1、企業計劃職能的弱化及其對策摘要 計劃職能是管理的重要職能之一，并貫穿于其它職能之中。本文論述了企業計劃職能與管理有效性的關系。揭示國有企業存在計劃職能弱化的普遍性和負面性，尤其是過程系統企業更是如此。文章分析了這種狀況產生的原因，提出了其治理對策。關鍵詞 管理職能 過程系統 企業 計劃 弱化1 引言在管理的基本職能中，第一個職能便是計劃，在談別的職能時，都離不開計劃，這說明計劃職能的重要性，它貫穿于管理的全過程。然而，當我們在國企改革實踐中，評價管理的有效性時，往往發現國有企業存在計劃職能弱化的現象，且是普遍性的，給管理的有效性會造成負面影響。我國過程系統企業在計劃職能環節方面存在的薄弱性，造

2、成當前大部分此類企業經濟效益低下、競爭能力弱、經濟環境社會的不協調、發展方向不明、可持續發展能力差。為什么會存在此現象，應采取何種治理對策，這都是在國企建立現代企業制度過程中必須面對的問題。2 對計劃職能的認識：計劃的任務、性質和層次首先，需要理解的是：什么是計劃，為什么說它是重要的？計劃有廣義、狹義之分，廣義的計劃是指制定、執行和檢查計劃，狹義僅指制定計劃。作為一項職能，多使用廣義的概念。什么是計劃？一句話：計劃是對未來行動的事先安排。計劃工作的任務，可表述為：一個組織根據自身的能力和所處的環境，制定出組織在一定的時期內的奮斗目標，并通過計劃的編制、執行、檢查、協調和合理安排組織中各方面的經

3、營和管理活動，優化配置組織的各種資源，取得合理的經濟效益和社會效益。H孔茨認為，計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和要去的彼岸連接起來，以克服這一天塹。有了這座橋，本來不會發生的事，現在就可能發生了，雖然我們很少能夠預知確實的未來，雖然那些超出我們控制的因素可能干擾制定最佳的計劃，但是，除非我們按計劃，否則就聽憑自然了。計劃工作是一種對知識需要的過程，它需要我們有意識地決定行動方針，而我們的決策是以目標、知識和經過深思熟慮的估計為基礎的。現代社會充滿競爭，在帶來機遇的同時，也帶來了風險。市場經濟環境下，機遇與成績是暫時的，只有危機和競爭才是永恒的這是企業生存和發展不變的規律。這也是與計劃經

4、濟時代的最大差異。計劃工作的一個基本任務就是謀求組織的生存，其次是發展，是在充分利用機遇的同時，使風險降到最低階段。計劃工作的性質可從五方面概括：（1） 對目的和目標的貢獻。每一個計劃及其所有支持性計劃，應該有助于實現組織的目的和目標，因為組織是為了通過有意識的合作，來完成群體的目的而生存的，脫離了這一點的計劃是毫無意義的。（2） 優先地位。計劃工作相對于其它管理職能處于首位，正如前文所指的那樣。（3） 普遍性。雖然各種計劃的特征、作用不同，但計劃工作是全體主管人員的一項職能，上到總經理，下到第一線的基層管理人員，都要制定計劃。這是主管人員的權力，也是一項責任，不然就不是真正的、合格的主管人員

5、了。（4） 計劃的效率。衡量一個計劃的效率，就是看這個計劃對組織的目的和目標的貢獻，如果計劃按合理的代價實現目標，這樣的計劃是有效率的（5） 計劃的創造性。計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發生的新變化、新機會而作出的，計劃的過程總是一個創造性的管理過程。對計劃的深入認識還要基于系統的觀點。計劃作為一項管理職能，本身構成組織工作的一個子系統。計劃種類是多樣化的，如果我們按表現形式分，可將其分為使命、目標、戰略、政策、規則、程序、規劃、預算等各種形式。按層次分又可在戰略下分長、中、短期計劃，各種執行、支持計劃、作業計劃等不同層次。為后面討論需要，先介紹如下：（1）使命：組織的使命表明組織是干

6、什么的，應該干什么，組織使命與組織目的可以不加分別。一個組織的使命，可包括組織哲學和組織宗旨；其中，組織哲學為組織將要經營其業務的方式規定出價值觀、信念和指導原則，而宗旨決定組織正在執行或打算執行的活動以及現在或期望的組織類型。前董事長T華森（）在論述組織哲學的重要性時說：“我的論點是，首先，我堅信任何組織為了生存并獲得成功，必須樹立一套正確的信念，作為它們一切方針和行動的前提；其次，我相信一個公司成功的最主要因素是其成員忠誠地堅持那些概念，最后，我認為如果一個組織在不斷變動的世界中遇到挑戰，它必須在整個壽命期內隨時準備變革它的一切，唯有信念卻永遠不變。”在此基礎上，華森闡述了的哲學：“首先尊

7、重個人，這雖是一個簡單的概念，但在我們公司，它卻占去了管理者的大部分時間，我們在這方面所作的努力超過了其它任何方面；其次我們希望在世界上的所有公司中，給予顧客最好的服務；再次一個組織應該樹立一個信念，即所有的工作都能以卓越的方式去完成”。在華森表述上述組織哲學三個基本信念的20年后，該公司董事長F卡利（）說：“我們的工藝、組織、市場、經營和制造技術已經發生了若干次變化，并且還會繼續發生變化，但是在所有這些變化中，這3條基本信念依然如故，它是我們順利航行的指路明燈。”對于組織的宗旨，尤其是企業組織的宗旨，有人認為，最直接的唯一的表述是“創造顧客”。我們來看看一些大公司是如何表述的：索尼公司的宗旨

8、“索尼是開拓者，永遠向著那未知的世界開拓”；杜邦的宗旨“通過化學的方法生產更好的產品”。（2）目標：在組織的使命下面，是組織的目標，它包括一定時期的目標或各項具體目標。這里所說的目標，是指活動所針對的最終目標，它們不僅代表計劃的終點，而且也代表組織、人事、領導和控制等職能所要達到的最終目標。目標是在組織的宗旨指導下提出的，具體規定了組織及其各個部門的經營管理活動在一定時期要達到的具體成果。目標的確定，不但本身是一個嚴密的計劃過程，而且構成組織計劃的全部計劃的基礎，組織的目標，又可分為長期目標和中、短期各種目標。長期目標規定著組織執行其使命時所預期的成果，如果一個組織要成功地實現它的使命，就必須

9、取得這些成果。中、短期目標是執行性目標，其時限常在一年以內，是管理者用來實現組織的長期目標的。短期目標應來自對長期目標的深入評價，這種評價應按照各目標的輕重緩急順序進行。順序一旦確定，即能建立短期目標，以實現長期目標，長期目標和短期目標所起的作用都是指明組織實現其使命的方向。（3）戰略：戰略是為實現組織長期目標所選擇的發展方向，所確定的行動方針，以及資源分配方針和資源分配方案的一個總綱。戰略的目的是通過一系列的主要目標和政策，去決定和傳達指望成為什么企業的情景，戰略不是要具體地說明一個組織如何實現目標，因為說明這一切是許多主要的和輔助的計劃任務，戰略是要指明方向，重點是資源分配的優先次序。（4

10、）政策：政策是組織在決策時或處理問題時用來指導和溝通思想與行動方針的文字規定，政策是指這樣的范圍，即制定決策，保證該決策和目標保持一致，并有助于目標的實現。一個組織內部，政策種類是很多的，如鼓勵員工提合理化建議的政策，嚴格遵守高標準的商業道德政策。這里要注意的是，既然政策是指導決策的，那么政策必須允許對某些事情有酌情處理的自由，否則政策就成為規則了，這是對政策的誤解。（5）程序、規則、規劃、說明等概念的闡述，這里不再進一步的展開，它們都是屬于一個組織的計劃范疇。計劃在每一層次又可按職能細分。如：生產計劃、財務計劃、人力資源計劃、銷售計劃、成本計劃等，這些職能計劃又可按時間長短進一步細分，最終成

11、為一個計劃網絡和體系。3、計劃職能的弱化和后果：對計劃職能的進一步認識有人說，計劃的范疇何必弄得上面那樣寬，讓人摸不到邊際，執行、操作起來也有困難。計劃，應主要理解為各種短期計劃，其它是次要的。也有人說，計劃的職能不見得如此重要，很多工作沒有計劃，或不按計劃執行，不也一樣做了？在企業組織的計劃管理過程中，經常遇到這些意識問題，這不奇怪。因為這些觀點，有現實的根源，我國的大部分企業，尤其是國有過程系統企業，在計劃的執行與制定方面，是存在問題的，國企的員工沉浸在的這種計劃的弱化環境中，年復一年，對計劃的漠視已不是個別的現象，“計劃計劃，桌上畫畫，墻上掛掛，情況變化，便成空話”，在這里計劃工作淪落為

12、一種擺設，更有甚者，還有“豬八戒踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”的現象。這些現實中存在的問題，已經在人們的觀念中根深蒂固，從這一職能的側面也反映出國企改革的艱巨性。計劃職能的弱化給企業組織帶來的后果是嚴重的：（1）使組織的發展缺乏明確目標，沒有目標的引導，在市場經濟環境下難以及時調整，尤其是戰略調整以應對市場挑戰，組織的發展必然迷茫不前。（2）使個人目標難以和組織整體協調，對個人的目標難以引導，組織缺乏動力產生機制；從而影響組織士氣，影響組織凝聚力。（3）使管理的其它職能難以得到有效開展，計劃職能貫穿于管理的全部過程，處于優先地位，由于其弱化，必然導致其它管理智能的弱化，進而導致管理的失效。（4）在

13、國有企業改革中，以集團公司形式出現的企業組織，會造成不同管理層次、不同法人實體之間的矛盾和利益的沖突，并且難以協調，最終會導致非經濟性的行政干預出現。4、計劃職能弱化的原因分析企業組織計劃職能弱化，在國有企業中有很大的普遍性，分析其產生的原因，主要可歸結如下幾個方面：（1）體制問題。國有企業管理的落后體制的背后是經濟體制的約束，在計劃經濟時期，企業的計劃來自行政指令，本身缺乏計劃的權利和責任，造成組織目標與市場脫節，正因為如此，我國把經濟體制改革的重點放在國企改革上。（2）觀念問題。這一點已在上面提到，在產品經濟時代，企業主導需求；在物質生產高度豐富的知識經濟時代，企業創造需求、創造文化和觀念

14、。企業的角色發生了根本轉變，從而影響到管理的觀念變化，如意識不到，必然導致觀念的落后。（3）管理知識的缺乏和管理技能的限制。管理現代化的一個重要內容，是管理人員的專業化，這實際上是對管理知識的需求，不注重管理職能的專業化，主管人員如果意識不到管理過程中計劃的重要性、首位性，不注重知識的提升和管理技能的積累提高，不懂計劃的原理、方法程序和內容，必然造成對計劃職能的輕視。（4）對目標細化與計劃制定的輕視。企業在計劃制定過程中，往往混淆了計劃的層次性，尤其是企業集團形式的企業組織上，子公司在對整體戰略計劃、年度計劃上，認識不足，不注重計劃的細化，從而造成這一層次計劃職能的弱化，而這一層次恰恰是戰略計

15、劃、年度計劃細化、實施的最主要層次，從而造成計劃的執行度差，不符實際，情況嚴重的會使計劃失效。（5）管理創新手段的缺乏，造成管理的僵化。（6）其它管理職能的弱化，造成對計劃職能的影響，管理作為組織活動的一個系統，按職能又可劃分不同的職能子系統，相互影響和制約，其它管理職能的弱化，反過來又影響到計劃職能。5、加強計劃職能的對策分析如果我們在工作中，覺察到：（1）缺乏計劃指導（或沒有計劃）；（2）計劃過于簡單；（3）計劃偏離實際太大；（4）員工對計劃表現漠視。完成完不成，完成多少一個樣，（5）中層管理人員之間工作效率降低，情緒低落，等等。這些都是計劃職能弱化的信號，要引起主管人員的警惕，要及時分析

16、毛病出在哪里。上面分析了計劃職能的內容和弱化產生的主要原因，如何加強企業組織的計劃職能，防止弱化？筆者結合長期在企業集團從事管理的實踐，認為應從如下幾個方面出發：（1） 加強人力資源開發，促使管理者觀念的轉變和素質的提高。通過培訓教育，使企業組織的職工，尤其是各級管理者向管理專業化靠攏，注重知識提升和管理技能的積累提高，不斷轉變觀念，提升管理素質，勇于創新，使管理專業化、科學化。加快國有企業的轉軌改制。（2） 走改革、改制、改組之路。通過開展加強管理的“三改一加強”的活動，依照公司法，把國有企業改造成以產權關系為主導的市場經濟主體，理順法人治理結構，為企業的管理開展創造良好環境和條件。（3） 把系統科學引入管理的過程。企業作為一個社會系統，計劃既是一個子系統，也是系統的要素和聯系，要發揮計劃職能的橋梁作用，必須把企業組織及其管理活動看成是一個開放動態的系統，從系統推進的角度，全面改進企業的管理，把所有管理職能聯系起來考慮，變被動管理變為主動管理。（4） 加強制度建設，強化權責關系。在一個組織中，管理的精確化體現在其管理制度的建設上，計劃職能的實施也離不開制度的保障，如戰略管理、年度計劃管理、計劃控制管理等，同時強化組織體系中的權責關系，使職