1、第二個目的，打壓對手。當時，個舊乃至于紅河州市場上，巴氏奶主要競爭對手是云南乍 甸乳業有限公司與來思爾乳業，我們制定了顛覆乍甸與阻止來思爾的戰略目標。同時，考 慮到2005年份整個多喝乳業需要進行營銷戰略性轉型，公司希望通過這次活動穩定后方市場，根本改變多喝乳業巴氏奶產品在紅河州，特別是個舊市場被動局面。第三個目的，提供現金。隨著整個多喝乳業在彌勒生產基地項目啟動，公司需要在現金流 上有更加充分的保障，此次活動希望能夠籌集到一定的現金流， 充實到彌勒基地建設中去第四個目的，鍛煉與培養隊伍。當時，整個多喝乳業隊伍還是比較年輕，隊伍特別是中層 的穩定性與士氣都需要提升，業務人員的背景與基礎差異很大

2、，公司需要通過這樣的大型 活動，全面啟動鍛煉與培養隊伍，在這個過程中選拔能夠擔當重任的大區經理與省級市場 經理正是在這樣的策略思想指引下，項目組提出了個舊市場以及外圍市場的價格策略，通過價 格杠桿根本性改變市場困難局面。在個舊市場，考慮到遏制主要競爭對手，我們制定了讓 利于消費者戰術性價格策略，而外圍市場，我們則提出了加強渠道價格的策略，通過讓利 于渠道成員推動市場升級，形成內外兩個價格網打擊競爭對手。個舊市場一直是乍甸乳業主流的市場， 在乍甸乳業 2400 萬左右營業收入中， 個舊市場大約 貢獻了將近 1800 萬的營業額，可見個舊市場對于乍甸乳業至關重要的意義。同時，在乍甸 乳業 2400

3、 萬左右的營業營業額中，巴氏奶的市場銷售收入占到大約80規模，因此，乍甸乳業在人口 20 多萬個舊市場的基礎性地位十分牢固！ 要在一夜之間改變一個老牌國有乳 制品企業在消費者心目中的形象，多喝乳業還是面對著很大的市場風險。由于長期的國有 企業機制，盡管在 2004年年底乍甸乳業實現了國有企業民營化改制， 但乍甸乳業封閉型市 場化運作手段還是給我們運用價格手段打敗對手奠定了很好的基礎。首先，封閉型市場，使得乍甸乳業盡管在消費者心目中地位比較牢固，但同時也預示著其 市場非常脆弱，競爭對手缺少市場回旋的余地，一旦我們緊緊的鎖定個舊市場，階段性犧 牲利潤，對于乍甸乳業來說就可能是滅頂之災，乍甸乳業就好

4、像甕中之鱉，很難逃脫滅亡 的命運，更何況我們在產品力上已經全面靠近競爭對手；其次，單一的產品結構使得乍甸乳業更加危如累卵。致命的是，乍甸乳業單一產品利潤空 間十分透明，階段性犧牲多喝乳業市場利潤，乍甸乳業基本上就沒有回旋余地。單一市場、單一產品以及單一價格在乍甸乳業中占據的主導地位使得多喝乳業在本次活動中必須選擇價格跟進策略，通過價格跟進，加上促銷贈送，消費者利益立刻被迅速放大！ 多喝乳業由于價格因素被壓制的消費者主觀能動性被極大地放大。實際上，多喝乳業的巴 氏奶產品在進入市場的一開始就采取了一個高定價策略，同樣227ML巴氏奶產品，乍甸乳業市場定價為 0.80 元/ 袋，而多喝乳業終端價格則

5、一直維持在 0.90 元/ 袋，對于多喝乳業 來說，價格貼近乍甸乳業就可以獲得市場價格比較優勢。巴氏奶市場一般是月度，季度， 半年度與年度定奶性消費，通過這樣一輪價格與贈品雙重擠壓下的市場推廣，可以預見在 乍甸乳業在相當長時間里將面臨著剩奶的經營壓力。從另外一個角度看，對于多喝乳業來說，其產品結構卻是居于比較有利的條件下。多喝乳 業雖然是一個規模不大的中小乳制品企業，但產品非常全面。常溫奶利樂枕，乳酸菌產品， 各種果味乳飲料等，巴氏奶在多喝乳業產品利潤結構中比例并不是很大，階段性讓利并不 會改變多喝乳業盈利能力。對于個舊以外的外埠市場，項目組采取了不改變市場終端價格，利用經銷商的積極性推動 產品銷售升級。通過對外埠市場深度分析，我們發現終端零售價格并不是影響多喝乳業巴氏奶市場銷售最 重要因素，相反，我們發現，經銷商積極性因為渠道利潤比較低而受到了一定程度的遏制！ 針對這種情況，項目組提出了不改變終端價格，但對渠道利潤進行在分配的價格策略，通過調動經銷商的積極性推動巴氏奶市場銷售提升。對于消費者，我們也采取了月度，季度，半年度，年度定奶獎勵計劃，經銷商，終端