1、供應鏈管理存在的問題2009-7-23 11:33:47 來源： 瀏覽次數： 次一各部門各自為政公司各部門都在努力完成自己的目標一一庫存部門的負責人要保證庫存保持最理想的狀態，生產 部門的“頭”要確保工廠最高效率的運轉，采購部門的經理則要想方設法地與供應商談判以期壓縮成本。你是否覺得，這樣一個公司可以稱得上經營完善呢？其實，如果公司各個部門只按照自己的尺度調控供應鏈的運轉，結果只會導致整條供應鏈的轉動失靈。舉例來說，庫存部門的負責人為了壓縮成本甚至連1天的安全庫存量都不保持，對于他的部門來說這一做法無疑能帶來最大效益，但是一旦公司客戶對產品的需求驟然大幅增加，這種做法就可能使公司無法完成客戶的

2、定單。即便公司上下的尺度一致，各部門也有可能缺乏有效的溝通，或是不能及 時交換重要的信息。專家指出，公司的運轉牽扯到一系列復雜的工作流程，每個流程都有其不同的目標和一大堆數據。要想保證供應鏈的暢通，公司內部必須有統一的尺度衡量工作業績，并保證各部門間的有效溝通。二無效數據溝通的內容與溝通過程一樣重要。如果公司的數據庫連接不當，或是各部門的數據依照不同的時 間表進行更新，就很難對供應鏈的運行情況做出全面的評價，而在此基礎上做出的決策則有可能給公司帶來大麻煩。還有些公司則為了收集數據而收集數據，然而他們花費大量人力、物力收集到的數據 往往沒有什么價值。無效數據，或者是拼寫錯誤、印刷不清、數據丟失等

3、看似不起眼的問題都會導致預測和計算的失 誤。更為嚴重的是，如果公司把無效數據用于長遠目標的計劃，隨著計劃的深入，錯誤也會漸漸放大。因此，做出正確預測的關鍵是保證基礎數據的準確，這被稱為“數據的凈化”O一些公司從20世紀90年代初期開始業務流程實行自動化管理，在此之前數據凈化工作都是手動完成的。如今許多軟件供應商開發出了 自動凈化數據的軟件，通過精確的運算法對不同數據進行交叉比 較，并整合重疊的信息，去除那些有可能對預測造成誤導的無關緊要的信息，從而為正確預測掃除障 礙。有了這些自動化的處理系統，以前需要幾個月才能完成的數據凈化工作，現在只需幾個小時就輕 松解決了。三庫存失衡許多公司都存在著不同

4、程度的庫存失衡現象，但他們往往無法確定問題究竟出在哪兒。事實上， 缺乏對客戶的認識以及與他們的溝通正是其主要原因。對客戶越不了解，安全庫存的數量就越大，庫存成本也就越高。如果某一特定產品的需求變化波動很大，那么就需要有較高的安全庫存量保證這種產品的生產。如果大批量購買這些原材料還能獲得優惠的話 (當然是在材料不會廢棄的前提下)，適當囤積是值得 的。但是研究表明，大多數公司半數以上的庫存都屬于安全庫存。這一部分是因為公司管理人員未能 及時評估最佳庫存量。在研究所涉及的案例中，許多公司只計算過一次安全庫存量，這通常是在實施企業資源規劃(ERP)項目時進行的，之后就一直按照這一標準執行。按照客戶需求

5、的變化以及訂貨至交貨時間的變化，公司定期評估安全庫存量， 則能夠靈活使用現金并且更好地配置資源。此外，通過最大限度地加大庫存周轉、削減無用的庫存，公司將獲得更為豐 厚的資產回報。思科系統公司安裝了一套由MCASolutions公司開發的庫存管理軟件，它能夠提供給庫存部門經 理關于公司生產的路由器在美國各地銷量有可能波動的信息，以便公司提前做好準備，保證在短時間內出貨。自從采用這套軟件以來，思科系統公司用于庫存的投資下降了10%-15%,而處理定單的能力則提高了10%-15%。四銷售預測失誤按照通常的做法，公司在預測時容易將市場需求設定為相對固定的一個數。如果去年某種產品售出了1000件，公司就

6、假定今年還將出售類似數量的產品，或者有小幅的增長。還有一種觀點也被廣為 認可，那就是每年的需求量之間只有很細微的聯系。而事實上它們往往會出現難以預料的顯著波動。 還有一個問題是，需求預測通常是在總量的基礎上進行的，這就缺乏對單項商品的精確預測。專家指出，真正精確的預測并非簡單地將貨架填滿，而是要了解不同客戶群體之間細微的差別，而且要衡量不同項目產品需求的收益率。需求管理軟件能夠通過監控產品從倉庫、分銷中心到零售商店和顧客手中的情況，幫助公司管理人員跟蹤某一種產品在不同商店里的需求模式。有些軟件能以一周為周期預測每項產品在每個商店的需求狀況，從而推出相應的庫存標準及其他產品生產指導原則， 以確保

7、供應與需求的盡量吻合。由于掌握了更加詳盡的有關銷售點的數據，供應商得以準確地知道零 售商將訂購何種產品。汽車零部件銷售商OReilly公司就是需求管理軟件的收益者。自從10年前上市以來，公司的零 售店數目已經增加了4倍。為了有效管理不斷延伸的供應鏈，OReilly公司購買了Evant公司的需求管理軟件。通過這一軟件，OReilly公司得以獲取大量外部數據，從而提高了預測的精確度。五交貨時間過長在20世紀60至70年代，制造商在競爭中著眼于成本的壓縮。到了20世紀80年代，質量則成了比拼 的關鍵。如今，大家把注意力集中到了速度上。公司把生產業務分包到世界各地，供應鏈也是無處不 及，然而他們卻發現

8、交貨時間卻越來越難掌握。此外，在快速交貨和保證產品質量之間也有待尋求平衡。公司管理人員一方面為了滿足客戶的要求而做出更高的承 諾，另一方面又要竭力實現這些承諾，畢竟如果不能按期交貨是對客戶忠誠度最大的打擊。制藥企業ColorCon公司在軟件制造商甲骨文公司的幫助下縮短了交貨時間，由原來的8-10天縮短到了現在的5-7天。促成這一進步的原因，是公司向供應商提供了更為精確的需求計劃。ColorCon公司的目標是把全球范圍的交貨時間縮短到5天。不過，在快速滿足客戶的需求和制定切實可行的計劃之間，取得平衡是十分關鍵的。以精心規劃為代價而一味追求交貨速度將是得不償失的。六缺乏對供應商的及時評估當前，許多

9、公司未能經常評估供應商的表現，而且大多數公司在進行評估時仍沿用人工操作。公 司管理人員一心寄希望于他們的供應商，即便后者的表現不盡如人意，還是愿意繼續保持與其建立起來的長期供求關系，因為，更換供應商往往會帶來更多的麻煩事兒。密切關注供應商的情況，就能做到許多問題防患于未然。做到這一點對ColorCon公司而言格外重要，因為制藥企業不可能在短時間內更換供應商。于是，公司以適時遞貨為衡量標準來評估供應商 的業績。這種評估每個月或每季度進行一次，如果從中發現了不好的跡象，ColorCon公司就會和供應商盡量解決該問題。專家建議，衡量供應商業績的有效方法，應該是與客戶服務相聯系，要避免各部門按照各自的

10、標 準評估供應商，評估標準應該以公司的整體目標為導向。七未與供應商建立統一業績標準即便公司密切關注供應商，但如果他們不能及時作出相應的調整，也可能導致公司失去搶奪市場 的機會。因此，公司必須和供應商建立起榮辱與共的關系，以確保庫存隨時都能滿足不時之需。公司 在與供應商建立更為密切的關系的同時，需要精簡供應商，加快供貨談判的進程，廢除多余的采購環 節。最為重要的是，公司與供應商之間應該制定統一的業績評判標準，以確保大家都在朝同一個目標 努力。如果公司強迫供應商采用某種業務模式，例如加入某個交易網站，則有可能破壞整條供應鏈。當太陽微系統公司把越來越多的采購項目分包出去并且越來越倚重于外包商組裝產品

11、時，公司管理人士意識到，他們需要一套系統來跟蹤與合作伙伴之間的聯系，并且促進雙方更加高效地溝通。為 此，太陽微系統公司使用了Manugistics公司開發的協同規劃應用程序。通過這套軟件，太陽微系統 公司的管理人員可以與廣大供應商分享100多種產品的信息，包括供應、需求、定單處理和出貨等。Manugistics公司的協同規劃軟件還有第一時間通報突發事件的功能，從而幫助管理人員預見到供應 短缺的問題并及時予以補充。八輕視客戶服務尺度近年來，許多公司在完善供應鏈管理的時候，把精力集中到了加強資本投入以及采購、物流和生 產等上游流程上，卻忽視了客戶滿意度、需求模式的變化等下游流程。如今，客戶變得越來

12、越挑剔，公司要想保持競爭優勢就意味著必須讓客戶滿意，滿意率因此成了 驅動供應鏈管理戰略的關鍵因素。有些公司表示，供應商的管理固然重要，但是能否了解客戶的需求 并予以滿足，則更是關乎公司成敗與否的前提條件。客戶的滿意程度之所以被忽視， 是因為它是一個無法定義的概念，公司可以根據各自不同的情況加以理解。如果某個公司希望客戶滿意度達到96%,公司首先要把這一比例轉化為儲備多少天的安全 庫存，接下來要考慮產品開發所需的時間（有必要的話）、產品生產周期以及運送的時間。假設確保96%的客戶滿意度所需的是5天的安全庫存量，那么一旦庫存下滑到了4天的量（這有可能導致公司延遲一天交貨）或是增加到了6天的量（這有

13、可能把一部分營運資金滯留在庫存上而不能用于其他更需要的地 方），庫存部門負責人都應該及時發現。一旦發現了異常情況，管理人員就需找出問題的原因并且把安全庫存量恢復到最佳狀態。 有些公司已經開始對客戶群體進行細分，以便把資源用于更有價值的客戶。九忽視個性化需求由于客戶日益看重定制的產品， 因此“用戶化”逐步成為供應鏈上需求方的追求目標。為了更好地滿足客戶需求，越來越多的公司采取了 “延期”戰略，也就是等到客戶下單之后再行生產。戴爾計算機公司可謂這一模式的典范。該公司存儲了一批軟件、CPUW其他計算機零部件，但是只有等到客戶遞交定單之后才進行組裝。貝納通等服裝公司則事先生產出大批量自然色的服裝，然后根據不同顏色的定單再染色。很多生產個性化產品的公司都采用了同樣的戰略。西班牙服裝零售公司Zara的做法則是“滿足公司內部一個重要群體的需求”，即公司遍布世界各地的1000多家零售商店經理的需求。由于Zara公司的服裝從設計到生產都是自行完成的，而不是依靠外包商生產，公司給了零售商店、設計師和生產部門很大的優先權，因此Zara公司的新款衣服從畫出草圖到出現在貨架上，只需10-15天的時間這種快速的周轉率得以保證公司在減少庫存的同時，也滿足了客戶的個性化需求。十缺乏整體監控如果公司已克服了上述的諸多薄弱環節，那么關鍵的問題就是要把供應鏈作為一個整體進行監控了。如今市場上許多監