1、企業制度建設推動企業文化形成一、企業文化與企業制度的關系 在企業文化建設過程中，人們對“文化與制度”的認識經常陷入一種誤區， 或把二者對立起來，或把二者混為一談，分不清二者在企業管理中的地位與 作用。實質上，企業文化與企業制度既存在緊密聯系，又相互區別。1、制度與文化是互動的 當管理者認為某種文化需要倡導時，他可能通過培養典型人物的形式，也可 能通過開展活動的形式來推展和傳播。但要把倡導的新文化滲透到管理過程， 變成人們的自覺行動，制度則是最好的載體之一。人們普遍認同一種新文化 可能需要經過較長時間，而把文化“裝進”制度，則會加速這種認同過程。 當企業中的先進文化或管理者倡導的新文化已經超越制

2、度文化的水準，這種 文化又在催生著新的制度的形成。2、制度與文化的表現形態不同 前者是有形的，往往以責任制、規章、條例、標準、紀律、指標等形式表現 出來；后者是無形的，存在于人的頭腦中，是一種精神狀態，往往通過有形 的事物、活動反映和折射出來。但二者卻是一體兩面，有形的制度中滲透著 文化，無形的文化通過有形的制度載體得以表現。3、制度與文化的演進方式不同 文化的演進是采取“漸進式”的，制度的演進是“跳躍式”的，但二者同處 于一個過程之中。從制度到文化，再建新制度，再倡導新文化，二者交互上 升。企業管理正是在這種交互上升的過程中不斷優化，臻于完美。4、制度與制度文化不是同一概念 當制度內涵未被員

3、工心理認同時，制度只是管理者的“文化”，至多只反映 管理規律和管理規范，對員工只是外在的約束；當制度內涵已被員工心理接 受、并自覺遵守時，制度就變成了一種文化。比如，企業要鼓勵員工提合理 化建議，先定一項制度，時間長了，員工心理接受了這一制度內涵，制度變 成空殼，留下的是參與文化。5、制度與文化永遠是并存的 制度再周延也不可能凡事都規定到，但文化時時處處都能對人們的行為起約 束作用。制度永遠不可能代替文化的作用。也不能認為文化管理可以替代制 度管理。由于人的價值取向的差異性、對組織目標認同的差異性，要想使個 體與群體之間達成協調一致，光靠文化管理是不行的；實際上，在大生產條 件下，沒有制度，即

4、使人的價值取向和對組織的目標有高度的認同，也不可 能達成行動的協調一致。二、如何保持制度制定與文化理念的一致性1、企業制度應與企業文化理念保持高度一致 企業在制度的制定和執行過程中存在著與企業文化理念相違背的問題。 企業制度和控制系統的類型、控制的程度及由控制的結果而發生的變革，是 衡量企業文化建設的重要指標，也是企業文化建設的重要過程。通過控制系 統的工作，企業文化可以得到培育與提高。企業制度的健全化、規范化和完善，有助于通過制度將企業倡導的精神、價 值觀和行為模式體現出來，借助于制度來引導和約束員工的行為，使員工能 夠在制度的規范下，自覺地按照正確的價值觀和行為準則來要求自己。企業 制度與

5、企業文化理念的契合應從以下角度入手：（1）公司明確提出將企業文化理念作為企業制度制定的指導思想，同時在制 度執行的過程中，高度體現企業文化理念，將理念的精神落到實處。（2）依據已經確認的企業文化理念和行為準則，檢查企業現行制度中有沒有 與文化理念相違背的內容，強化與企業文化相融合的制度，修正或廢棄與企 業文化不相容的制度。（3）以企業文化理念為基準，對企業制度進行經常性的檢查，以適應變化和 提升了的理念。通過組織和管理手段，防止剛性的制度對文化理念的侵蝕。（4）通過企業控制體系，在企業文化建設過程中，控制企業文化發展的基本 走向，及時糾正偏差，并對文化理念的更新和發展提出建設性建議。（5）通過

6、必要條件，將企業文化理念的貫徹執行制度化。2、保持制度制定與文化理念一致性的方法（1）讓員工了解他們在制度制定中的角色要求 員工希望個人成功，希望通過企業的成功而達成個人的成功，因此，在大部 分情況下，員工的利益與企業的利益是緊密聯系的。企業幫助員工實現成功 的方法，首先是要讓他們了解他們在企業制度制定中的角色要求，并使之努 力符合甚至超過這些要求。企業可以有多種方法讓員工了解他們的角色要求：1）正規的工作說明。正規的工作說明把每一項工作的參與程度做了說明，并 對其要求逐一進行詳細解釋以保證工作的成功。2）制定制度時上下級面對面地會談與溝通。管理者、監督者通過與部下面對 面的會談來了解他們的要

7、求，向他們講清楚他們在其中發揮的作用。3）如果制度發生了基于文化理念的變化，而員工還是基于自身利益而固守原 來的想法，那么，管理層需要做的工作就是讓員工更加明確地認識到自己在 文化變革和制度變革中的位置，并力求讓他們心甘情愿地擁護新的制度，扮 演新角色。企業在實施文化變革時，很顯然對企業工作人員的要求也會隨之改變。管理 者必須以不同于往常的方式進行管理，還必須對新的行為進行獎勵和評估。企業員工同樣必須以不同于往常的行為行事，不同的企業文化類型會要求有 不同的角色要求。（2）制度的方向定位作為企業文化變革的一部分，基于新文化理念的制度將企業所有成員引向新的文化，因此，員工們應該了解企業為了創建一

8、個有利的企業文化環境已經做了哪些工作，正在從事什么工作，了解企業期望他們能做出的貢獻，在新的制度面前應該保持怎樣的態度等等。不管企業運用的是哪一種手段，目前的在職員工和將來加入的員工都必須經過這一過程的教育。制度方向定位的 表現形式有：及時發布企業文化變革過程中產生的文件、企業制度變革實施階段產生或加 以改變的文件或政策等。對制度變遷過程中有關員工的角色變化提出新的要求。支持新文化的觀點和理論說明。對企業迄今已經實施的制度變革加以充分說明，讓員工明白制度的變化是系 統性的。“說出事情的真相”鼓勵員工就制度問題與企業的高層管理者進行直接 接觸。對于員工來說，能對“了解情況”的某個人直接提出問題，

9、澄清概念， 說明自己關注的情形，會大大地有助于他們接受對文化進行的變革。（3）持續性的信息交流和發布企業必須對文化變革所產生的制度變遷向企業員工充分通報，通報的內容可以包括：這一變革主要是為了提高職責能力，還是為了利用團隊化所產生的協作或實現對重要而稀缺的技能的有效使用？實施的新政策或工作程序，對原有政策和工作程序的改進，并從深度上加以說明。（4）對文化理念帶動的制度變遷的控制企業文化帶動制度變革過程中肯定會不時地出現很多問題，因此，要建立一種發現變革中的問題和情況并對此加以解決的機制，這種機制是用以發現可能妨礙到進步或導致失敗的警示系統，是員工向企業匯集信息的手段，是用以產生新觀念和改善文化

10、變革進程的工具。這種程序鼓勵員工提出自己的想 法、建議或問題，同時要求提出的問題一定要得到解決和落實。三、企業制度建設中員工行為規范設計應遵循的基本原則 企業在設計員工行為規范時，應遵循以下基本原則：1、合乎法理性原則這一原則指出，員工行為規范的每一條款都必須符合國家法律、社會公德，即其存在要合法合理。研究一些企業的員工行為規范，常常可以看到個別條款或要求顯得非常牽強，很難想象員工們是怎么會用這樣的條款來約束自己的。堅持合乎法理性原則，就是要對規范的內容進行認真審核，盡量避免那 些看起來很重要但不合法理的要求。2、一致性原則一致性是指：（ 1）員工行為規范必須與企業理念要素保持高度一致并充分反

11、 映企業理念，成為企業理念的有機載體；（ 2）行為規范要與企業已有的各項 規章制度充分保持一致， 對員工行為的具體要求不得與企業制度相抵觸； （3） 行為規范自身的各項要求應該和諧一致，不可出現自相矛盾之處。堅持一致 性原則，是員工行為規范存在價值的根本體現，在這一原則指導下制定的規 范性要求容易被員工認同和自覺遵守，有利于形成企業文化的合力。3、針對性原則這是指員工行為規范的各項內容及其要求的程度，必須從企業實際、特別是 員工的行為實際出發，以便能夠對良好的行為習慣產生激勵和正強化作用， 對不良的行為習慣產生約束作用和進行負強化，使得實施員工行為規范的結 果能夠達到企業預期的強化或改造員工行

12、為習慣的目的。沒有針對性、“放 之四海而皆準”的員工行為規范，即使能夠對員工的行為產生一定的約束， 也必然是十分空泛無力的。4、普遍性原則上至總經理，下至一線普通工人，無一例外都是企業的員工。因此，員工行 為規范的適用對象不但包括普通員工，而且包括企業各級管理人員，當然也 包括企業最高領導，其適用范圍應該具有最大的普遍性。設計員工行為規范 時，堅持這一原則主要體現在兩個方面：（ 1）規范中最好不要有只針對少數 員工的條款；（ 2）規范要求人人遵守，其內容必須是企業領導和各級管理人 員也應該做到的，如果管理人員由于工作需要或客觀原因很難做到的條款， 盡量避免寫入；或者在同一條款中用并列句“管理人

13、員應 ，普遍員工 應”來體現各自相應的具體要求。5、可操作性原則 行為規范要便于全體員工遵守和對照執行，其規定應力求詳細具體，這就是 所謂的可操作性原則。如果不注意堅持這一原則，規范要求中含有不少空洞 的、泛泛的提倡或原則甚至口號，不僅無法遵照執行或者在執行過程中走樣， 而且也會影響整個規范的嚴肅性，最終導致整個規范成為一紙空文。6、簡潔性原則 盡管對員工行為習慣的要求很多，可以列入規范的內容也很多，但每一個企 業在制定員工行為規范時都不應該面面俱到，而要選擇最主要的、最有針對 性的內容，做到整個規范特點鮮明、文字簡潔，便于員工學習、理解和對照 執行。如果一味追求“大而全”，連篇累牘，洋洋灑灑

14、，反而不具使用價值。 同時，在擬定文字的時候，也要用盡可能簡短的語句來表達。四、案例1、元寶山發電廠的文化管理與制度建設 元寶山發電廠是國電東北直管最大的火力發電企業，坐落在內蒙古赤峰市元 寶山區境內。“元電”從建廠到今天已經歷經了 27 個春秋。面對新世紀的到 來，隨著電力體制改革的不斷深入，元電人面臨著諸多嚴峻的挑戰。 經過考察、研究和探索，在國家電力公司、國電東北公司統一領導下，“元 電”確立了綠色價值倍增戰略：以提升企業自我生長能力和核心競爭能力為 標志，以實施學習型組織戰略、成本領先戰略、差別化戰略、形象創新戰略 為重要支撐，全面構筑發電生產與多種產業既相互呼應又彼此獨立的多元化 發

15、展平臺，最終把“元電”建設成為具有強大核心能力和可持續發展能力的 國際一流企業。在此基礎上，元電人確立了企業文化建設中的核心文化：即“元電”理念和 價值觀體系。如“動力報國，精彩世界”的元電理念，抒發了元電人立志電 力報國、奉獻社會的偉大抱負，激勵著全體員工為創建國際一流企業而努力 奮斗；“與時俱進，不斷超越”的元電精神，這種精神指引著元電人與時代 同步前進，在自我否定中不斷創新；“誠心為本，以德鑄魂”的企業道德等 等。這些企業與員工共同遵守的基本信念、價值標準、職業道德，是“元電” 文化的靈魂，是形成制度層文化和物質層文化的基礎和動因。元電的領導班子為了實現企業文化建設的目標，采取了一系列制

16、度建設以促 進文化形成。如在企業中開展“大學習、大討論”活動，以改善心智模式， 促進理念創新。全方位、多層次開展培訓教育，加大人力資源開發力度。一 般職工根據不同工種每月組織一次技能培訓，每季度進行一次考試；一般管 理人員側重于微機應用和管理業務知識的培訓，參加季度考評；中層以上干 部堅持實施“走出去”和“請進來”相結合的培訓原則，每年脫產輪訓一次。 企業以建立學習型組織為核心，通過切實有效的工作，營造“學習工作化、 工作學習化”的氛圍和機制，提升員工的思維層次，形成團隊精神和系統思 維。一是創建學習型領導班子，開展每年讀 5 本書活動；二是創建學習型干 部隊伍，提出“ 8+1行動計劃” ；三

17、是創建學習型團隊， 開展“達標創一流” 、 “有學習力單位和個人”評選表彰活動。 在規范管理方面，企業編制了企業法典，包括基本制度、 150 多項規章制 度、機組運行規程、機組檢修工藝規程和工作標準，堅持目標管理和過程管 理的統一。 企業還引入了末位管理機制， 通過差距懸殊末位離崗學習制度 、 中層干部 ABCD 動態考核方法和三相線管理制度，真正形成了競爭 上崗的氛圍。通過一系列的制度建設，元電人在制度的硬約束中不斷滲進文化的軟管理， 逐步培育企業文化，使文化管理成為“元電”發展的深層推動力。2、“三維立體”的“黃電”文化黃臺電廠位于濟南東郊， 始建于 1958 年。經過六期擴建，總裝機容量

18、達到 92.5 萬千瓦，年發電量近 60 億千瓦時，是山東電網的主力電廠之一，為國家大型 一類企業。伴隨著企業的改革和發展，黃電積極探索企業文化建設規律，努力在方式、 方法、機制、手段等方面進行創新，提出了建設“黃電”管理文化的總體工 作目標，總結提煉出了 “以管理為核心的廠區文化、以和諧為核心的社區文 化，以美學為核心的家庭文化”的“三維立體”黃電文化體系構架。企業在文化建設過程中，一體為主，兩翼為輔，重點突出，同時又注重相互 融合、互促共進。在廠區文化建設這個重點環節中，企業通過征集、公布、討論、提煉、論證 等多層次、多環節的錘煉，利用閉路電視、廣播、廠報、新聞網站、板報等 媒體，配以老職

19、工回憶錄、青年職工演講比賽等多種形式進行宣傳教育，使 重建后的企業文化理念真正實現了從群眾中來，到群眾中去。這樣企業文化 理念就易于為員工所遵循和信奉，有效地避免了就企業文化論企業文化的弊 端。在企業核心管理內容一一用人和分配機制上，本著“公開、公平、公正”的 “三公原則”，探索形成了管理崗位的“雙考競聘”、中層干部的“動態管 理”以及工時計獎、年薪制改革等更趨合理的管理辦法，為企業的改革和發 展注入了生機和活力。企業在制度建設上，運用現代企業的管理思路和方法，對廠務公開、職工培 訓、系列文明創建等工作進行了有機整合，并融入了企業文化建設體系。形 成了民主管理、教育培訓、考核激勵、監督約束等系

20、統規范的管理機制。黃 臺電廠還十分注重建立健全民主管理制度。企業制定了廠務公開實施細則 和廠務公開監督檢查考核方法，進一步明確了三級公開的內容、形式、 范圍、時間和責任部門，使職工關心的熱點、難點、焦點問題和重大事項都 能及時地通過各種渠道向職工公開。黃臺電廠還不斷創新教育培訓體制，形 成崗位培訓、學歷教育等形式多樣的教育方式以及復合型管理人才、專業技 術人員、技能操作人員等“三條線”培訓架構。廠區文化建設的深入進行，既為開展社區文化和家庭文化建設積累了豐富的管理經驗，也使企業文化的人文功能不斷向兩翼滲透和輻射，帶動社區文化 和家庭文化建設不斷向縱深發展。例如開展文明樓、文明單元競賽評比活動；

21、 開設“ 110”物業服務熱線；完成“科學文化進家庭”，推進家庭“學習創新通過廠區文化、社區文化、家庭文化一起建設，保證了企業持續、健康、快 速發展的長久動力，取得了企業發展與社會穩定的雙重效益。3、青島發電廠：制度建設與企業文化的互動 青島發電廠是山東電力集團公司所屬國有大型供電企業，管轄青島地區 35 千 伏及以上變電站 67座，主變總容量 560.05萬千伏安， 35千伏及以上輸電線 路共 2008.6公里，用電客戶 84 萬戶，地區最高用電負荷 196萬千瓦，各項經 濟技術指標在全省乃至全國同行業中名列前茅。1993 年，青島發電廠成立企業文化協會，開始探索企業文化建設，青島發電 廠的

22、決策層深深體會到：只有構建一種全新的文化體系，才能適應國際化競 爭的新要求，促進企業的持續健康發展。在認真總結的基礎上，該廠經過調 查、分析、提煉和整合，形成了以“創新”為靈魂的文化戰略，其核心內容 是與時俱進，創新發展。文化的創新，轉變了員工的思想觀念，同時也為企業實施文化管理開辟了新 的途徑，青島公司從戰略到管理，再到各項機制，都圍繞著“創新”進行了 改革。（1）戰略創新：追求企業與社會雙贏 由于青島市建設國際化生態城市步伐的加快，企業面臨的環保、人員安置和 持續發展的壓力越來越大。面對困境，該廠及時調整自身戰略，根據青島市 的發展要求和企業實際，適時提出了“熱點聯產，二元推進”的企業發展

23、戰 略和“環保與效益并舉”的企業經營戰略，兩大戰略同步推進，不以企業的 短期利益損害社會利益和市民的居住環境，努力追求企業與社會的雙贏。例 如，企業利用亞行貸款近 2億元，分別于 1999和 2001年新上了兩臺容量為 1.2 萬千瓦的背壓式供熱機組，實現了熱電聯產，既解決了污染嚴重的問題， 又培育了新的利潤增長點。近幾年來，該廠累計對外供汽量超過 150 萬噸， 年增加產值近 5000萬元，使 200 多名員工解除了下崗待業的后顧之憂。與此 同時，該廠還通過不同渠道致力于環境改善。自籌資金 200 萬元，引進了具 有世界先進水平的干灰分選設備，投入市場后供不應求。 2000 年又融資 160

24、0 萬元建成了年產 10 萬立方米的加氣混凝土砌塊生產線，產品填補了青島市建 材行業的空白。（2）管理創新：追求企業國際一流該廠從 2000 年下半年開始，先后通過了 ISO9001 質量管理體系、 ISO14001 環境管理體系、 OHSAS18001 職業安全衛生管理體系的認證，從而將企業的 各項管理納入了法制化軌道，建立了良好的運行機制，進一步提高了企業參 與國際化競爭的能力。該廠還將設施規范化延伸為安全設施標準化。他們對所有檢修項目進行了統 計，逐條制定工作措施，對所有可能涉及到的工作保障措施進行提煉整合， 形成了 1381 項標準工作措施，并據此開發出了具有自主知識產權的檢索系統。

25、由該廠創新形成的發電企業安全措施標準和人員安全性評價兩項科 研成果已通過專家鑒定，填補了國內安全生產管理的空白。 管理創新為企業帶了前所未有的新局面，該廠 2 號機組在全國火電大機組競 賽中脫穎而出，連續兩年獲得惟一的特等獎。（3）機制創新：追求員工隊伍（ 4） 一流本著“以人為本，育人為先”的哲學觀，該廠在全廠員工中大力實施“素質 工程”，采取學習、培訓、考試、考核、考評相結合，政治理論學習與崗位 技能提高相結合，考核成績與評選先進相結合的方法，把素質工程滲透到每 一項工作中去，建立了績效評價體系，大大激發了廣大員工的學習熱情，逐 步形成了“崗位競爭靠能力，收入高低看貢獻”的崗位動態管理機制

26、，促進 了人才的成長與選拔。近年來該廠共投入教育資金近千萬元，以培養復合型人才為目的，倡導并實 踐“企業要成為學習創新型的企業，部門要成為學習創新型的部門，每一個 人都要成為終身學習的人。”培訓員工達 7000 人次，促進了職工整體素質的 提升。（5） 科技創新：追求企業經濟利益突出“緊抓四條線，做好一結合”：四條線即：“信息化管理線；設備狀態 檢修線；新技術推廣應用線；合理化建議線”。一結合即：“自我攻關與校 企聯姻相結合。”通過這四條線一結合，該廠創造了巨大經濟效益。例如， 僅推廣新技術一項，綜合效益近 200 萬元。（5）政工創新：追求新的發展動力 該廠在實際工作中，結合電力企業的生產經營特點，構建起了“黨委統一領 導，政工部門組織協調，黨政工團齊抓共管”的大政工格局。近年來，該廠在創新思想政治工作的過程中，不斷探索以新的方法和途徑解 決新的問題，實現思