1、XX 集團績效管理制度第一章總則1.1 目的和原則績效管理是以戰略為導向，以經營目標計劃為基礎，以關鍵業績指標 （ KPI ）為核心，通過持續改進，不斷提升組織強調績效的管理過程。績效管理過程是不斷循環的過程，包括四個環節：1、 依據企業目標和計劃以及上一考核期的經驗檢討，確定績效指標和標準；2、 依據對 KPI 的不斷統計進行績效監控；3、 依據考核期初確定的績效指標的達成狀況實施績效考評，在肯定成績的同時進行經營檢討，分析考核期內存在的問題，從自身去尋找問題根源，確定改進方向，并將改進任務納入到下一期的目標和計劃之中；4、 將考評結果與回報（獎懲）掛鉤。績效管理包括組織績效管理和員工績效管

2、理，二者之間相互影響相互促進。1.2 績效管理體制集團的績效管理采取集團、專業集團和成員企業三級管理體制，以集團目標為導向，每一級管理主體均完成相應的績效管理循環。管理組織與職責1. 執行委員會負責制定集團績效管理政策，審定績效管理制度和方案，并統一領導貫徹實施。經營管理中心牽頭擬定或修訂集團績效管理制度、方案，并組織實施。經營管理中心會同財金中心負責建立與維護績效監控體系，并分析、報告與反饋績效監控的結果。2. 專業集團經營管理委員會負責在集團政策及制度基礎上組織制定、審定本專業集團績效管理實施辦法和實施細則并領導實施。經營管理部門負責擬定本專業集團績效管理實施辦法和實施細則，并開展績效管理

3、的事務性工作。3. 各專業集團的績效管理實施辦法和實施細則須上報集團管理中心，經集團領導批準后實施。4. 各成員企業可根據集團政策及制度以及專業集團的績效管理實施辦法和細則制訂內部實施方案，經總經理審定后實施。5.集團策委會負責集團及各專業集團戰略目標、成功關鍵因素 （ CSF）及年度經營方針、經營策略及經營計劃審定。6. 集團督委會參與績效監控的各項活動，對績效管理過程中出現的重大問題獨立提出意見和建議。7. 各級管理者都是各自職責范圍內績效管理的責任人。1.3 適用范圍本制度適用于XX集團各級組織和所有員工。第二章績效管理環境2.1 戰略規劃與 CSF戰略規劃是績效管理的基點和根本依據。通

4、過戰略規劃， 確定集團總體、 專業集團和成員企業實現戰略目標的成功關鍵因素( 指最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素，簡寫為CSF)，形成三個層次的CSF體系并明確策略重點。戰略規劃的制訂詳見XX 集團戰略管理制度( 待制訂 ) ； CSF的制訂詳見 XX 集團CSF體系指南。2.2 經營目標與計劃經營目標與計劃是實施績效管理的基礎和直接依據。經營目標與計劃的準確性直接影響績效標準的先進可行性和績效考評的客觀公平性。經營計劃的制訂詳見XX集團目標管理制度和XX集團計劃管理制度 。第三章績效指標的確定3.1 績效指標定義3.1.1績效指標是績效目標的載體，是績效監控、績效考評、經營檢討、績效改

5、進的主要內容。3.1.2XX集團各級公司和部門的績效指標包括關鍵績效指標（以下簡稱KPI ）和管理要項；員工的績效指標包括關鍵績效指標和行為指標。KPI 又分為常規 KPI 和改進 KPI 。3.1.3關鍵績效指標（ KPI）1. 關鍵績效指標是反映成功關鍵因素或策略重點的狀態或達成結果的指標。2. 常規 KPI 來自于對 XX 總體戰略目標的分解，是反映達成企業戰略目標的策略重點的階段性關鍵業績指標。3. 改進 KPI 是針對改善企業經營業績的重點或關鍵點而確定的指標，是考核周期內必須改進的，是對常規 KPI 指標的補充。管理要項管理要項是針對目前無法用KPI 指標表示或者相對比較綜合很難用

6、單一的KPI 指標表示但又必須完成的關鍵管理職能和活動設置的指標，是對關鍵績效指標的補充。行為指標行為指標由與員工的KPI 密切相關的一組或若干組行為要項及工作標準組成。3.2 績效指標確定原則確定目標責任書時，不得出現重復列項。在同一級組織中，同類指標之間存在直接因果關系時，只取上一層的指標。績效指標的內容、衡量方法和評價方法必須客觀明確。3.3 績效指標確定的一般程序企業常規KPI 的確定1. 綜合考慮集團總體戰略目標，通過經營分析，自上而下，逐層分解，利用集團建立的 CSF體系確定集團、各專業集團、各成員企業的策略重點并選取相應的常規KPI 。2.企業的常規KPI 指標由上一級績效管理部

7、門提出，經雙方溝通確定。3. 企業常規 KPI 指標為 3 7 個。企業改進KPI 的確定1. 企業經營班子在上級績效管理部門的指導下進行經營檢討，找出自身經營管理中的主要問題和 “短板”，提出對應的改進措施。 上級績效管理部門在經驗檢討的基礎上，與企業確定下一考核期的改進計劃，并提出相對應的KPI 作為改進 KPI，經雙方溝通之后確定。2.改進 KPI 指標一般不超過5 個。3.3.3部門 KPI 的確定1. 部門的 KPI 指標由企業經營班子根據企業目標和計劃，結合部門職責和部門經營檢討結果，經雙方溝通之后確定。2. 部門主管在企業經營班子的指導下進行經營檢討，找出自身經營管理中的主要問題

8、和“短板”，提出對應的改進措施。企業經營班子在部門經營檢討的基礎上，與部門確定下一考核期的改進計劃，并提出相對應的KPI 作為改進KPI ，經雙方溝通之后確定。3.部門 KPI 指標一般不超過5 個。指標值設置1. 關鍵績效指標設目標值和挑戰值。目標值是在現有的環境條件下，企業和部門依據戰略目標分解確定的績效目標；而挑戰值是指通過捕捉新的市場機會、充分挖掘內部潛力和經營創新，力爭達到的績效結果或表現。2. 常規 KPI 的目標值經雙方充分溝通確定后，由上一級績效管理部門直接下達，常規 KPI 中收入和利潤的挑戰值由各級企業和部門自行確定，上一級績效管理部門追加的指標值也作為挑戰值。3. 挑戰值

9、的有效截止期為第二季度末。管理要項的確定1.企業的管理要項確定方法同企業KPI 的確定。2.部門的管理要項確定方法同部門KPI 的確定。3. 管理要項應該具體描述達成的時間、狀況并且制定詳細的評分項目和標準。4.企業管理要項一般不要超過5 個，部門管理要項一般不要超過7 個。員工績效指標的確定1. 企業一把手及部門一把手的績效指標與其負責的企業或部門的績效指標一致。2. 實際承擔企業或部門經營管理職責的非一把手任職者， 其績效指標與所負責的企業或部門的績效指標一致。3. 企業經營班子其它人員， 由企業一把手根據其重點分管工作和職權， 從企業的 KPI 和管理要項中分解出相關指標，與其充分溝通后

10、確定。4. 非管理類員工的 KPI 依據部門承擔的 KPI 及員工所任職崗位的職責， 由直接主管與其充分溝通后確定。5. 員工的行為指標由直接主管與其溝通后確定。 確定方法參見XX集團 KPI 指標與行為標準對應表 。6. 行為指標應該具體描述達成的時間、狀況或者制定詳細的評分項目和標準。7. 行為指標一般不超過 6 個。3.4 指標權重設置確定權重的依據和原則一般而言，常規KPI 指標權重大于改進KPI 指標、管理要項。與企業最終經營成果關系越密切，指標權重越高。反映企業經營管理總體部署的指標權重較高。反映公司戰略性的KPI 指標、管理要項和行為指標權重高。被考評者可控程度大的指標權重高。綜

11、合性強的指標權重高。一般每一項指標的權重不小于5%。3.4.2專業集團和成員企業KPI 指標的權重為 7080%，管理要項的權重為 20 30%。3.4.3各級職能部門KPI和管理要項的權重由各企業根據部門特點自行確定。3.4.4非管理類員工KPI指標和行為指標的權重由其直接主管依據下屬階段性工作特點、工作難點及普遍存在的問題加以確定。3.5 績效管理內容的綜合表現形式組織績效管理內容的綜合表現形式為目標責任書和績效考核表。員工績效管理內容的綜合表現形式為管理者述職表和員工績效考評表。第四章績效監控與反饋4.1 績效監控的目的績效監控是績效管理的關鍵環節，以XX 集團的統計系統有基礎，通過績效

12、監控可定期了解組織運營狀態與員工工作狀況，及時發現運營中的問題和偏差，并采取適當的對策與措施，使組織和個人的績效不斷改進。4.2 績效監控系統績效監控的主要內容參見XX 集團監控體系 。第五章績效考評5.1 組織的績效考評5.1.1考評分類組織的經營績效考評分為企業考評和部門考評兩類。5.1.2考評組織1.集團公司總裁領導集團的組織考評工作。經營管理中心是集團組織考評的歸口管理部門，負責四大中心、專業集團的考評實施和考評結果的匯總、應用。2. 各專業集團總經理領導本集團組織考評工作。專業集團經營管理部是專業集團組織考評的歸口管理部門，負責組織實施對專業集團各部門、各成員企業的考評和考評結果的匯

13、總、應用。3. 各成員企業總經理領導本企業的內部考評工作，由行政辦公部門或者計劃統計部門中的一個部門負責企業部門考評的實施和考評結果的匯總。4. 集團董事局主席擁有對集團、專業集團及成員企業考評結果的最終裁決權。考評內容、標準及考評依據1. 各級企業和部門考評的內容以年初簽訂的目標責任書為準。2. 績效監控體系定期生成的數據和監控結果報告是考評的依據。3. 管理要項以上級績效管理部門或者直接主管制定的評價標準為考評依據。考評周期和考評方式1. 各級企業和部門均進行年度綜合述職考評。2. 專業集團實行季度自我考評，集團主管部門對其進行季度考評監控。3. 成員企業實行月度自我考評， 專業集團主管部

14、門對其進行月度考評監控、季度考評。4. 集團、專業集團和成員企業內 各部門實行月度考評 。月度考評采取自評和兩級主管評價結合的方式。5. 月度、季度考評在每月度 / 季度財務、統計數據上報后的一周內完成，年度考評在年度財務、統計數據形成后的二周內完成。述職評價小組1. 集團總部和各專業集團成立述職評價小組2. 述職評價小組的成員分為正式成員和列席人員，正式成員有評價打分權，列席人員只有評議質詢權。若小組成員是被考評單位的成員時，應回避。3. 集團總裁、主管副總裁、首席經濟師和首席會計師是集團述職評價小組的正式成員；專業集團總經理、 主管副總經理、 三總師為專業集團述職評價小組的正式成員。 原則

15、上，專業委員會、 集團和專業集團職能部門的人員為列席人員。4. 述職評價小組的具體組成人員包括該級組織的正式成員， 被考評組織的上級業務部門主管和上級績效管理部門主管，人數在46 名。列席人員不限。5.集團述職評價小組負責對專業集團和集團四大中心進行述職評價。專業集團述職評價小組負責對成員企業和專業集團各部門進行述職評價。成員企業各部門向成員企業總經理和直接主管進行述職報告。6. 集團述職評價小組成員可以列席專業集團和成員企業的述職評價會議。述職考評程序1. 每年年末，被考評單位（專業集團、成員企業或各級部門）需在經營分析和經營檢討的基礎上，提出下一年度本企業、本系統、本部門的策略重點、策略執

16、行方式、 KPI 指標（關鍵業績指標） 、管理要項指標、指標值（或指標達成狀況描述）和指標權重。2. 被考評單位同上級績效管理部門溝通，就以上內容進行討論、評議和審定。達成共識后，由被考評單位將確認的內容分別填入 XXXX目標責任書和對應的管理者述職考評表中。3. 考評期末，被考評單位將績效目標完成情況記入目標責任書和相應的管理者述職考評表中。4. 考評期末，考評者（述職評價小組或成員企業總經理） 聽取被考評單位及個人的述職，并根據目標達成情況和述職評議情況對被考評單位做出評價、確定等級。5. 考評期內，因發生不可抗力致使計劃難以完成時， 可以申請對原訂的績效目標進行階段性調整。考評得分和等級

17、確定1. 各級組織的考評得分是目標責任書各項指標考核評分的加權之和。2. 指標項目的評分依據 目標責任書 中制定的具體評分細則及相關制度規定進行。3. 組織排序。同一級公司按照綜合得分在所在的得分區間確定等級， 等級確定方法，如下表所示：等級ABCD分數區間110 分以上95 11080 9580 分以下同一級部門根據其綜合得分在同一級組中進行排序，并按照強制比例劃分考評等級。4. 上級組織考評結果對下級組織的影響。專業集團的考評等級決定專業集團下屬部門的考評等級比例分布；成員企業的考評等級決定成員企業下屬部門的考評等級比例分布。強制比例關系每年由集團經營管理中心提出方案，報集團執委會審議決定

18、。部門績效考評結果與部門員工的考評等級試行掛鉤關系如下：部門考評結果ABCD公司考評結果A25%30%30%15%B20%25%35%20%C15%20%40%25%D10%15%40%35%5.2員工績效考評5.2.1員工分類依據考評特征的不同，把公司員工劃分為管理類、專業技術類（業務類）、操作類三大類，分別采取不同的考評方式：類型適用范圍考評方式考評責任者考評周期集團和專業集團職KPI、管理要項、行為能上級述職評價小組年度（企業領導）管理類類職種分類中管理力改進與工作創新。成員企業總經理（成季度/ 年度類職位任職者述職評價和兩級考評員企業部門）（部門負責人）專 業 技專業類、技術類、KPI

19、 和行為指標考評，直接主管月度術類營銷類職位任職者兩級考評技工、操作工作業類( 包括班組長、生產技工、操作工、輔助工 )工作任務完成和行為指標考評，兩級考評直接主管月度管理人員的考評1. 一把手績效關聯制。各級企業總經理和部門負責人（包括實際承擔企業或部門經營管理職責的非一把手任職者）承擔所負責企業或部門的績效責任；其所負責企業或部門的績效考評結果，占其個人考評結果的 80%；個人的創新和行為改進占其考評結果的 20%。2. 企業一把手每年中期述職著重考察企業一把手的個人能力、素質，年終考評分值由該企業 1 月至 11 月的績效完成情況進行評價， 季度考評成績僅作參考。 部門一把手的年終述職占

20、 60%的權重， 月度或季度考評占 40%的權重。 企業或部門中若存在非一把手的管理者，他們亦向相應級別述職小組進行述職，年終考評與日常考評的權重確定參照與其職位相近的一把手。3. 各種兼職管理人員的績效考評得分，由其所兼任的單位對其進行的考評結果加權匯總得出。如是一把手則由其負責的各單位考評分加權匯總得出。4. 管理類員工考評周期與其所負責的組織考評周期相同。非管理類員工的考評方式和考評責任者1. 非管理類員工原則上實行兩級考評。2. 員工的直接主管為一級考評者， 對考評結果的公正、客觀性負責；直接主管的上一級主管為二級考評者，對考評結果負有監督、指導責任，保證一級考評者之間考評結果的一致性

21、。3. 二級考評者對考評結果有異議， 可責成一次考評者重新考評， 或者進行修改；若修改，應向一級考評者反饋。4. 非管理類員工進行月度考評， 考評時間為下月第一天。 年終考評得分為月度考核成績的均值。考評過程和溝通1. 員工每月月底必須回顧與總結本月工作計劃完成情況，認真填寫 員工月記表 ，上交直接主管。2. 一次考評者根據被考評者績效指標的完成情況，對被考評者績效結果進行衡量與評價，在員工績效考評表中填寫評語與建議，并對員工的績效打分。4. 雙方經充分溝通達成對考評成績、問題與改進方法等的共識。在此基礎上，確認下期績效目標。5. 最后，由被考評者和考評者共同確認考評結果。被考評者如對考評結果

22、有異議、經溝通未取得共識時，可按本制度規定提出考評申訴。考評得分與考評等級評定1. 無論年度或月度考核，一級考核者只評分但先不評級，考評等級待排序后按強制比例要求確定。2. 員工的月度考評得分是其各項指標得分的加權之和。3. 考評等級比例的控制 :員工的月度考評遵循下列比例強制分布：員工考評結果ABCDE部門考評結果A25%30%30%15%-B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%備注：原則上比例分布的控制以“部門”為單位；“部門”內起評人數為10 人，若低于 10 人，參加“部門”上一級單位的比例分布，掛鉤方式由上一級單位的直接主管確定。

23、4. 考評等級確定。員工的月度考評首先將所屬人員考評得分按從高到低的順序排列，然后依據上述規定的員工等級分配比例劃分，確定每個人的考評等級。年度考評1. 部門績效考評結果與部門員工的考評等級比例掛鉤，具體掛鉤關系由集團執委會每年根據各專業集團的不同情況設定。2.集團經營管理中心會同人力資本中心在年度述職評價結束后2 個工作日內，匯總統計考評結果并提交集團執行委員會，執行委員會召開會議確定各企業業績與集團總部各部門業績的掛鉤比例。3. 部門績效考評結果與部門員工的考評等級試行掛鉤關系如下：員工考評結果ABCDE部門考評結果A25%30%30%15%-B20%25%35%15%5%C15%20%4

24、0%20%5%D10%15%40%25%10%備注：原則上比例分布的控制以“部門”為單位；“部門”內起評人數為 10 人，若低于 10 人，參加“部門”上一級單位的比例分布，掛鉤方式由上一級單位的直接主管確定。4員工年度考評等級評定依據部門的年度業績考評結果確定該部門所屬員工的等級分配比例。先將部門人員年度得分按從高到低的順序排列，再按等級比例分割，確定每個人的考評等級。5各專業集團、 各系統、 各部門在每年1 月 25 日前完成上一年度內部員工的年度考評等級計算評定工作，并于25 日前匯總上報集團人力資本中心。5.3 考評結果的應用企業的經營結果與薪酬總額掛鉤，具體辦法由薪酬的相關制度規定。

25、員工當期考評結果直接與員工個人當期的浮動工資掛鉤。年終考評結果將影響員工的年終獎及下年度的薪酬水平，具體辦法由薪酬的相關制度規定。年終考評結果也是被考評者職務晉升、培訓和調配的依據之一。連續兩年的績效考評積分應用于任職資格調整，具體辦法由任職資格制度規定。第六章績效考評結果存檔與申訴6. 1 考評結果存檔6.1.1企業經營領導層和集團四大中心負責人的述職考評結果和相關材料于每年1月25日前由集團人力資本中心匯總建檔，永久保存。6.1.2專業集團和成員企業各部門主任的月度考評結果，于考評下一月10 日前由其人力資源部門匯總至考評者的直接上級處審核后存檔；年度述職考評結果于下一年的1月25 日前由

26、專業集團人力資源部匯總建檔；保存期兩年。6.1.3一般員工的考評結果由所屬企業人力資源部門匯總保存，保存期限為一年。6.1.4存檔期屆滿時，由各保存單位負責銷毀。如需查閱其他部門人員的考評檔案，須向主管檔案的人力資源部門提出書面申請，同意后方能查閱。6.2 考評申訴考評單位向被考評單位反饋考評結果。如果被考評單位不同意考評結果，應先行溝通，也可按本制度中有關規定逐級申述。被考評者如對考評結果存有異議，應首先通過溝通方式解決。解決不了時，有權向二次考評者申述；如果被考評者對二次考評者的考評結果仍有異議，可以向人力資源部門提出申訴。人力資源部門接到被考評者的申訴后，通過調查和協調，在十日內，向申訴

27、者答復處理結果。員工如對處理結果仍不滿意，可按集團投訴管理制度的有關規定，向集團督察機構進行投訴。督察機構應及時進行調查，并按投訴管理制度有關規定處理。第七章附則7.1解釋權本制度的解釋說明權屬XX集團經營管理中心和人力資本中心。7.2實施細則各專業集團可在不違背本制度的前提下制定相關實施細則，報集團經營管理中心和人本中心備案。7.3修改、廢除權本制度的最終決定、修改和廢除權屬XX集團執行委員會。7.4實施時間本制度的實施時間為年月日。附件：（以下表格均為電子版）1. 附件 1 XX集團企業目標責任書2. 附件 2 XX集團部門目標責任書3. 附件 3企業目標責任書調整表4. 附件 4企業目標

28、責任考核表5. 附件 5 XX集團企業季度考評表6. 附件 6 XX集團部門月度考評表7. 附件 7 2003 年度 XX 集團財務部門月度考核表8. 附件 8 XX集團管理者述職表9. 附件 9 XX集團普通管理者月度績效考評表10. 附件 10 XX 集團非管理類員工月度績效考評表附件 1企業目標責任書第一單責經營班子成員位任人KPI 指標（）常規KP序 I指標類別指標說明號 指標（%）改序 進號 KP I指標類別指標說明指標（%）管理要項（%）序管理要項衡量方法號有關說明上級企業負責人：被考核企業負責人：時間：時間：附件2部門目標責任書單部位門KPI 指標（）常規KP序 I指標類別指標說

29、明號 指標（%）改序 進號 KPI指標說明指標類別指標（%）管理要項（% ）序管理要項衡量方法號有關說明企業總經理：部門負責人：時間：時間：附件3企業目標責任書調整表申請變更單位第一申請變更內容變更理由上級企業意見附件 4企業年度考核表第一單責經營班子成員位任人KPI 指標（常規 KPI序指標目標值挑戰值權重號%）實際完（改進 KPI序指標目標值挑戰值權重號%）實際完（管理要項（序管理要項衡量標準權重號考述職評價負責評合得等級計分KPI完成：分管理要項：分加減分項：分A ：優秀B ：良好C 、合格D：需要改進E 、不合格附件 5企業季度考核表單第一責考評期位任人KPI 指標（）常本季達成規KP

30、I 指序指標指標說累計目標權重號 標 類本季度目標值達成比率明實際完成值（ 別%）改達成情進KPI 指序指標指標說累計目標權重號 標 類本季度目標值達成比率明實際完成值（ 別%）管理要項（%）管序理衡量方法衡量標準權重號要項考考評負責人：被考評企業負責評合等得計級分KPI完成：分管理改進：分加減分項：分A ：優秀B ：良好C 、合格D：需要改進E、不合格附件 6部門月度考核表單部部門責任人位門KPI指標（）常規本月達成情況KPI 指序 指 標指標說本月目標號 標類明累計目標達成比率權重實值實際完成值（別%）改進本月達成情況KPI 指標序 指指標說本月目標號 標類值累計目標達成比率權重實明實際完

31、成值（別%）管理要項（%）序 管理要衡量方法衡量標準權重號項考企業總經理：部評合等得計級分KPI完成：分管理改進：分加減分項：分A ：優秀B ：良好C、合格D：需要改進E、不合格附件 7財務部門月度考核表KPI 指標（）本月達成情況達成情權重實際完成值實際完成比率（%）自評得分權重達成情況達成情實際完成實際完成值自評得分比率（%）管理要項（%）標準權重所屬企業自評得分總經理意見上級財務主管：附件 8管理者述職表（績效部分）姓單職務考評層次名位KPI 指標（）常規指達成情況自評序 KPI指 標標指標說明目標值挑戰值權重號類被考評者自述（別%）序改進指指標說明目標值挑戰值權重達成情況自評號 KPI

32、指 標標類被考評者自述（別% ）管理要項（% ）衡序量管理要項衡量標準權重述職評價小組號方法有關說明管理者述職表（個人潛能、素質和能力改進部分）表三姓部職務名門能力改進與工作創新（20）項權目重自我總結行 1為 0能力改進工1作0創新考評得分合等級計評語：期望：評語：期望：KPI完 成 ：分管理要項：分加減分項：分折A：優秀 B ：良好 C 、合格算分D：需要改進 E 、不合格數（按80%計）改進創新：分述職報告填寫要點1、 KPI 完成情況（表1）報告考評期內KPI 完成情況，并與同期水平相比明確工作的進步情況，審視全年目標、指明目標的達成程度，說明差距和原因。計劃調整，需將相應的經營重點和

33、KPI 指標進行調整，調整內容在調整欄中體現。2、管理要項情況（表1）管理要項情況是對KPI 完成的支持，可以作為KPI 考評的有效補充。3、例外加減分（表1）非職務因素的重要貢獻或損害、損失。4、有關說明（表1）承擔不同職責的部門根據自己部門的情況，可以對以下內容進行說明，可以作為KPI 考評的有效補充。A)工作成績總結一年的業務與管理工作，針對KPI 目標和影響KPI 的根源性原因，按照優先次序，列出最主要的三項不足和最主要的三項成績，并扼要地指出原因。B)市場數據及竟爭對手比較/ 業務環境及最佳基準比較通過準確扼要的數據和指標，說明客戶、竟爭對手和自身的地位、策略、差異和潛力，特別關注變化、動向、機會和風險，關注影響公司和部門KPI 實現的市場因素和環境因素，以及業界最佳基準C)核心竟爭力提升的策略與措施.核心竟爭力提升的策略與措施是指那些完成核心產品 / 業務改進措施的落實情況和進展情況，標的完成情況。D）組織學習與成長KPI 和