1、星巴克成功關鍵因素分析從一個咖啡店發(fā)展成咖啡帝國，星巴克以事實證明關系資產(chǎn)與有形資 產(chǎn)一樣至關重要。19861986 年霍華德舒爾茨購買并改造星巴克。1515 年后，星巴克已 經(jīng)成為全球最大的咖啡零售商、咖啡加工廠及著名咖啡品牌。目前，該公司已從西雅 圖的一個小公司發(fā)展成為一個在全球四大洲擁有50005000 多家零售店的大型企業(yè)。星巴克給品牌市場營銷的傳統(tǒng)理念帶來的沖擊同星巴克的 高速擴張一樣引人注目。在各種產(chǎn)品與服務風起云涌的時代， 星巴克 公司卻把一種世界上最古老的商品發(fā)展成為與眾不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并沒有使用其他品牌市場戰(zhàn)略中的傳統(tǒng)手 段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨

2、額的促銷預算。在過去的2020 年中，星巴克在廣告上的支出大約為 20002000 萬美元，平均每年 100100 萬美元。 2002001 1年商業(yè)周刊分析的世界前 100100 名品牌的資料中，寶潔公司 的“幫寶適” (Pamper)(Pamper)品牌排在第 9292 位(星巴克排名第 8888 位)，其每 年在廣告上的支出大約為 30003000 萬美元。那么，星巴克從一個西雅圖小公司發(fā)展成為全球的商業(yè)帝國, 其秘密究竟何在？事實上，“關系理論”作為星巴克的核心價值觀，同烤制高品質(zhì)的咖啡豆一樣重要。星巴克的核心價值觀貫穿于公司的 業(yè)務始終，這種核心價值觀起源并圍繞于人與人之間的“關系”

3、。當現(xiàn)代的企業(yè)集中精力做好主營業(yè)務的時候，他們越發(fā)地依賴 同主要股東們的合作關系一一使客戶們參與產(chǎn)品的開發(fā)、與供應商共享信息資源、與合作伙伴建立廣泛和持久的溝通橋梁，企業(yè)的各個部門需步調(diào)一致。歷史證明許多企業(yè)已有了一定的心得體驗并在不斷地 完善。隨著知識經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)應該以星巴克公司為榜樣， 用同樣嚴格的手段，管理白己的“關系”網(wǎng)絡。星巴克的歷程19711971 年在美國西雅圖“ PikePike PlacePlace ”市場，星巴克第一家分店 正式開業(yè)。當時，美國經(jīng)濟已經(jīng)從 6060 年代巔峰走向衰退，咖啡的銷 量也已經(jīng)下滑，咖啡的消費者占總人口的 75%75% 8080 年代咖啡銷

4、量進一 步減少；9090 年代以后，咖啡消費人群基本保持穩(wěn)定。現(xiàn)在，美國 52%52%（1.071.07 億）的成人每天都喝咖啡，平均每天 3 3 杯；另外有 28%28%勺成 人（大約 57005700 萬）不定期飲用咖啡。上個世紀 7070 年代初，咖啡消費人群不斷地減少，但三個大學伙 伴還是建立了星巴克公司，開發(fā)咖啡消費領域并在今后的幾十年得以飛速發(fā)展。白從星巴克以磅為單位銷售咖啡以后， 市場上對這種特制 咖啡一一口感豐富、味道濃郁、粉末細致的咖啡的興趣與日俱增。北 美每年都有更多的人執(zhí)迷于咖啡，像星巴克公司這樣的咖啡店對人們 的影響是巨大的。它增強了客戶對高品質(zhì)咖啡的意識與需求。星巴克

5、 的最初發(fā)展，得益于舒爾茨早期的戰(zhàn)略和理念， 公司始終追求“市場 第一”的戰(zhàn)略，從太平洋西岸到芝加哥再到加利福尼亞廣建分店。19901990 年星巴克開始贏利，但只有充足的現(xiàn)金才能滿足舒爾茨雄 心勃勃的發(fā)展計劃。他拒絕從銀行貸款和以特許經(jīng)營方式獲取資金。他害怕白己精心挑選和烤制的咖啡在銷售末端由于無法顧及的細節(jié) 而遭到玷污。最終他選擇資本密集型戰(zhàn)略一一上市。19921992 年 6 6 月 2626日星巴克在 NasdaqNasdaq 市場正式掛牌上市，縮寫“SBUXSBUX , ,上市招股 210210 萬股，每股 1717 美元，融資總額為 28002800 萬美元。它為星巴克今后的發(fā) 展

6、補足了動力燃料。星巴克依靠最初的戰(zhàn)略擴張到美國各地。 先在主要的城區(qū)開店， 再圍繞該店在附近郊區(qū)開店。城區(qū)店成為郊區(qū)店和小城鎮(zhèn)店分店的起 點。由于有些分店相鄰太近，競爭無法避免。但是公司認為同一地區(qū) 的多家分店可以樹立品牌形象和增加客戶的便利度。星巴克很少使用傳統(tǒng)的廣告手段進行宣傳。眾多相臨分店增強了品牌的認知度， 極大 方便了老客戶。如果以特許經(jīng)營方式開分店，這種矛盾就很難解決。 1991996 6年星巴克已經(jīng)在美國開設 10001000 多家分店。同年，它在日本東京開設第一家海外分店，全球擴張戰(zhàn)略開演了星巴克在以綠茶為主要飲料的國家的成功，說明它的理念能被不 同文化背景所接受。到 2002

7、2002 年，星巴克已經(jīng)在四大洲擁有分店。20002000 年營業(yè)額為 2222 億美元，利潤 94609460 萬美元。20012001 年營業(yè)額為 2626 億美 元，利潤大漲 3232 咂到 1.811.81 億美元。員工關系資產(chǎn)星巴克的成功主 要得益于對“關系理論”的重視，特別是同員工的關系。后來，舒爾茨寫道：知名的品牌和尊重員工使我們掙了很多錢和很具競爭力，兩者缺一不可。舒爾茨意識到員工在品牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑開創(chuàng)了 白己的品牌管理方法。本來用于廣告的支出被用于員工的福利和培訓。 1981988 8年，星巴克成為第一家為臨時工提供完善的醫(yī)療保健政策的公 司。1991991 1

8、年，星巴克成為第一家為員工（包括臨時工）提供股東期權 的上市公司。通過一系列“員工關系”計劃， 公司確實收獲不淺。 在 改革福利政策之后，員工的流動率大幅下降。星巴克通過有效的獎勵政策，創(chuàng)造環(huán)境鼓勵員工們白強、交流和合作。因為所有的員工都擁有期權，他們同樣被稱為“伙伴”。即 使星巴克公司的總部，也被命名為“星巴克支持中心”一一說明管理 中心的職能是提供信息和支持而不是向基層店發(fā)號施令。星巴克公司通過權力下放機制，賦予員工更多的權利。各地分 店也可以做出重大決策。為了開發(fā)一個新店，員工們團結于公司團隊 之下，幫助公司選擇地點，直到新店正式投入使用。這種方式使新店 最大程度地同當?shù)厣鐣榆墶?chuàng)造“

9、關系”資本，跨越企業(yè)內(nèi)部障礙， 實現(xiàn)文化、價值觀的交流，是創(chuàng)造企業(yè)關系資本的基礎。客戶資產(chǎn)星巴克認為他們的產(chǎn)品不單是咖啡， 而且是咖啡店的 體驗。研究表明：2/32/3 的成功企業(yè)的首要目標就是滿足客戶的需求和 保持長久的客戶關系。相比之下，那些業(yè)績較差的公司， 這方面做得 就很不夠，他們更多的精力是放在降低成本和剝離不良資產(chǎn)上。星巴克一個主要的競爭戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶進行交流，特別重要的是咖啡生同客戶之間的溝通。每一個咖啡生都要接受2424小時培訓一一客戶服務、基本銷售技巧、咖啡基本知識、咖啡的制作技巧。咖啡生需能夠預感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、 香味的時候，大膽地進行眼神接

10、觸。星巴克也通過征求客戶的意見，加強客戶關系。每個星期總部的項目領導人都當眾宣讀客戶意見反饋卡。當星巴克準備把新品發(fā)展成為一種品牌的時候，客戶關系是星 巴克考慮的因素。他們發(fā)現(xiàn)：客戶們會建議將新品改良成為另一品種。 客戶們能夠看到一種新產(chǎn)品或服務與星巴克品牌的核心實質(zhì)的關系。 例如：客戶不認可咖啡與冰激凌口味的不一致性。供貨商資產(chǎn)星巴克的關系模式延伸到供貨商們。包括咖啡種植 園的農(nóng)場、面包廠、紙杯的加工廠等。通過我們對“關系”資本的研究表明：星巴克遵從著成功企業(yè) 的模式。當企業(yè)把工作的重心放在主業(yè)的時候，同供應商的關系至關重要，特別是關鍵商品和附加服務的供應商。 成功企業(yè)知道商業(yè)交易 和相互信

11、任之間的根本區(qū)別，他們使相互信任在米購過程中“制度 化”，因此在進行正常業(yè)務的時候，成功企業(yè)進一步緊密供應商的關 系，最后捆綁和整合成戰(zhàn)略伙伴。供應商將承擔更多的責任和義務。企業(yè)希望同供應商保持長久的合作關系，這不像從一個價格比 較低廉的供應商那里買東西那么簡易。星巴克的采購經(jīng)理BuckBuckHendriyHendriy 說：“質(zhì)量放在第一位，服務放在第二位，價格放在第三位。 我們不會因為低價格而在質(zhì)量和服務方面放寬標準。”挑選供應商是一個相對漫長和正規(guī)的過程，各部門有關員工都 將參與進來，由米購部門牽頭，履行程序，提供范圍。產(chǎn)品開發(fā)，品 牌管理和業(yè)務部門的員工也會參與其中， 這使星巴克公司

12、了解整個供 應渠道及對今后業(yè)務的影響。為達到特殊的質(zhì)量標準，星巴克從生產(chǎn) 能力、包裝和運輸?shù)榷鄠€方面對供應商進行評估， 只有具備發(fā)展?jié)摿?的供應商才能與星巴克榮辱與共。星巴克已經(jīng)花費大量人力、物力、財力來開發(fā)供應商，所以希 望長期穩(wěn)定的關系，積極配合控制價格而不只是簡單地監(jiān)管價格。星 巴克副總裁 JohnJohn YaminYamin 說:失去一個供應商就像失去我們的員工-我們花了許多時間和資金培訓他們。雙方合作的合約一旦簽訂， 星巴克公司希望得到特惠待遇一一 價格、折扣、資源等。 作為回報， 供應商的營業(yè)額將會隨著星巴克的 壯大而上升。由于星巴克極其嚴格的質(zhì)量標準， 供應商們也會得益于 星巴

13、克良好的品牌。長期的合作提升了供應商的聲譽， 也會收到更多 的定單。一旦采購程序開始履行，星巴克會積極地同供應商建立良好的工 作關系。在開始的第一年合作雙方的代表會見面 3434 次，以后每半年 或一年做一次戰(zhàn)略業(yè)務評估。戰(zhàn)略性的產(chǎn)品或戰(zhàn)略性的地域越多， 高 層人員介入的也越頻繁。評估的內(nèi)容包括供應商的產(chǎn)量、 需要改進的 地方等等。另外，雙方還會就生產(chǎn)效率、提高質(zhì)量、新品開發(fā)進行頻 繁的接觸。星巴克希望供應商了解業(yè)務需求一一包括產(chǎn)品的趨勢發(fā)展、 成本的理想化、生產(chǎn)效率等諸多因素，以求得牢固的合作關系。特許經(jīng)營模式在舒爾茨精心呵護下， 星巴克憑借日益強大的品牌，通過各 種聯(lián)盟來銷售和開發(fā)星巴克的

14、產(chǎn)品。為使客戶在更多的地點感受星巴克的服務，除星巴克分店之外，星巴克通過機場、書店、酒店、百貨店來銷售產(chǎn)品。“在星巴克嚴格 的質(zhì)量管理和特許銷售行為之間， 產(chǎn)品品質(zhì)的控制是有風險的，”舒 爾茨說，“這是一種內(nèi)在矛盾”。因此，星巴克制定了嚴格的選擇合 作者的標準：合作者的聲譽、對質(zhì)量的承諾和是否以星巴克的標準來 培訓員工。星巴克的特許業(yè)務包括業(yè)務聯(lián)盟、國際零售店許可、商品零售 渠道許可、倉儲娛樂部項目、直銷合資廠等等。星巴克的第一張許可 證是給HMSHMS 蕉國最大的機場特許經(jīng)營服務商）。如今，星巴克的特許 經(jīng)營店已經(jīng)發(fā)展到 900900 多家，包括：BarnesBarnes & &am

15、p; NobleNoble 書店，零售連鎖店 TargetTarget AlbertsonAlbertson ，另外美聯(lián)航與 MarriotMarriot 等公司也已經(jīng)和星 巴克簽定協(xié)議，只提供星巴克的咖啡。星巴克在許可經(jīng)營和特許加盟連鎖店之間，更傾向于前者，因 為前者更容易控制。兩者在銷售品牌上是最近似的，但因為許可經(jīng)營 者不像后者擁有加盟店的產(chǎn)權，只是付費經(jīng)營，因此更容易控制管理。 星巴克希望合作者們贏利，對于合作者提供的相關產(chǎn)品（比如運輸和倉儲等）都不賺取利潤，星巴克只向合作者收取一定的管理費用。BarnesBarnes & & NobleNoble公司是同星巴克合作最成

16、功的公司之一。他們認為書籍和咖啡是天生的一對。BarnesBarnes & & NobleNoble 書店早已經(jīng)發(fā)起一項活動把書店發(fā)展成人們社會生活的中心。為吸引更多的顧客，這里需要一個休閑咖啡店。19931993 年 BarnesBarnes & & NobleNoble 開始與星巴克合 作，星巴克在書店里開設白己的零售業(yè)務，雙方都從中受益。早晨星巴克已把人流吸引進來小憩而不是急于購書；而書店的人流則增加了 咖啡店的銷售額。以后，BarnesBarnes & & NobleNoble 書店在星巴克沒有業(yè)務的地區(qū)或暫沒有 開店計劃的地區(qū)，設立了

17、BarnesBarnes & & NobleNoble 咖啡店。它得到星巴克的 許可證經(jīng)營星巴克咖啡，星巴克的 HendrixHendrix 說：由于該公司的經(jīng)營理 念與星巴克相近似，使合作順利進行。當星巴克在美國中西部開始設立白己分店的時候，盡管雙方都 試圖盡量不侵犯對方領地而又要確保白己的業(yè)務量增長，但是雙方的矛盾沖突卻不可避免。最終雙方坐下來解決矛盾，達成一致。星巴克 不在BarnesBarnes & & NobleNoble 設立咖啡專賣店。而在 400400 多家 BarnesBarnes & & NobleNoble 圖書連鎖店內(nèi)只提

18、供星巴克咖啡，擁有大量不可缺少的客戶。HendrixHendrix 說：你可以設想一下在這 400400 多家書店里，顧客品嘗的是另外品牌的 咖啡是什么感覺？星巴克還同食品公司和消費品公司結成戰(zhàn)略聯(lián)盟。例如：食品 服務集團和指南針集團：為公司、學校、醫(yī)院、提供晚餐，在這里人 們可以喝到星巴克咖啡。通過同百貨公司如KraftKraft PepsPeps 和 DreyerDreyer 等公司的合作，使星巴克的品牌延續(xù)到了百貨零售渠道中，充分利用了現(xiàn)有的分銷網(wǎng)絡，并共同分擔了物流費用。星巴克同 KraftKraft 公司的合 作啟始于1991998 8年， 它使人們可以在商店里買到星巴克的咖啡豆和咖 啡粉。 KrafKraft t公司擁有 35003500 名銷售人員，食品工業(yè)中最大的直銷團 隊，成為星巴克最大的零售商之一。 它還為星巴克展開一系列市場推 廣活動。人們可以從咖啡車上得到星巴克