1、7 月 3 日協(xié)和項目啟動會議紀要 地點：協(xié)和會客室 參加人： 協(xié)和：陳總、陳光、財務部經(jīng)理 遠卓項目組成員：陶寬、孫峻、燕春蓉 記錄人：燕春蓉 主要內(nèi)容： 一、公司沿革和基本情況 歷史沿革：公司成立于1993年，開始有四方參股，中方控股，駱 是董事長，后來有兩方撤資，變成臺方控股，臺方占有 67%,林成為 董事長，中方占有33%。中方主管銷售和財務，臺方主管生產(chǎn)、研發(fā) 和技術。 生產(chǎn)：公司主要產(chǎn)品有：拋光磚和釉面磚兩類，分別是由制二部 和制一部生產(chǎn)，制一部中的制一科和制二科分別有兩條生產(chǎn)線。 現(xiàn)在 已經(jīng)建成有一、二、三期工程，在建的是四期工程，準備建兩條生產(chǎn) 線和三條拋光線。 生產(chǎn)計劃主要以

2、產(chǎn)能為主導，面對市場變化，只能調(diào)節(jié)產(chǎn)量內(nèi)部 的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和加強市場推廣力度。 生產(chǎn)計劃同時考慮庫存和銷售情 況， 庫存每周有周報，銷售每月有月報，庫存和銷售情況匯總到生產(chǎn) 部辦公室 發(fā)展: 1998 1999 2000 2001 （預計） 銷售額（萬 6542 10871 17737 30000 元） 員工人數(shù) 550 800 1100 各部員工人數(shù): 科長以上管理人員：30人；組長：60-70人；行政：30人左右； 技術部：100人；銷售部：內(nèi)-15人，外-120人；研發(fā)部：40-50人; 操作工人：700-800人。 銷售：銷售分為專賣、經(jīng)銷和工程銷售幾類，經(jīng)銷的付款方式是 現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)。各地辦

3、事處主要起到發(fā)展經(jīng)銷商和專賣的產(chǎn)品展示的作 用。 公司戰(zhàn)略目標 希望為市場提供高附加值的產(chǎn)品，今后年平均市場 增長率達到10%,在今后的3 5年時間，產(chǎn)能從 800萬平方米增加到1000萬平方米，銷售額增 長一倍，達到8億元。 三、公司的競爭對手和主要競爭優(yōu)勢 主要競爭對手： 斯米克-主要生產(chǎn)拋光地磚，以價格取勝；冠軍-主要生產(chǎn)壁磚; 亞西亞-主要生產(chǎn)拋光磚；東鵬。 從綜合價格來看，諾貝爾是第一。規(guī)模上來看，斯米克第一，東 鵬第二，諾貝爾第三。 主要競爭優(yōu)勢： 企業(yè)前幾年的積累不錯，危機感強。 品牌建設搞的不錯，從最初的“晶達”的中低檔的品牌形象從 1 9 9 8年開始轉(zhuǎn)變到“諾貝爾”的高檔產(chǎn)

4、品形象，與大多數(shù) 品牌形象區(qū)分開了。 業(yè)務一直以市場為導向，研發(fā)緊跟市場潮流，研發(fā)的產(chǎn)品花色 比較貼近生活。 生產(chǎn)一直抓質(zhì)量。 銷售隊伍比較穩(wěn)固，建立了較完善的經(jīng)銷網(wǎng)絡。 管理流程比較簡化，強調(diào)效率。 四、公司目前主要面臨的問題 各個部門都在發(fā)展，但缺乏平衡的機制。 沒有審批權限，沒有預算體系，除了銷售部門外其他部門沒有 預算。 獎金分配存在過于平均，沒有和績效緊密的結(jié)合。 工資晉升空間小，總額應該參照市場行情做相應的調(diào)整。 流程有的環(huán)節(jié)沒有明確的責任人，一般是協(xié)商先把工作完成。 管理部的工作量過大，有常務性、業(yè)務性還有管理性的職能。 沒有系統(tǒng)的員工培訓。沒有年度的招聘計劃。很難吸引高素質(zhì) 的專業(yè)人才，主要因為薪資待遇一般、工作環(huán)境較差。 五、公司管理層對本次咨詢項目的期望（觀點） 陳光： 希望較深入了解公司現(xiàn)狀 公司發(fā)展比較快，希望規(guī)范管理 希望找到理論和實務的結(jié)合點 林董： ISO體系認證搞的比較成功。這次咨詢項目的方案一定要實 行，所以在項目操作過程中，本部門、跨部門的意見都要充分 反映。 認為人力成本很低，還有可以