1、呼叫中心班組長管理電子教案呼叫中心班組長管理電子教案近來我們以項目的形式針對其做了很多深入的課題研究，全面結合心理學和統計學理論，在諸多方面取得創新性突破。在收集需求的階段，我們在組織和參與了非常多的訪談調研后發現有趣的一點是，每當回憶起剛被提拔擔任班組長崗位這段經歷，再內向寡言的班組長都會很愿意主動地說上一些故事和感悟。我想，之所以如此印象深刻，很大程度上是由于轉型過程的艱難，唯有經歷煎熬之后才會這樣感慨良多。提升呼叫中心整體的運營效率，一個重要的切入點是最大化解放班組長的生產力。這個層級是連接著管理人員與一線座席代表的橋梁，直接關系到很多決策落地執行的速度與力度，其關鍵地位早已毋庸置疑。向

2、班組長角色轉型，為何這樣難？首先，班組長這個崗位處于兵頭將尾，既得做業務又要抓管理，工作內容比較繁雜，而且常常受一些兩難的問題所困擾，不但需要緩解平衡員工期望和企業制度政策之間的矛盾，同時也得協助組員解決其生活與工作之間的矛盾。其次，從座席（CSR）到班組長（TL）本身就有質的變化，過去是單兵作戰，只要管好自己的績效和情緒即可，現在卻是領導團隊作戰，對全組各項指標得一碗水端平地做好監控，還得敏感地去了解組內每個人最細枝末節的情況，這本身對思維模式和處事方式就有極大的挑戰。目前我們引導這種角色轉型，主要還是依靠“上課+帶教+輪崗”模式，因為培訓是最直接作用到個人能力本身，幫助他們做好崗位職責。但

3、這個過渡離理想的平滑程度還有一定距離，而三個環節中比較薄弱處往往在“上課”。我們在做課程選擇設計時，主體部分一般是基于崗位要求的勝任力所分解之后對應的各項能力，比如溝通能力培訓、組織能力培訓等。這種能力類型的表述本身，就需要對其中很多概念進行知識性解釋，而在培訓之后該能力具體提升了多少、如何體現出來等，難以得到準確的評估度量。設計哪些課程，能有效幫助轉型為合格班組長？或許對于班組長，我們都會有一系列長遠的能力培養計劃，但現在單是看他們剛走馬上任這個時點的需求。以終為始，樸素地說，好的課程就是能夠幫助他們不出差錯、不用加班就能完成好每一項具體任務。如果，對于某一項例行任務，班組長在上課聽講和案例

4、練習后能獨立重復完成若干次，且經檢查結果都是達標的，那么可認為他們已掌握該項任務所對應的技能。所以，在選擇要設計哪些課程時，我們可將其內容直接表述為任務組合，而非先前所說的能力范疇。“任務”定義了要解決什么問題，具體操作步驟怎么做，事后怎么來評價實施的過程好不好。在確定“班組長上任時應提供哪些課程”這個問題時，我們選取了客戶服務聯絡中心最大的兩個預訂服務部門，采用焦點小組會議和德爾菲技術的方式做了如下簡單的嘗試。這個過程確實有諸多不成熟之處，但作為一種探索，在此與大家分享討論。1） 確定參與焦點小組會議的主題專家每場焦點小組會議選擇8名主題專家參與，主管和班組長的比例維持在2:6或3:5。會議

5、主持人需要經過一定訓練，由培訓設計與開發方面的專家擔任。2） 實施焦點小組會議我們在兩大預訂服務部門分別召開該會議。首先展開的形式類似于頭腦風暴，由主題專家列舉作為班組長崗位例行的工作任務內容，必須用“動賓結構”來定義這項任務到底是做什么。如果有些“動賓結構”所表達的涵義過于寬泛，主持人會當場請求解釋來明確其具體內容，把一些包羅萬象的任務再做切分，盡量使每項表述所涵蓋的內容范圍處在相近的層次上。任務列舉完成之后，由主持人引導主題專家，對一些可合并選項進行整合，對一些無法或無需通過培訓實現的項目進行刪減，并取得大家的一致意見。3）會后的加權排序工作在參與焦點小組會議過程中，所有主題專家對部分模糊

6、不清的條目進行了澄清討論，但還有一些條目，大家都自認為彼此有共識，卻很可能會存在理解不一致的風險。所以在會后，我們把整理出來的條目列表發給與會的主題專家，讓他們分別把每一條目所指代的具體工作內容書面表述清楚；統一匯總回收之后做整合標準化，再次發給他們閱讀確認，以使大家對所有條目的具體內容都有一致的理解。之后，我們開始運用德爾菲技術，讓主題專家各自獨立填寫問卷，對這些條目按照“難易度”、“重要性”和“頻率”（各為1-3分）三個維度進行打分。第一輪需要打分的條目可能會有十多項，根據打分結果我們排序得出前7-8項，縮小范圍讓主題專家進行第二輪打分，最后根據打分進行綜合排序，得到勝任班組長這一崗位最值

7、得培訓的前七項任務。我們嘗試做下來的結果發現，兩部門班組長崗的培訓需求，前三項的內容和順序竟是驚人的一致。這說明結果反映出一定的客觀事實，值得深入分析研究。至此，我們在課程設計選擇上，就找到了關鍵的那20%部分定為主要范圍。至于圍繞這些需求，如何對每一項任務去開發和設計具體課程，后續還需要依次進行績效指標分析、流程圖分析、確定培訓策略、確定表現目標、模塊化培訓內容等步驟，這樣才能將促進向班組長角色轉變的整套課程開發出來。現今，我們談及呼叫中心運營管理，往往已達成一個共識，即班組長群體是整個呼叫中心組織的靈魂。他們置身于管理層與一線座席代表的接駁處，肩負著“向上找意義，向下尋方法”的重任；他們如

8、蜜蜂般忙碌地穿梭于現場前線，一頭顧著客戶的服務感受一頭顧著員工的情緒狀態；他們是企業宏圖偉略層層分解落實的執行者，同時也是基層組織中能為其組員撐起一片天的領導者。如何做一個好的領導者？或許答案會有很多，仁者見仁智者見智，有無數個“應該”在爭相回應，有無數種經驗之談在試圖詮釋。我無意中閱讀了一本小書領導者的秘訣，管理大師肯布蘭佳歸納的答案未必是最完備的，卻已足夠精簡而巧妙地突出其核心概念服務型領導。是的，對于大多以服務為核心要素的呼叫中心來說，這樣的領導風格無疑會是相得益彰的。在此分享閱讀時所被觸動的感悟，希望能給呼叫中心年輕的班組長們帶來些許啟發。1、See the future 看到未來我們

9、在這里不是要講一個吉普賽女郎對著水晶球念念有詞的故事。事實上，“看到未來”是一個縮寫的短語，指代“作為領導者，應該看到所領導團隊的未來愿景”，它隱含著兩個方面。其一，“未來愿景”就是團隊的共同目標。如果大家只是在一起，各為自己的績效目標而工作，成果由個體績效標準來評估獎懲，最后各得其所互不相干，那就不叫一個團隊，充其量是共享同個組別編號的團體。所以，班組長領導一群人，就是要用共同目標把他們凝成一團，讓這個目標與他們的切身利益直接掛鉤，激勵他們為之互相協助共同奮進。我們可以討論設置一套組內大家都認可的制度規則，在鼓勵個體多勞多得的基礎上再評價團隊共同目標的實現程度，做好了一起獲獎，做得不好一起受

10、罰。其二，“看到”，不僅僅是班組長自己要能看到，還要讓共事的人也都看到，看清楚了就用執行把它變為現實。而且如果這個目標不是你所真心渴望、誠心相信的，那也不叫“看到”，因為它無法保持在你瞳孔的聚焦之處。到底如何“看到”？稻盛和夫先生認為須在持續的強烈愿望下做深刻思考。他在活法中談到，為何在手機時代來臨前，他竟已清晰看到了手機將會如何普及，甚至還能看到將來通訊費的收費價格等？那是因為通過在京瓷公司從事的半導體零部件等業務，他對半導體技術革新的速度、尺寸和成本的變遷，已有充分的了解和深刻的思考。2、Engage and develop others 讓他人全情參與，培養他們基于經驗，個人認為，參與包

11、括三個層次，一則是先前所說，與切身利益掛鉤，由人與生俱來的趨利性驅動；二則是感情所維系，或起于一時興起，也可能是義氣擔當；三則是出于理性認知，完全由理智選擇驅動。舉例來說，座席代表奮力工作，可能并非專為給團隊增光，全是沖著當月的績效獎金，只不過同時給團隊成績帶來正的外部效應。但一個團隊內，總有技能薄弱、經驗欠缺的人，心有余力不足，嚴重影響團隊的平均成績，單靠利益激勵卻解決不了他們的問題。這時候，若平時內部彼此交情不錯，一些標兵員工就會主動付出幫輔他們，使整個小組互相提攜前進。而出于感情驅動而產生的行為，往往不具有明確的計劃性與規律的周期性，理性認知則能更深刻地理解團隊精神的意義，也能更前瞻地看

12、到不同選擇間的長遠利益。在理性認知的驅動下，可能有些成員會提前安排好時間，快速推進自己的本職工作后，專門預留出一些時間幫助班組長為后進同事作培訓輔導，系統地提高他們的業務能力，逐步扭轉成為良性循環。因此，“全情參與”需要誘之以利，動之以情，曉之以理，同時給予他們技能上的培養，以使之全身心參與到班組管理中來。畢竟，團隊是大家的團隊，不是班組長一個人的團隊。3、Reinvent continuously 持續不斷地更新不斷更新，恰也是高效能人士的七個習慣中第七個習慣，它要求領導者不斷學習提升個人的修為，同時能對工作中各種系統和過程進行小改良、微創新。可能有的班組長會說：“呼叫中心的班務本就不大規律

13、，上班如同救火打仗，事務繁雜，下班常常還得拉著組員聚會談心，哪還有精力去讀書上課？”雖然從書本上汲取知識是一個很好的途徑，但學習卻非局限于此。只要有心，可以向人討教、留心觀察、實踐嘗試、參加培訓何處沒有可學習的地方？自我更新，除了受個體的自覺主動性所驅動，組織也應該有意識地助力引導，可以在制度上把“個人成長”納入考核體系，高調獎勵那些實用有益的發現與建議，也可以在活動上開展讀書沙龍、辯論比賽，給予相應平臺讓班組長換位嘗試當任講師。學習不是一項任務，而是伴隨著成長的一個過程。4、Value results and relationships 重視結果和人際關系團隊建設的成果，實質體現在組員個體績

14、效和組員間的相互關系上。而不少研究都認為，人際環境的滿意度在很大程度上會影響員工的績效成績。因此，有效的領導需要同時關注這兩個相輔相成的方面，兩手抓，兩手都要硬。以終為始，以結果為導向，相信對于奮斗在呼叫中心的班組長來說，早已成為了工作習慣的一部分。每天，我們需要把話務量、成交量、有效率、人員利用率、平均通話時長等各類KPI數據制成圖表，不但縱向上需要跟群分化設定的績效目標去做比對，而且橫向上還要放在小組里、中隊里、部門里去做排名，用“根本分析法”對非合理差距和特異性波動層層剖析，輔以溝通、矯正、激勵等后續跟進手段，實現對結果的嚴密跟蹤掌控。但如果只抓業績及其漏洞，公事公論，良好的績效水準將無

15、法進行長時間維持。麥肯錫季刊有篇文章釋放一線管理人員的潛力便提到：“在服務行業，研究人員發現了驅動績效的個因素：工作氛圍，團隊協作方式和做事方式，以及員工的參與感、投入度和滿意度。領導力，尤其是監督指導的質量以及主管與其團隊之間的關系的性質，對于上述每個領域的表現至關重要。”安排出時間和團隊成員相處，默默聆聽傾訴，進行非正式溝通，關心并表揚他人，甚至只是海闊天空地閑聊八卦，雖不能立竿見影看到效果，其實都會在改善組員的關系上起作用。5、Embody the values 扎根于價值觀在項目人力資源管理中，也談到建設團隊，其中一個有效工具便是“制定基本規則”。對基本規則進行討論，有利于團隊成員互相了解對方的重要價值觀；而規則一旦建立，全體團隊成員都必須遵守。這種團隊價值觀，最終會在踐行中慢慢沉淀為團隊文化。有的班組長，嘴上告誡員工應該積極樂觀笑對客戶，時時保持一顆平常心，可自己卻遇事不穩時有抱怨，情緒常常跌宕起伏；有的班組長，希望組員有較強的抗壓能力，能頂著業績的重壓迎難而上，可一旦團隊成績稍有退步，二話不說揮舞大棒把壓力統統轉嫁給團隊成員.可預見，結果往往事與愿違。所謂“扎根”，是建立在相互信任的基礎上，以身作則堅持不