1、XX 集團(tuán)績效管理制度第一章總則1.1 目的和原則績效管理是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以經(jīng)營目標(biāo)計(jì)劃為基礎(chǔ)，以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) （ KPI ）為核心，通過持續(xù)改進(jìn)，不斷提升組織強(qiáng)調(diào)績效的管理過程。績效管理過程是不斷循環(huán)的過程，包括四個環(huán)節(jié)：1、 依據(jù)企業(yè)目標(biāo)和計(jì)劃以及上一考核期的經(jīng)驗(yàn)檢討，確定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；2、 依據(jù)對 KPI 的不斷統(tǒng)計(jì)進(jìn)行績效監(jiān)控；3、 依據(jù)考核期初確定的績效指標(biāo)的達(dá)成狀況實(shí)施績效考評，在肯定成績的同時進(jìn)行經(jīng)營檢討，分析考核期內(nèi)存在的問題，從自身去尋找問題根源，確定改進(jìn)方向，并將改進(jìn)任務(wù)納入到下一期的目標(biāo)和計(jì)劃之中；4、 將考評結(jié)果與回報（獎懲）掛鉤。績效管理包括組織績效管理和員工績效管

2、理，二者之間相互影響相互促進(jìn)。1.2 績效管理體制集團(tuán)的績效管理采取集團(tuán)、專業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)三級管理體制，以集團(tuán)目標(biāo)為導(dǎo)向，每一級管理主體均完成相應(yīng)的績效管理循環(huán)。管理組織與職責(zé)1. 執(zhí)行委員會負(fù)責(zé)制定集團(tuán)績效管理政策，審定績效管理制度和方案，并統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)貫徹實(shí)施。經(jīng)營管理中心牽頭擬定或修訂集團(tuán)績效管理制度、方案，并組織實(shí)施。經(jīng)營管理中心會同財金中心負(fù)責(zé)建立與維護(hù)績效監(jiān)控體系，并分析、報告與反饋績效監(jiān)控的結(jié)果。2. 專業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理委員會負(fù)責(zé)在集團(tuán)政策及制度基礎(chǔ)上組織制定、審定本專業(yè)集團(tuán)績效管理實(shí)施辦法和實(shí)施細(xì)則并領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施。經(jīng)營管理部門負(fù)責(zé)擬定本專業(yè)集團(tuán)績效管理實(shí)施辦法和實(shí)施細(xì)則，并開展績效管理

3、的事務(wù)性工作。3. 各專業(yè)集團(tuán)的績效管理實(shí)施辦法和實(shí)施細(xì)則須上報集團(tuán)管理中心，經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后實(shí)施。4. 各成員企業(yè)可根據(jù)集團(tuán)政策及制度以及專業(yè)集團(tuán)的績效管理實(shí)施辦法和細(xì)則制訂內(nèi)部實(shí)施方案，經(jīng)總經(jīng)理審定后實(shí)施。5.集團(tuán)策委會負(fù)責(zé)集團(tuán)及各專業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、成功關(guān)鍵因素 （ CSF）及年度經(jīng)營方針、經(jīng)營策略及經(jīng)營計(jì)劃審定。6. 集團(tuán)督委會參與績效監(jiān)控的各項(xiàng)活動，對績效管理過程中出現(xiàn)的重大問題獨(dú)立提出意見和建議。7. 各級管理者都是各自職責(zé)范圍內(nèi)績效管理的責(zé)任人。1.3 適用范圍本制度適用于XX集團(tuán)各級組織和所有員工。第二章績效管理環(huán)境2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃與 CSF戰(zhàn)略規(guī)劃是績效管理的基點(diǎn)和根本依據(jù)。通

4、過戰(zhàn)略規(guī)劃， 確定集團(tuán)總體、 專業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素( 指最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素，簡寫為CSF)，形成三個層次的CSF體系并明確策略重點(diǎn)。戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂詳見XX 集團(tuán)戰(zhàn)略管理制度( 待制訂 ) ； CSF的制訂詳見 XX 集團(tuán)CSF體系指南。2.2 經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃是實(shí)施績效管理的基礎(chǔ)和直接依據(jù)。經(jīng)營目標(biāo)與計(jì)劃的準(zhǔn)確性直接影響績效標(biāo)準(zhǔn)的先進(jìn)可行性和績效考評的客觀公平性。經(jīng)營計(jì)劃的制訂詳見XX集團(tuán)目標(biāo)管理制度和XX集團(tuán)計(jì)劃管理制度 。第三章績效指標(biāo)的確定3.1 績效指標(biāo)定義3.1.1績效指標(biāo)是績效目標(biāo)的載體，是績效監(jiān)控、績效考評、經(jīng)營檢討、績效改

5、進(jìn)的主要內(nèi)容。3.1.2XX集團(tuán)各級公司和部門的績效指標(biāo)包括關(guān)鍵績效指標(biāo)（以下簡稱KPI ）和管理要項(xiàng)；員工的績效指標(biāo)包括關(guān)鍵績效指標(biāo)和行為指標(biāo)。KPI 又分為常規(guī) KPI 和改進(jìn) KPI 。3.1.3關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）1. 關(guān)鍵績效指標(biāo)是反映成功關(guān)鍵因素或策略重點(diǎn)的狀態(tài)或達(dá)成結(jié)果的指標(biāo)。2. 常規(guī) KPI 來自于對 XX 總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，是反映達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的策略重點(diǎn)的階段性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。3. 改進(jìn) KPI 是針對改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的重點(diǎn)或關(guān)鍵點(diǎn)而確定的指標(biāo)，是考核周期內(nèi)必須改進(jìn)的，是對常規(guī) KPI 指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)管理要項(xiàng)是針對目前無法用KPI 指標(biāo)表示或者相對比較綜合很難用

6、單一的KPI 指標(biāo)表示但又必須完成的關(guān)鍵管理職能和活動設(shè)置的指標(biāo)，是對關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充。行為指標(biāo)行為指標(biāo)由與員工的KPI 密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成。3.2 績效指標(biāo)確定原則確定目標(biāo)責(zé)任書時，不得出現(xiàn)重復(fù)列項(xiàng)。在同一級組織中，同類指標(biāo)之間存在直接因果關(guān)系時，只取上一層的指標(biāo)。績效指標(biāo)的內(nèi)容、衡量方法和評價方法必須客觀明確。3.3 績效指標(biāo)確定的一般程序企業(yè)常規(guī)KPI 的確定1. 綜合考慮集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，通過經(jīng)營分析，自上而下，逐層分解，利用集團(tuán)建立的 CSF體系確定集團(tuán)、各專業(yè)集團(tuán)、各成員企業(yè)的策略重點(diǎn)并選取相應(yīng)的常規(guī)KPI 。2.企業(yè)的常規(guī)KPI 指標(biāo)由上一級績效管理部

7、門提出，經(jīng)雙方溝通確定。3. 企業(yè)常規(guī) KPI 指標(biāo)為 3 7 個。企業(yè)改進(jìn)KPI 的確定1. 企業(yè)經(jīng)營班子在上級績效管理部門的指導(dǎo)下進(jìn)行經(jīng)營檢討，找出自身經(jīng)營管理中的主要問題和 “短板”，提出對應(yīng)的改進(jìn)措施。 上級績效管理部門在經(jīng)驗(yàn)檢討的基礎(chǔ)上，與企業(yè)確定下一考核期的改進(jìn)計(jì)劃，并提出相對應(yīng)的KPI 作為改進(jìn) KPI，經(jīng)雙方溝通之后確定。2.改進(jìn) KPI 指標(biāo)一般不超過5 個。3.3.3部門 KPI 的確定1. 部門的 KPI 指標(biāo)由企業(yè)經(jīng)營班子根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和計(jì)劃，結(jié)合部門職責(zé)和部門經(jīng)營檢討結(jié)果，經(jīng)雙方溝通之后確定。2. 部門主管在企業(yè)經(jīng)營班子的指導(dǎo)下進(jìn)行經(jīng)營檢討，找出自身經(jīng)營管理中的主要問題

8、和“短板”，提出對應(yīng)的改進(jìn)措施。企業(yè)經(jīng)營班子在部門經(jīng)營檢討的基礎(chǔ)上，與部門確定下一考核期的改進(jìn)計(jì)劃，并提出相對應(yīng)的KPI 作為改進(jìn)KPI ，經(jīng)雙方溝通之后確定。3.部門 KPI 指標(biāo)一般不超過5 個。指標(biāo)值設(shè)置1. 關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值。目標(biāo)值是在現(xiàn)有的環(huán)境條件下，企業(yè)和部門依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解確定的績效目標(biāo)；而挑戰(zhàn)值是指通過捕捉新的市場機(jī)會、充分挖掘內(nèi)部潛力和經(jīng)營創(chuàng)新，力爭達(dá)到的績效結(jié)果或表現(xiàn)。2. 常規(guī) KPI 的目標(biāo)值經(jīng)雙方充分溝通確定后，由上一級績效管理部門直接下達(dá)，常規(guī) KPI 中收入和利潤的挑戰(zhàn)值由各級企業(yè)和部門自行確定，上一級績效管理部門追加的指標(biāo)值也作為挑戰(zhàn)值。3. 挑戰(zhàn)值

9、的有效截止期為第二季度末。管理要項(xiàng)的確定1.企業(yè)的管理要項(xiàng)確定方法同企業(yè)KPI 的確定。2.部門的管理要項(xiàng)確定方法同部門KPI 的確定。3. 管理要項(xiàng)應(yīng)該具體描述達(dá)成的時間、狀況并且制定詳細(xì)的評分項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)。4.企業(yè)管理要項(xiàng)一般不要超過5 個，部門管理要項(xiàng)一般不要超過7 個。員工績效指標(biāo)的確定1. 企業(yè)一把手及部門一把手的績效指標(biāo)與其負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門的績效指標(biāo)一致。2. 實(shí)際承擔(dān)企業(yè)或部門經(jīng)營管理職責(zé)的非一把手任職者， 其績效指標(biāo)與所負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門的績效指標(biāo)一致。3. 企業(yè)經(jīng)營班子其它人員， 由企業(yè)一把手根據(jù)其重點(diǎn)分管工作和職權(quán)， 從企業(yè)的 KPI 和管理要項(xiàng)中分解出相關(guān)指標(biāo)，與其充分溝通后

10、確定。4. 非管理類員工的 KPI 依據(jù)部門承擔(dān)的 KPI 及員工所任職崗位的職責(zé)， 由直接主管與其充分溝通后確定。5. 員工的行為指標(biāo)由直接主管與其溝通后確定。 確定方法參見XX集團(tuán) KPI 指標(biāo)與行為標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)表 。6. 行為指標(biāo)應(yīng)該具體描述達(dá)成的時間、狀況或者制定詳細(xì)的評分項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)。7. 行為指標(biāo)一般不超過 6 個。3.4 指標(biāo)權(quán)重設(shè)置確定權(quán)重的依據(jù)和原則一般而言，常規(guī)KPI 指標(biāo)權(quán)重大于改進(jìn)KPI 指標(biāo)、管理要項(xiàng)。與企業(yè)最終經(jīng)營成果關(guān)系越密切，指標(biāo)權(quán)重越高。反映企業(yè)經(jīng)營管理總體部署的指標(biāo)權(quán)重較高。反映公司戰(zhàn)略性的KPI 指標(biāo)、管理要項(xiàng)和行為指標(biāo)權(quán)重高。被考評者可控程度大的指標(biāo)權(quán)重高。綜

11、合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高。一般每一項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重不小于5%。3.4.2專業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)KPI 指標(biāo)的權(quán)重為 7080%，管理要項(xiàng)的權(quán)重為 20 30%。3.4.3各級職能部門KPI和管理要項(xiàng)的權(quán)重由各企業(yè)根據(jù)部門特點(diǎn)自行確定。3.4.4非管理類員工KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)的權(quán)重由其直接主管依據(jù)下屬階段性工作特點(diǎn)、工作難點(diǎn)及普遍存在的問題加以確定。3.5 績效管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式組織績效管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式為目標(biāo)責(zé)任書和績效考核表。員工績效管理內(nèi)容的綜合表現(xiàn)形式為管理者述職表和員工績效考評表。第四章績效監(jiān)控與反饋4.1 績效監(jiān)控的目的績效監(jiān)控是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以XX 集團(tuán)的統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)有基礎(chǔ)，通過績效

12、監(jiān)控可定期了解組織運(yùn)營狀態(tài)與員工工作狀況，及時發(fā)現(xiàn)運(yùn)營中的問題和偏差，并采取適當(dāng)?shù)膶Σ吲c措施，使組織和個人的績效不斷改進(jìn)。4.2 績效監(jiān)控系統(tǒng)績效監(jiān)控的主要內(nèi)容參見XX 集團(tuán)監(jiān)控體系 。第五章績效考評5.1 組織的績效考評5.1.1考評分類組織的經(jīng)營績效考評分為企業(yè)考評和部門考評兩類。5.1.2考評組織1.集團(tuán)公司總裁領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的組織考評工作。經(jīng)營管理中心是集團(tuán)組織考評的歸口管理部門，負(fù)責(zé)四大中心、專業(yè)集團(tuán)的考評實(shí)施和考評結(jié)果的匯總、應(yīng)用。2. 各專業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)本集團(tuán)組織考評工作。專業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理部是專業(yè)集團(tuán)組織考評的歸口管理部門，負(fù)責(zé)組織實(shí)施對專業(yè)集團(tuán)各部門、各成員企業(yè)的考評和考評結(jié)果的匯

13、總、應(yīng)用。3. 各成員企業(yè)總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)本企業(yè)的內(nèi)部考評工作，由行政辦公部門或者計(jì)劃統(tǒng)計(jì)部門中的一個部門負(fù)責(zé)企業(yè)部門考評的實(shí)施和考評結(jié)果的匯總。4. 集團(tuán)董事局主席擁有對集團(tuán)、專業(yè)集團(tuán)及成員企業(yè)考評結(jié)果的最終裁決權(quán)。考評內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)及考評依據(jù)1. 各級企業(yè)和部門考評的內(nèi)容以年初簽訂的目標(biāo)責(zé)任書為準(zhǔn)。2. 績效監(jiān)控體系定期生成的數(shù)據(jù)和監(jiān)控結(jié)果報告是考評的依據(jù)。3. 管理要項(xiàng)以上級績效管理部門或者直接主管制定的評價標(biāo)準(zhǔn)為考評依據(jù)。考評周期和考評方式1. 各級企業(yè)和部門均進(jìn)行年度綜合述職考評。2. 專業(yè)集團(tuán)實(shí)行季度自我考評，集團(tuán)主管部門對其進(jìn)行季度考評監(jiān)控。3. 成員企業(yè)實(shí)行月度自我考評， 專業(yè)集團(tuán)主管部

14、門對其進(jìn)行月度考評監(jiān)控、季度考評。4. 集團(tuán)、專業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)內(nèi) 各部門實(shí)行月度考評 。月度考評采取自評和兩級主管評價結(jié)合的方式。5. 月度、季度考評在每月度 / 季度財務(wù)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)上報后的一周內(nèi)完成，年度考評在年度財務(wù)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)形成后的二周內(nèi)完成。述職評價小組1. 集團(tuán)總部和各專業(yè)集團(tuán)成立述職評價小組2. 述職評價小組的成員分為正式成員和列席人員，正式成員有評價打分權(quán)，列席人員只有評議質(zhì)詢權(quán)。若小組成員是被考評單位的成員時，應(yīng)回避。3. 集團(tuán)總裁、主管副總裁、首席經(jīng)濟(jì)師和首席會計(jì)師是集團(tuán)述職評價小組的正式成員；專業(yè)集團(tuán)總經(jīng)理、 主管副總經(jīng)理、 三總師為專業(yè)集團(tuán)述職評價小組的正式成員。 原則

15、上，專業(yè)委員會、 集團(tuán)和專業(yè)集團(tuán)職能部門的人員為列席人員。4. 述職評價小組的具體組成人員包括該級組織的正式成員， 被考評組織的上級業(yè)務(wù)部門主管和上級績效管理部門主管，人數(shù)在46 名。列席人員不限。5.集團(tuán)述職評價小組負(fù)責(zé)對專業(yè)集團(tuán)和集團(tuán)四大中心進(jìn)行述職評價。專業(yè)集團(tuán)述職評價小組負(fù)責(zé)對成員企業(yè)和專業(yè)集團(tuán)各部門進(jìn)行述職評價。成員企業(yè)各部門向成員企業(yè)總經(jīng)理和直接主管進(jìn)行述職報告。6. 集團(tuán)述職評價小組成員可以列席專業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)的述職評價會議。述職考評程序1. 每年年末，被考評單位（專業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)或各級部門）需在經(jīng)營分析和經(jīng)營檢討的基礎(chǔ)上，提出下一年度本企業(yè)、本系統(tǒng)、本部門的策略重點(diǎn)、策略執(zhí)

16、行方式、 KPI 指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)） 、管理要項(xiàng)指標(biāo)、指標(biāo)值（或指標(biāo)達(dá)成狀況描述）和指標(biāo)權(quán)重。2. 被考評單位同上級績效管理部門溝通，就以上內(nèi)容進(jìn)行討論、評議和審定。達(dá)成共識后，由被考評單位將確認(rèn)的內(nèi)容分別填入 XXXX目標(biāo)責(zé)任書和對應(yīng)的管理者述職考評表中。3. 考評期末，被考評單位將績效目標(biāo)完成情況記入目標(biāo)責(zé)任書和相應(yīng)的管理者述職考評表中。4. 考評期末，考評者（述職評價小組或成員企業(yè)總經(jīng)理） 聽取被考評單位及個人的述職，并根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況和述職評議情況對被考評單位做出評價、確定等級。5. 考評期內(nèi)，因發(fā)生不可抗力致使計(jì)劃難以完成時， 可以申請對原訂的績效目標(biāo)進(jìn)行階段性調(diào)整。考評得分和等級

17、確定1. 各級組織的考評得分是目標(biāo)責(zé)任書各項(xiàng)指標(biāo)考核評分的加權(quán)之和。2. 指標(biāo)項(xiàng)目的評分依據(jù) 目標(biāo)責(zé)任書 中制定的具體評分細(xì)則及相關(guān)制度規(guī)定進(jìn)行。3. 組織排序。同一級公司按照綜合得分在所在的得分區(qū)間確定等級， 等級確定方法，如下表所示：等級ABCD分?jǐn)?shù)區(qū)間110 分以上95 11080 9580 分以下同一級部門根據(jù)其綜合得分在同一級組中進(jìn)行排序，并按照強(qiáng)制比例劃分考評等級。4. 上級組織考評結(jié)果對下級組織的影響。專業(yè)集團(tuán)的考評等級決定專業(yè)集團(tuán)下屬部門的考評等級比例分布；成員企業(yè)的考評等級決定成員企業(yè)下屬部門的考評等級比例分布。強(qiáng)制比例關(guān)系每年由集團(tuán)經(jīng)營管理中心提出方案，報集團(tuán)執(zhí)委會審議決定

18、。部門績效考評結(jié)果與部門員工的考評等級試行掛鉤關(guān)系如下：部門考評結(jié)果ABCD公司考評結(jié)果A25%30%30%15%B20%25%35%20%C15%20%40%25%D10%15%40%35%5.2員工績效考評5.2.1員工分類依據(jù)考評特征的不同，把公司員工劃分為管理類、專業(yè)技術(shù)類（業(yè)務(wù)類）、操作類三大類，分別采取不同的考評方式：類型適用范圍考評方式考評責(zé)任者考評周期集團(tuán)和專業(yè)集團(tuán)職KPI、管理要項(xiàng)、行為能上級述職評價小組年度（企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)）管理類類職種分類中管理力改進(jìn)與工作創(chuàng)新。成員企業(yè)總經(jīng)理（成季度/ 年度類職位任職者述職評價和兩級考評員企業(yè)部門）（部門負(fù)責(zé)人）專 業(yè) 技專業(yè)類、技術(shù)類、KPI

19、 和行為指標(biāo)考評，直接主管月度術(shù)類營銷類職位任職者兩級考評技工、操作工作業(yè)類( 包括班組長、生產(chǎn)技工、操作工、輔助工 )工作任務(wù)完成和行為指標(biāo)考評，兩級考評直接主管月度管理人員的考評1. 一把手績效關(guān)聯(lián)制。各級企業(yè)總經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人（包括實(shí)際承擔(dān)企業(yè)或部門經(jīng)營管理職責(zé)的非一把手任職者）承擔(dān)所負(fù)責(zé)企業(yè)或部門的績效責(zé)任；其所負(fù)責(zé)企業(yè)或部門的績效考評結(jié)果，占其個人考評結(jié)果的 80%；個人的創(chuàng)新和行為改進(jìn)占其考評結(jié)果的 20%。2. 企業(yè)一把手每年中期述職著重考察企業(yè)一把手的個人能力、素質(zhì)，年終考評分值由該企業(yè) 1 月至 11 月的績效完成情況進(jìn)行評價， 季度考評成績僅作參考。 部門一把手的年終述職占

20、 60%的權(quán)重， 月度或季度考評占 40%的權(quán)重。 企業(yè)或部門中若存在非一把手的管理者，他們亦向相應(yīng)級別述職小組進(jìn)行述職，年終考評與日常考評的權(quán)重確定參照與其職位相近的一把手。3. 各種兼職管理人員的績效考評得分，由其所兼任的單位對其進(jìn)行的考評結(jié)果加權(quán)匯總得出。如是一把手則由其負(fù)責(zé)的各單位考評分加權(quán)匯總得出。4. 管理類員工考評周期與其所負(fù)責(zé)的組織考評周期相同。非管理類員工的考評方式和考評責(zé)任者1. 非管理類員工原則上實(shí)行兩級考評。2. 員工的直接主管為一級考評者， 對考評結(jié)果的公正、客觀性負(fù)責(zé)；直接主管的上一級主管為二級考評者，對考評結(jié)果負(fù)有監(jiān)督、指導(dǎo)責(zé)任，保證一級考評者之間考評結(jié)果的一致性

21、。3. 二級考評者對考評結(jié)果有異議， 可責(zé)成一次考評者重新考評， 或者進(jìn)行修改；若修改，應(yīng)向一級考評者反饋。4. 非管理類員工進(jìn)行月度考評， 考評時間為下月第一天。 年終考評得分為月度考核成績的均值。考評過程和溝通1. 員工每月月底必須回顧與總結(jié)本月工作計(jì)劃完成情況，認(rèn)真填寫 員工月記表 ，上交直接主管。2. 一次考評者根據(jù)被考評者績效指標(biāo)的完成情況，對被考評者績效結(jié)果進(jìn)行衡量與評價，在員工績效考評表中填寫評語與建議，并對員工的績效打分。4. 雙方經(jīng)充分溝通達(dá)成對考評成績、問題與改進(jìn)方法等的共識。在此基礎(chǔ)上，確認(rèn)下期績效目標(biāo)。5. 最后，由被考評者和考評者共同確認(rèn)考評結(jié)果。被考評者如對考評結(jié)果

22、有異議、經(jīng)溝通未取得共識時，可按本制度規(guī)定提出考評申訴。考評得分與考評等級評定1. 無論年度或月度考核，一級考核者只評分但先不評級，考評等級待排序后按強(qiáng)制比例要求確定。2. 員工的月度考評得分是其各項(xiàng)指標(biāo)得分的加權(quán)之和。3. 考評等級比例的控制 :員工的月度考評遵循下列比例強(qiáng)制分布：員工考評結(jié)果ABCDE部門考評結(jié)果A25%30%30%15%-B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%備注：原則上比例分布的控制以“部門”為單位；“部門”內(nèi)起評人數(shù)為10 人，若低于 10 人，參加“部門”上一級單位的比例分布，掛鉤方式由上一級單位的直接主管確定。

23、4. 考評等級確定。員工的月度考評首先將所屬人員考評得分按從高到低的順序排列，然后依據(jù)上述規(guī)定的員工等級分配比例劃分，確定每個人的考評等級。年度考評1. 部門績效考評結(jié)果與部門員工的考評等級比例掛鉤，具體掛鉤關(guān)系由集團(tuán)執(zhí)委會每年根據(jù)各專業(yè)集團(tuán)的不同情況設(shè)定。2.集團(tuán)經(jīng)營管理中心會同人力資本中心在年度述職評價結(jié)束后2 個工作日內(nèi)，匯總統(tǒng)計(jì)考評結(jié)果并提交集團(tuán)執(zhí)行委員會，執(zhí)行委員會召開會議確定各企業(yè)業(yè)績與集團(tuán)總部各部門業(yè)績的掛鉤比例。3. 部門績效考評結(jié)果與部門員工的考評等級試行掛鉤關(guān)系如下：員工考評結(jié)果ABCDE部門考評結(jié)果A25%30%30%15%-B20%25%35%15%5%C15%20%4

24、0%20%5%D10%15%40%25%10%備注：原則上比例分布的控制以“部門”為單位；“部門”內(nèi)起評人數(shù)為 10 人，若低于 10 人，參加“部門”上一級單位的比例分布，掛鉤方式由上一級單位的直接主管確定。4員工年度考評等級評定依據(jù)部門的年度業(yè)績考評結(jié)果確定該部門所屬員工的等級分配比例。先將部門人員年度得分按從高到低的順序排列，再按等級比例分割，確定每個人的考評等級。5各專業(yè)集團(tuán)、 各系統(tǒng)、 各部門在每年1 月 25 日前完成上一年度內(nèi)部員工的年度考評等級計(jì)算評定工作，并于25 日前匯總上報集團(tuán)人力資本中心。5.3 考評結(jié)果的應(yīng)用企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果與薪酬總額掛鉤，具體辦法由薪酬的相關(guān)制度規(guī)定。

25、員工當(dāng)期考評結(jié)果直接與員工個人當(dāng)期的浮動工資掛鉤。年終考評結(jié)果將影響員工的年終獎及下年度的薪酬水平，具體辦法由薪酬的相關(guān)制度規(guī)定。年終考評結(jié)果也是被考評者職務(wù)晉升、培訓(xùn)和調(diào)配的依據(jù)之一。連續(xù)兩年的績效考評積分應(yīng)用于任職資格調(diào)整，具體辦法由任職資格制度規(guī)定。第六章績效考評結(jié)果存檔與申訴6. 1 考評結(jié)果存檔6.1.1企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)層和集團(tuán)四大中心負(fù)責(zé)人的述職考評結(jié)果和相關(guān)材料于每年1月25日前由集團(tuán)人力資本中心匯總建檔，永久保存。6.1.2專業(yè)集團(tuán)和成員企業(yè)各部門主任的月度考評結(jié)果，于考評下一月10 日前由其人力資源部門匯總至考評者的直接上級處審核后存檔；年度述職考評結(jié)果于下一年的1月25 日前由

26、專業(yè)集團(tuán)人力資源部匯總建檔；保存期兩年。6.1.3一般員工的考評結(jié)果由所屬企業(yè)人力資源部門匯總保存，保存期限為一年。6.1.4存檔期屆滿時，由各保存單位負(fù)責(zé)銷毀。如需查閱其他部門人員的考評檔案，須向主管檔案的人力資源部門提出書面申請，同意后方能查閱。6.2 考評申訴考評單位向被考評單位反饋考評結(jié)果。如果被考評單位不同意考評結(jié)果，應(yīng)先行溝通，也可按本制度中有關(guān)規(guī)定逐級申述。被考評者如對考評結(jié)果存有異議，應(yīng)首先通過溝通方式解決。解決不了時，有權(quán)向二次考評者申述；如果被考評者對二次考評者的考評結(jié)果仍有異議，可以向人力資源部門提出申訴。人力資源部門接到被考評者的申訴后，通過調(diào)查和協(xié)調(diào)，在十日內(nèi)，向申訴

27、者答復(fù)處理結(jié)果。員工如對處理結(jié)果仍不滿意，可按集團(tuán)投訴管理制度的有關(guān)規(guī)定，向集團(tuán)督察機(jī)構(gòu)進(jìn)行投訴。督察機(jī)構(gòu)應(yīng)及時進(jìn)行調(diào)查，并按投訴管理制度有關(guān)規(guī)定處理。第七章附則7.1解釋權(quán)本制度的解釋說明權(quán)屬XX集團(tuán)經(jīng)營管理中心和人力資本中心。7.2實(shí)施細(xì)則各專業(yè)集團(tuán)可在不違背本制度的前提下制定相關(guān)實(shí)施細(xì)則，報集團(tuán)經(jīng)營管理中心和人本中心備案。7.3修改、廢除權(quán)本制度的最終決定、修改和廢除權(quán)屬XX集團(tuán)執(zhí)行委員會。7.4實(shí)施時間本制度的實(shí)施時間為年月日。附件：（以下表格均為電子版）1. 附件 1 XX集團(tuán)企業(yè)目標(biāo)責(zé)任書2. 附件 2 XX集團(tuán)部門目標(biāo)責(zé)任書3. 附件 3企業(yè)目標(biāo)責(zé)任書調(diào)整表4. 附件 4企業(yè)目標(biāo)

28、責(zé)任考核表5. 附件 5 XX集團(tuán)企業(yè)季度考評表6. 附件 6 XX集團(tuán)部門月度考評表7. 附件 7 2003 年度 XX 集團(tuán)財務(wù)部門月度考核表8. 附件 8 XX集團(tuán)管理者述職表9. 附件 9 XX集團(tuán)普通管理者月度績效考評表10. 附件 10 XX 集團(tuán)非管理類員工月度績效考評表附件 1企業(yè)目標(biāo)責(zé)任書第一單責(zé)經(jīng)營班子成員位任人KPI 指標(biāo)（）常規(guī)KP序 I指標(biāo)類別指標(biāo)說明號 指標(biāo)（%）改序 進(jìn)號 KP I指標(biāo)類別指標(biāo)說明指標(biāo)（%）管理要項(xiàng)（%）序管理要項(xiàng)衡量方法號有關(guān)說明上級企業(yè)負(fù)責(zé)人：被考核企業(yè)負(fù)責(zé)人：時間：時間：附件2部門目標(biāo)責(zé)任書單部位門KPI 指標(biāo)（）常規(guī)KP序 I指標(biāo)類別指標(biāo)說

29、明號 指標(biāo)（%）改序 進(jìn)號 KPI指標(biāo)說明指標(biāo)類別指標(biāo)（%）管理要項(xiàng)（% ）序管理要項(xiàng)衡量方法號有關(guān)說明企業(yè)總經(jīng)理：部門負(fù)責(zé)人：時間：時間：附件3企業(yè)目標(biāo)責(zé)任書調(diào)整表申請變更單位第一申請變更內(nèi)容變更理由上級企業(yè)意見附件 4企業(yè)年度考核表第一單責(zé)經(jīng)營班子成員位任人KPI 指標(biāo)（常規(guī) KPI序指標(biāo)目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重號%）實(shí)際完（改進(jìn) KPI序指標(biāo)目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重號%）實(shí)際完（管理要項(xiàng)（序管理要項(xiàng)衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重號考述職評價負(fù)責(zé)評合得等級計(jì)分KPI完成：分管理要項(xiàng)：分加減分項(xiàng)：分A ：優(yōu)秀B ：良好C 、合格D：需要改進(jìn)E 、不合格附件 5企業(yè)季度考核表單第一責(zé)考評期位任人KPI 指標(biāo)（）常本季達(dá)成規(guī)KP

30、I 指序指標(biāo)指標(biāo)說累計(jì)目標(biāo)權(quán)重號 標(biāo) 類本季度目標(biāo)值達(dá)成比率明實(shí)際完成值（ 別%）改達(dá)成情進(jìn)KPI 指序指標(biāo)指標(biāo)說累計(jì)目標(biāo)權(quán)重號 標(biāo) 類本季度目標(biāo)值達(dá)成比率明實(shí)際完成值（ 別%）管理要項(xiàng)（%）管序理衡量方法衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重號要項(xiàng)考考評負(fù)責(zé)人：被考評企業(yè)負(fù)責(zé)評合等得計(jì)級分KPI完成：分管理改進(jìn)：分加減分項(xiàng)：分A ：優(yōu)秀B ：良好C 、合格D：需要改進(jìn)E、不合格附件 6部門月度考核表單部部門責(zé)任人位門KPI指標(biāo)（）常規(guī)本月達(dá)成情況KPI 指序 指 標(biāo)指標(biāo)說本月目標(biāo)號 標(biāo)類明累計(jì)目標(biāo)達(dá)成比率權(quán)重實(shí)值實(shí)際完成值（別%）改進(jìn)本月達(dá)成情況KPI 指標(biāo)序 指指標(biāo)說本月目標(biāo)號 標(biāo)類值累計(jì)目標(biāo)達(dá)成比率權(quán)重實(shí)明實(shí)際完

31、成值（別%）管理要項(xiàng)（%）序 管理要衡量方法衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重號項(xiàng)考企業(yè)總經(jīng)理：部評合等得計(jì)級分KPI完成：分管理改進(jìn)：分加減分項(xiàng)：分A ：優(yōu)秀B ：良好C、合格D：需要改進(jìn)E、不合格附件 7財務(wù)部門月度考核表KPI 指標(biāo)（）本月達(dá)成情況達(dá)成情權(quán)重實(shí)際完成值實(shí)際完成比率（%）自評得分權(quán)重達(dá)成情況達(dá)成情實(shí)際完成實(shí)際完成值自評得分比率（%）管理要項(xiàng)（%）標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重所屬企業(yè)自評得分總經(jīng)理意見上級財務(wù)主管：附件 8管理者述職表（績效部分）姓單職務(wù)考評層次名位KPI 指標(biāo)（）常規(guī)指達(dá)成情況自評序 KPI指 標(biāo)標(biāo)指標(biāo)說明目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重號類被考評者自述（別%）序改進(jìn)指指標(biāo)說明目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重達(dá)成情況自評號 KPI

32、指 標(biāo)標(biāo)類被考評者自述（別% ）管理要項(xiàng)（% ）衡序量管理要項(xiàng)衡量標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重述職評價小組號方法有關(guān)說明管理者述職表（個人潛能、素質(zhì)和能力改進(jìn)部分）表三姓部職務(wù)名門能力改進(jìn)與工作創(chuàng)新（20）項(xiàng)權(quán)目重自我總結(jié)行 1為 0能力改進(jìn)工1作0創(chuàng)新考評得分合等級計(jì)評語：期望：評語：期望：KPI完 成 ：分管理要項(xiàng)：分加減分項(xiàng)：分折A：優(yōu)秀 B ：良好 C 、合格算分D：需要改進(jìn) E 、不合格數(shù)（按80%計(jì)）改進(jìn)創(chuàng)新：分述職報告填寫要點(diǎn)1、 KPI 完成情況（表1）報告考評期內(nèi)KPI 完成情況，并與同期水平相比明確工作的進(jìn)步情況，審視全年目標(biāo)、指明目標(biāo)的達(dá)成程度，說明差距和原因。計(jì)劃調(diào)整，需將相應(yīng)的經(jīng)營重點(diǎn)和

33、KPI 指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整內(nèi)容在調(diào)整欄中體現(xiàn)。2、管理要項(xiàng)情況（表1）管理要項(xiàng)情況是對KPI 完成的支持，可以作為KPI 考評的有效補(bǔ)充。3、例外加減分（表1）非職務(wù)因素的重要貢獻(xiàn)或損害、損失。4、有關(guān)說明（表1）承擔(dān)不同職責(zé)的部門根據(jù)自己部門的情況，可以對以下內(nèi)容進(jìn)行說明，可以作為KPI 考評的有效補(bǔ)充。A)工作成績總結(jié)一年的業(yè)務(wù)與管理工作，針對KPI 目標(biāo)和影響KPI 的根源性原因，按照優(yōu)先次序，列出最主要的三項(xiàng)不足和最主要的三項(xiàng)成績，并扼要地指出原因。B)市場數(shù)據(jù)及竟?fàn)帉κ直容^/ 業(yè)務(wù)環(huán)境及最佳基準(zhǔn)比較通過準(zhǔn)確扼要的數(shù)據(jù)和指標(biāo)，說明客戶、竟?fàn)帉κ趾妥陨淼牡匚弧⒉呗浴⒉町惡蜐摿Γ貏e關(guān)注變化、動向、機(jī)會和風(fēng)險，關(guān)注影響公司和部門KPI 實(shí)現(xiàn)的市場因素和環(huán)境因素，以及業(yè)界最佳基準(zhǔn)C)核心竟?fàn)幜μ嵘牟呗耘c措施.核心竟?fàn)幜μ嵘牟呗耘c措施是指那些完成核心產(chǎn)品 / 業(yè)務(wù)改進(jìn)措施的落實(shí)情況和進(jìn)展情況，標(biāo)的完成情況。D）組織學(xué)習(xí)與成長KPI 和