每月一次編制三個月的方法，編制月度生產作業計劃。即：第一個月為實施計劃，第二個月為準備計劃，第三個月為預測計劃。如圖所示：上 中 下旬 旬 旬上 中 下旬 旬 旬上 中 下旬 旬 旬上 中 下旬 旬 旬上 中 下旬 旬 旬1月月2月月3月月4月月5月月實施計劃實施計劃準備計劃準備計劃預測計劃預測計劃實施計劃實施計劃準備計劃準備計劃預測計劃預測計劃預測計劃預測計劃準備計劃準備計劃實施計劃實施計劃1999年年12月月編制編制2000年年

33、1月月編制編制2000年年2月月編制編制 在編制本輪實施的月作業計劃時，是根據上輪編制的月準備作業計劃，考慮到外協件、配套件的供應變化以及廠內工藝準備，勞動力情況的變化以及上輪實施月作業計劃的實際差異，對上輪準備計劃進行調整、修改、補充，使其具體化，并把它作為本輪實施的月作業計劃。當發現上輪預測作業計劃不準確、不完整時，就調整、修訂為本輪第二個月的準備計劃。然后繼續編制本輪第三個月的預測計劃。如此類推，逐月滾動，從而保證編制的生產作業計劃更符合實際，更加可行。 各生產單位在接到正式的月度生產滾動計劃后，就可以做好層層分解工作，把工作任務具體落實到班組、機臺和個人。廠內各有關部門也按月度作業滾動

34、計劃要求，做好技術文件、圖紙準備、工藝和工裝的安排，以及原材料、元器件和協作配套件的供應。 對于第二個月的準備計劃，由于已經經過調整和初步平衡，基本上是已落實的計劃，所以廠內各部門在做好第一個月各項保證、準備工作和供應工作的同時，也必須及時安排好第二個月的各項工作，各生產單位根據期量標準可編制第二個月的分工段、分班組作業計劃并準備組織生產。 對于第三個月的預測計劃，由于是第一次出現，除特定產品需要做好工藝技術準備外，其它產品所需的原材料、毛坯件、配套件、協作件，一般暫不投入或安排計劃組織生產，避免由于預測不準、盲目生產，造成新的積壓和浪費。四、成效東方電器開關廠推性滾動計劃以來，改變了過去那種

35、計劃不適應市場變化，計劃總是落后于實際以及計劃工作忙亂的被動局面。現在該廠的計劃變得更加準確， 計劃管理工作水平比過去提高很多，計劃也更加符合實際。例如月度作業計劃，分別以三次不同狀態出現在滾動計劃中。經過多次反復出現，且一次比一次具體、詳盡、準確，這就保證了計劃實現的可能性更高，保證為實施計劃的準備工作有更充分的時間。 東方電器開關廠通過推性滾動計劃，由于計劃經常需要調整、修訂、補充、完善，使之更適應市場變動和企業內的條件變化，所以綜合平衡是經常內容。隨著滾動計劃的推行，使得計劃在年度之間和月度之間銜接更加平衡，管理部門和生產車間、以及部門之間和車間的關系，都逐步協調起來，過去那種不負責任、

36、互相推諉、只顧本部門利益的現象大大減少。 東方電器開關廠在推行滾動計劃后，無論在經營上還是在生產上，始終保證有一個長期計劃在作指導。因此，全廠上下目標明確，同心協力，干凈倍增，一步一個腳印，為實現企業長期計劃目標共同奮斗。短 短幾年，就扭虧為盈。現在，該廠產品用戶滿意度較高，產品市場占有率已達38%，各項經濟效益指標也很可觀，其中產品優等率達到30%，工業總產值增長率達25%，銷售額增長率達14%，利潤增長率達11%，全員勞動生產增長率32%。企業物料管理的職能企業物料管理的職能 適時(Right Time) 適質(Right Quality) 適量(Right Quantity) 適價(Ri

37、ght Price) 適地(Right Place)企業物料管理的精髓企業物料管理的精髓 不斷料 不讓制造單位領不到需要的物料，產生待料的現象。 不呆料 不讓物料成為呆料。 不囤料 進料適時、適量，不至于因過量、過時而囤積。常備性物料的需求計劃常備性物料的需求計劃 所謂的常備性物料，對企業而言，就是說長期要用或能通用、共享需常備的物料，這類物料通常可運用存量計劃性采購。月份物料需求計劃表月份物料需求計劃表項次項次品名品名規格規格前月庫存前月庫存上月上月本月本月備注備注倉倉庫庫未驗未驗收收已購已購未入未入庫庫存存計劃計劃用量用量結結存存計劃計劃請購請購庫庫存存計劃計劃用量用量結結存存日期：日期：

38、 年年 月月 日日 編制：編制： 審核：審核： 批準：批準： 周物料需求計劃表周物料需求計劃表項項次次產品產品名稱名稱單位單位用量用量第第 周周第第 周周備注備注批號批號批量批量需求量需求量批號批號批量批量需求量需求量1生產前庫存量生產前庫存量2已訂購未入量已訂購未入量3生產需求量生產需求量4已指定用途量已指定用途量5使用后庫存量使用后庫存量6建議采購量建議采購量料號：料號： 型號型號/規格：規格： 日期：日期： 年年 月月 日日 共共 頁第頁第 頁頁批準批準/日期：日期： 審核：審核： 編制：編制： 專用性物料需求計劃專用性物料需求計劃 所謂專用性（或稱批次生產性）物料，對企業而言，就是必須

39、有訂單才會去購備的物料，屬具體某一產品的專用料件。這類物料是依訂單別，分別制訂物料需求計劃，通常不保有存量。專用性物料需求計劃表專用性物料需求計劃表項次項次品名品名規格規格單位用量單位用量單位單位購備時間購備時間預計用量預計用量調整量調整量請購量請購量需用日期需用日期備注備注訂單號：訂單號： 生產批號：生產批號： 批量：批量： 日期：日期： NO： 批準批準/日期：日期： 審核：審核： 編制：編制： BOMBOM表的分析與運用表的分析與運用 企業制訂物料需求計劃，零件（BOM）表不可或缺。但光有BOM表還不夠。應使其發揮作用，具技術資訊管理功能。為此，在BOM表的運用上，應遵循如下要求：做扼要

40、型做扼要型BOMBOM表表 籌備物料是生產的基本活動，針對物料籌備的BOM表稱為“扼要零件表”。應先有扼要零件表，再有物料的采購。 編制“扼要零件表”，先要弄清具體的產品，再按每一種產品，查出應購入的零件及材料。接著針對要使用多少材料，設定使用量的單位。扼要零件表扼要零件表產品名稱產品名稱填表者填表者審核者審核者項目項目件號件號零件名稱零件名稱規格尺寸規格尺寸材質材質單價單價數量數量經濟產量經濟產量自制自制/外購外購備注備注日期：日期： 第第 頁頁扼要零件表的作用扼要零件表的作用訂單產品 數量 交期零件/材料展開發出訂購單（A）庫存資料接單發訂購單機制扼要型零件表零件/材料訂購單品種 領用 庫

41、存品種 數量 交期 a b c d做結構型零件表做結構型零件表 物料籌備上軌道后，接下來就是制造。此時必須做和產品制造步驟相吻合的零件表，即結構型零件表。 結構型零件表與扼要型零件表的區別是： 產品的構成方法 扼要型零件表是把所有的零件材料都置于產品之下。相對地，結構型零件表和產品的制造步驟相一致，是按產品的結構去做成。 共同零件的處理 扼要型零件表是把共同零件集合在一起。而結構型零件表是在構成產品的場所表現出來。結構型零件表結構型零件表 組件名稱：組件名稱： 組件編號：組件編號：零件編號零件編號零件名稱零件名稱規格規格單價單價標準用量標準用量供應商供應商備注備注123456789101112

42、日期：日期： 第第 頁頁審核：審核： 填表：填表：準時化采購環境下的供需合作關系準時化采購環境下的供需合作關系少量供應商JIT思想擴展到供應商緊密的供需合作關系長期合同EDI/Internet、EFT等在線數據通訊小批量訂貨量廣告牌訂單控制團隊工作未知需求高安全庫存大批量交貨價格至上和用戶缺乏合作差的通信系統差的質量控制系統減少成本與浪費高的管理效率快速故障檢測與過程控制小批量改進生產率和質量供應商制造商技術與資金支持信息技術支持培訓教育準時化采購企業庫存管理的通病企業庫存管理的通病 庫房規劃不好，造成空間利用的困難； 倉儲管理制度不健全，不規范或執行力度不足，造成帳、物不一的現象； 工作產能

43、不均，造成人員調配上的困難； 未明訂各項具體作業流程，在作業上無從遵循，造成執行上的困難； 受生產計劃的影響很大，造成收、發料的配合問題及料帳的整理問題； 呆廢料的處理不及時，功能未發揮； 稱職的人選，適當的主管不易找； 手工作業不規范，導致庫存管理電腦化難以推動。企業庫存管理運作架構企業庫存管理運作架構運作程序運作程序作業要點作業要點管理辦法管理辦法/表單表單庫存規劃庫存規劃擬定庫存計劃擬定庫存計劃倉儲規劃、布置倉儲規劃、布置物料搬運物料搬運倉庫布置圖倉庫布置圖庫位標示圖庫位標示圖倉庫管理規范倉庫管理規范制度設計制度設計表單設計表單設計事務流程分析事務流程分析工作職掌分配、確立工作職掌分配、

44、確立倉庫組織規劃倉庫組織規劃管理規定制訂管理規定制訂收、發、存單表收、發、存單表組織職掌、崗位說明組織職掌、崗位說明領、發、退料管理規定領、發、退料管理規定盤點管理規定盤點管理規定驗收管理規定驗收管理規定呆廢料管理規定呆廢料管理規定外協供料辦法外協供料辦法倉儲作業倉儲作業驗收或退驗收或退領發或補或退領發或補或退委外委外儲存儲存盤點盤點分工分工/職別職別傳票傳票日報表日報表廣告牌廣告牌帳務處理帳務處理庫存帳冊庫存帳冊庫存分析庫存分析數量管理數量管理異常反應異常反應物料卡物料卡帳冊帳冊庫存報表庫存報表呆廢料表呆廢料表盤盈虧分析表盤盈虧分析表采購、生產與倉儲采購、生產與倉儲工廠資材倉庫成品倉庫在制品

45、出庫(完成)在制品(供應商)驗收供應采購出貨庫存管理的課題庫存管理的課題 企業為了保證生產和銷售的連續性、均衡性，需要保有一定的庫存，但如何在保證生產和銷售的連續性和均衡性的前提下，確定一個合理的、經濟的庫存量，是庫存管理的一個重要課題。產品的現貨供應能力產品的現貨供應能力 庫存管理的首要目標就是保證一定期間內期望數量的產品有現貨供應。通常的判斷標準是現有存貨滿足需求的能力。這個可能性或訂單履行比率就是所謂的服務水平。對于單一產品而言，服務水平可以定義為服務水平=每年產品缺貨件數的期望值年需求總量相關的總庫存成本相關的總庫存成本高高低低低低產品現貨供應能力產品現貨供應能力高高現貨比率現貨比率1

46、00%0最低成本曲線最低成本曲線服務曲線服務曲線庫存計劃設計曲線庫存計劃設計曲線 由于人們關心的是訂單完全履行的概率，因此，假設某訂單訂購五種產品，每種產品的服務水平是0.95，即只有5%的缺貨可能性，那么全部訂單得以履行的概率是 0.950.950.950.950.95=0.77訂單完全履行的概率一定程度上會低于單一產品的現貨供應能力。 某專業化工公司接到訂單，訂購其生產的某種涂料。涂料的產品總類包括三個獨立品種，客戶會按不同的品種組合進行訂購。根據一段時間的訂單采樣統計來看，出現在訂單上的七種不同產品組合及其概率如下表所示。同時，根據企業的歷史記錄，每種產品在庫的概率是SL1=0.95；S

47、L2=0.90；SL3=0.80。下面我們來計算加權平均履行比率。訂單上的產品組合訂單上的產品組合 在訂單上出現的頻率在訂單上出現的頻率 完全履行訂單的概率完全履行訂單的概率=A 0.1 (0.96)=0.960 0.095B 0.1 (0.90)=0.900 0.090C 0.2 (0.80)=0.800 0.160A,B 0.2 (0.95) (0.90)=0.855 0.171A,C 0.1 (0.95) (0.80)=0.760 0.076B,C 0.1 (0.90) (0.80)=0.720 0.072A,B,C0.2 (0.95) (0.90) (0.80)=0.6840.137

48、1.0加權平均履行比率加權平均履行比率0.801ABCABC管理法管理法 是以庫存物品單個品種的庫存資金占總庫存資金的累計百分比為基礎，進行分類，并實行分類管理。 類 別：A、B、C 金額比例：7：2：1 品種比例：1：2：7A A、B B、C C分類特征分類特征品種項數占總項數的比例類 別物品耗用金額占總耗用金額的百分比10%20%70%B70%20%10%ACA A、B B、C C分類原則分類原則 具體到一個企業，就是對一個時期（通常為一年）的物品消耗進行統計，分別計算其品種、金額占總品種、總金額的比例。將其分成A、B、C三類，即重點、次之，抓住重點，兼顧B、C類，做到花較小的代價取得較好

49、的經濟效果。A A、B B、C C分類步驟分類步驟庫存物資項目庫存物資項目年需要量（件）年需要量（件）單價（元）單價（元）需用資金量（元）需用資金量（元）A15A34A21B7B15B28B81CD84CD91G4G15G25H1050100047510260060010002000300010060044020003.001.052.0010.000.505.000.2511.000.100.400.102.500.25150.001,050.00950.00100.001,300.002,000.00250.0022,000.00300.0040.0060.001,100.00500.00合計合計30,800.00一、依統計資料，以每種物品的年使用量乘以單價，得出全年每種物品的總價值。級別級別庫存物資品種庫存物資品種庫存資金庫存資金占總庫存資金（占總庫存資金（%）累積（累積（%）占總品種的占總品種的%ACD8422,000.0071.471.47.7BB28B15G25A34A213,000.001,300.001,100.001,050.00950.009.84.23.63.43.124.038.5CH10CD91B81A15B7G15G4500.00300.00250.00150.00100.0060.0040.001.61.