1、企業供應鏈績效考核指標淺析學校：上海復旦大學信息科學與工程學院 姓名： * 工作單位：年齡：學歷：x字數： 9,380論文完成時間： 2009年 5月25日論文大綱第一章：緒論111 研究背景：闡述供應鏈管理體系的發展現狀，以及提出改進供應鏈績效評 價指標體系的必然性和重要性；1.1 :, .12 問題的提出：以目前筆者所工作的企業環境為大背景，以特定的供應鏈為 研究對象，簡要提出當前該供應鏈運作中所存在的問題1.2 : , a 's a , ;第二章：供應鏈績效評價體系現狀以及其相關理論221 簡述供應鏈績效評價體系的發展及其現狀2.122 簡要闡述供應鏈績效評價體系的相關理論2.2

2、 ;第三章 改進供應鏈績效評價體系 灰色聚類分析法的實證應用3 -31 改進的灰色聚類分析法淺析3.132 實證分析3.2第四章 結論與展望441 結論4.142 不足與展望4.2本文通過對供應鏈管理評價體系現狀的探討與分析，運用供應鏈 管理的核心思想，以某集團的供應鏈評價指標體系為研究對象， 旨在 尋找出一套更適合于供應鏈評價的指標體系。在對于該論點的闡述過程中，提出了將灰色聚類分析法改進并用于供應鏈績效評價指標體 系中，并對如何進行分析，決策等做了詳細說明與論證。關鍵詞 供應鏈管理考核指標體系；灰色聚類分析法；供應鏈管理；a . a a , a . a ()(e. g. )(e. g.a

3、a ). , .: ; () ;第一章緒論 .51. 1研究背景 .51. 2問題的提出 .7第二章供應鏈績效評價體系現狀以及其相關理論 .102 . 1供應鏈績效評價體系的現狀 102. 2和供應鏈績效評價相關的理論介紹-灰色理論一五第三章O集團供應鏈績效評價體系分析 173. 1改進的灰色聚類分析法淺析 173 . 1. 1灰色聚類分析法的相關定義 .173 .1. 2改進后的灰色聚類分析法 .193. 2實證分析 22第四章結論與展望 294. 1結論 .294 . 2不足 .29參考文獻 .31第一章 緒論1 1 研究背景供應鏈管理強調供應鏈中企業間的合作，旨在以物流、信息流、 資金流

4、將供應商、制造商、 分銷商聯系成為一體，商品生產者與分銷 商之間在價值產生和實現上是相互依存的， 而在利益分配上又是相互 矛盾的， 表現在商品上就是價格的競爭， 企業成本簡單地轉移到上游 或下游企業并不能使其增強競爭力， 如果社會再生產各個環節均把成 本簡單的推到下游企業或產業， 只會增加最終消費者的商品購買價格， 而商品價值的實現，必須通過商品的最終消費來完成。從此角度講， 最終的競爭并不是表現為企業間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。現行的企業績效評價 （） 指標側重于單個企業，平均的對象是某個 企業的內部職能部門或具體職位，其評價指標在設計上有如下特點：（1） 數據來源于財務結果，在時間上略

5、為滯后，不能反映供應 鏈的動態運營情況；（ 2） 主要評價職能部門的工作完成情況，不能對企業流程進行 評價，更不能科學、客觀地評價整個供應鏈運營；（ 3） 不能對供應鏈業務流程進行實時評價和分析，而是側重于 事后分析，當出現偏差時，危害已經造成并很難補償。當前企業績效評價指標已經不適用于對供應鏈運營績效的評價， 應該用基于業務流程的績效評價指標。供應鏈績效評價是供應鏈管理成果的體現， 是進一步改進供應鏈， 實現再造的基礎， 傳統的企業績效評價只能衡量單個企業的績效， 無 法對供應鏈整體的利益和績效進行衡量， 導致供應鏈無法真正作為一 個整體運作。 只有建立衡量供應鏈績效的評價體系， 才能對供應

6、鏈的 運行進行持續、動態的跟蹤，為決策者提供狀態參數，為調整和優化 供應鏈提供依據。在實際操作中， 為了建立能有效評價供應鏈績效的指標體系， 大 體上都是遵循如下原則：（1）突出重點，要對關鍵績效指標進行重點分析；（ 2）供應鏈評價指標集成化，能反映整個供應鏈運營狀況，而不 僅僅是單個節點企業的運營狀況；（ 3）財務指標和非財務指標并重， 關注供應鏈長期發展和短期利 潤的有效結合，實現兩個目標之間的有效傳遞；（ 4）采用能反應供應商、 制造商及用戶之間關系的績效評價指標， 把評價的對象擴大到供應鏈上的相關企業；（5）供應鏈績效評價能全方位、多角度、多層次地反映供應鏈競 爭優勢，注重組織未來的發

7、展性；（ 6）績效評價除了對企業內部運作的基本評價之外， 還把注意力 放在外部供應鏈的監控上， 以保證供應鏈內部和外部在績效 上達成一致。目前國內外許多研究學者都試圖通過指標體系的建立或模型的確立來彌補用企業績效對供應鏈績效評價的不足。 所以，從供應 鏈績效評價的重要地位和當前供應鏈績效評價的狀況出發， 都有研究 的必要和空間，本文將在已取得研究成果的基礎上結合具體企業情況 開展深入的探討， 在發現問題的同時解決問題， 同時推動理論的前進。1 2 問題的提出對于供應鏈或稱供應網絡， 所涉及的企業眾多， 各個企業的指標 也大量的融合并相互影響， 如果將所有涉及的數據均收集和分析， 不 僅工作量巨

8、大，也沒有一種能涵蓋縱向、橫向比較的模型。筆者所在的公司O集團是歐洲第一大運動品集團，該集團的經營 方式不但包括B2B還包括B2CC集團在全球擁有近500家運動品超市， 概念店，直接銷售該集團自己的運動產品，產品類別廣泛，基本上涵 蓋了所有的運動品范圍，同時，O集團的生產團隊中，不但采用外協 生產，在很多主要產品上還擁有自己的組裝工廠， 有專門的工業采購 團隊進行全球采購。供應商數量多，但是供應鏈比較清晰。O集團是筆者自從業以來， 所遇到的擁有最簡短供應鏈的集團， 從生產到銷售， 其經營理念， 就是要運動愛好者盡可能大的享受到運動的樂趣， 這就 是企業的生存價值。再C集團中，有一項主打產品就是

9、自行車，O集團擁有自己的研發 團隊，擁有世界上一流的自行車測試實驗室，C集團目前在歐洲擁有4 個自行車組裝工廠：葡萄牙組裝廠，法國組裝廠，意大利組裝廠，羅 馬尼亞組裝廠，以便給歐洲近 375家商場供貨，而在生產自行車的主 要零件，車架和前叉則是從中國四個供應商中采購， 深圳兩間（A, B）, 常州一間（C）,蘇州昆山一間（D）,過去的四年中平均每年的總采 購金額在2.5億歐元。為了保證歐洲各商場的客戶滿意度，四個組裝 工廠必須在合理的控制庫存的前提下，最大可能的滿足商場的訂單需 求，這就意味著，面對中國的四家供應商，如何維持良好的上下游關 系，如何合理的分配訂單，如何減少車架和前叉這種主要零配

10、件的生 產周期（）都是非常重要的，所以，此次項目就以 O集團自行車主要 零配件車架和前叉的供應鏈管理為研究對象， 筆者將在此次項目研究 中介紹目前O集團所使用的供應鏈績效考量指標體系，并提出新的改 進的考量指標，并進行實證，說明其對于整條供應鏈的考量更為有效。圖1-2 O集團歐洲自行車主要零配件供需供應鏈圖解從企業管理角度看，有許多共同的供應商（所供應原材料可能不相同），采用共同的質量標準、生產流程（公司標準），有共同的物 流中心庫房提供相同的服務，共同多變的消費市場，四個工廠的供應 鏈管理應該趨于同一個水平，但實際的情況是在緊急訂單的處理上為 什么某一個工廠做的比較好？為什么某一個工廠有如此

11、多的突發事件來彌補應該正常的供應鏈？為什么當前的指標不能真實反映供應鏈的運營情況？因此，以企業績效模式粗放型的衡量四條供應鏈顯然不是合適的 選擇，也無法回答以上的問題，公司不可能在對各條供應鏈沒有清晰 認識的情況下作預期的改善或優化，同時不成熟的指標會使相關人員 失去認清供應鏈問題的動力，造成問題的持續積累。對以上問題的回 答也是本文將要作為實證研究的部分。第二章：供應鏈績效評價體系現狀以及其相關理論2.1 供應鏈績效評價體系的現狀績效評價（，）是基于目標對運行結果的衡量。它的過程主要包 括績效指標定義、分析和報告、評價和改進三個部分，三個階段循環 往復，不斷提高。績效評價的目的主要有兩個：一

12、是判斷各方案是否 達到了各項預定的性能指標，能否在滿足內外條件下實現系統的預定 目標；二是按照預定的評價指標體系評出參評方案的優劣，做好決策支持，為進行最優決策，選擇系統實施方案服務。目前對供應鏈績效評價的研究主要是指標選取、體系構建和績效算法幾個方面。（1）供應鏈績效評價指標選取和體系構建方面國際上，等人列舉了供應鏈績效的主要考核指標，每一項指標都有3個指標值：理想值、目標值和當前值。供應鏈績效管理的目的就是按照理想值設定目標值，進而改進現有的績效狀況。如表2-1所示:供應（）供應商的可靠性（）供應商的提前期（）轉換（）過程可靠性（）加工時間（）計劃完成情況（）交運（）訂單完成率（）補充提前

13、期（）運輸天數（）需求管理（）供應鏈總庫存成本（）總周轉天數（）表2-1供應鏈績效的主要評價指標（.）為了避免傳統績效評價的問題，比蒙（）于 1999年提出了三個可 以反映供應鏈績效的戰略目標：資源、產出和柔性，資源評價和產出 評價在供應鏈評價中已經得到廣泛的應用， 而柔性則在應用中是有限 的。資源評價（成本評價）是高效生產的關鍵，產出評價（客戶響應） 必須達到很高的水平以保持供應鏈的增值性，柔性評價則要達到在變 化的環境中快速響應，它們之間是互相作用彼此平衡的。經過進一步的發展，目前法三個方面對應的指標如表 2-2所示：表2-2評價指標資源（）總成本、配銷成本、制造成本、存貨成本、投資報酬率

14、產出（）:銷售額、利潤、準時交貨、顧客響應時間、顧客抱怨柔性（）時間柔性、數量柔性、產品柔性、混合柔性供應鏈研究的權威機構在供應鏈運作參考模型一模型中提出了 績效評價指標，并指出對于公司不必成為全能冠軍， 而應該集中自己 的優勢，把目標瞄準市場上的4-6個選定的領域，創造差別優勢。當前供應鏈管理協會（）發布最新8.0版的。結合比較成熟的使 用指標，我們將其列成表2-3 :表2-3供應鏈績效和基準衡量標準客戶層面內部層面第一級供應鏈可靠性靈活性響應性成本資產運送績效訂單完成績效完整訂單執行響應時間生產靈活性物流總成本增值生產率1:保修退貨成本現金周轉期庫存供貨天數資產周轉將平衡計分卡()延伸到供

15、應鏈管理中，布魯爾和斯拜(,2000) 認為如果公司考慮到供應鏈的重要性但仍然使用績效方法對員工進 行評估，這些績效方法不受供應鏈效率提高的影響，那么公司將忽視在供應鏈方面的努力，他們建立起一個框架將供應鏈和聯系起來，如 圖 2-1 :供應璉管理平衝計分卡圖2-1將供應鏈管理與平衡計分卡相聯系教授認為顧客服務質量是評價供應鏈整體績效的最重要手段，績 效評價系統應該包含有形體的外在績效；可靠性、響應速度、能力、 服務態度等十個方面。（2）研究方法方面前面部分開始已經說明，供應鏈評價的方法必須于現有企業績效 評價方法相結合才能達到真正認識當前供應鏈的作用， 因此在方法上 兩者存在共用內容。前面指標

16、體系中已經涉及一些研究方法，如法、 模型、等，這里就不再闡述。標桿法（）。標桿法最早可以追溯到美國施樂公司，是一個不斷 地和競爭對手及行業中最優秀的公司比較實力， 衡量差距的過程。 定 量分析自己公司現狀與其它公司現狀， 加以比較， 是一個組織不斷學 習、改進、維持競爭力的重要手段。層次分析法 （，簡稱） 。美國運籌學家、匹茲堡大學的薩迪（）教 授于20世紀70年代提出了層次分析法，的基本思路是：a. 將復雜問題分解為若干組成要素，并將這些要素按支配關系形 成有序的遞階層次結構；b. 通過兩兩比較矩陣求出各要素的相對權重，以及要素所屬大類 的相對權重；c. 對每個評價要素下指標作單因素評價，形

17、成單因素評判矩陣；d. 綜合各層次要素的重要程度，得到各要素的綜合評價值。法還有一個很大的實用之處是它很容易和其他方面合并使用，以 解決實際操作中的某一個方面， 并將其闡述清楚， 使結合的方法論既 保持原來的框架又在一定程度上被完善。 如陳功玉等用與法相結合來 確定供應商評價指標權重。模糊層次綜合評價法。它是將模糊數學與層次分析法相結合的一 種系統評價方法， 它能比較好地解決系統多指標的綜合評價問題。 但 在進行模糊綜合評價時， 一般很少考慮評價對象的特性值隨時間而變 化的情況， 而是把評價指標作為常量進行評價， 或是只根據某時間點 的一組指標值進行評價，然后將評價結果推及整個時間段。灰色關聯

18、法。灰色關聯法是灰色系統理論的一個分支，是一種從 信息的非完備性出發， 研究和處理復雜系統的理論。 它通過分析參考 序列與比較序列的曲線幾何形狀的接近程度， 來判斷變化趨勢的接近 程度。作業成本法（，）。法是衡量供應鏈績效的有效方法，它能使企 業準確的得到營銷某一特定產品或服務某一特定顧客的總成本， 可以 計算物流的成本并非單單運輸等有形的費用， 并且可以和其它評價方 法有效的結合，得到更為準確的供應鏈成本指標。2. 2和供應鏈績效評價相關的理論介紹-灰色理論灰色系統理論以“部分信息已知，部分信息未知”的“小樣 本”、“貧信息”不確定性系統為研究對象，主要通過對“部分”已 知信息的生成、開發，

19、提取有價值的信息，實現對系統運行行為、演 化規律的正確描述和有效監控艾什比 （）將內部信息未知的對象稱為 黑箱（），表示信息未知，如同 20世紀初對企業的研究，只是考慮 投入和產出（輸入和輸出），至于企業是什么，如何運作并不去考慮， 直到企業的性質被認同才開始進行系統的研究，相應地，信息完 全明確的系統稱為白色系統，介于兩者之間的，即部分信息明確、部 分信息未知的系統則成為灰色系統。系統信息不完全的情況可以歸納 為四個方面：（1）元素（參數）信息不完全（2）結構信息不完全（3）邊界信息不完全（4）運行行為信息不完全表2-5“灰”概念引申黑灰白信息上未知不完全完全表象上暗若明若暗明確過程上新新舊

20、交替舊性質上混沌多種成分純方法上否定揚棄r H.冃疋態度上放縱寬容嚴厲結果上無解非惟一解惟一解人們在社會、經濟活動或科學研究過程中，經常會遇到信息不完全的 情形，因此在灰色理論的發展過程中，大量的被延伸到相關領域，和 其他學科的理論方法相結合，達到學科現有方法論不能完成或很難達 到的目標，如邱學軍提出的灰色聚類關聯分析法， 李勇平等進行的投 資項目灰色綜合評估，應用灰色關聯法和灰色聚類法對考試質量精心 的評價，結合經典的層次分析法（）,連育青提出層次-灰色關聯分析 法，能夠克服決策者的主觀影響和不必要的計算誤差， 結合拓展的最 小二乘準則來建立灰色綜合評價模型， 很好的解決了關聯度很小情況 下

21、的比較問題。第三章 O 集團供應鏈績效評價體系分析3 1 改進的灰色聚類分析法淺析3 11 灰色聚類分析法的相關定義經典灰色聚類方法的基本思想是依據問題的實際背景，確定 所需劃分的灰類個數和相應的白化權函數； 將收集到的分散信息， 通 過白化函數和灰色聚類權值的分析計算， 生成灰色聚類矩陣， 以此對 研究對象進行分類。 在介紹之前我們首先解釋一下將要使用到的名詞： 聚類對象：要評價的對象，如本文中的四個工廠 聚類指標：適用于對象的指標，如本文中的質量、出貨達成率等指標不同灰類：對象對應指標所處的程度，如好、中、差等白化權函數：某一個灰數對其取值范圍內不同數值的“偏愛”程 度灰色聚類方法要求每一

22、個特性指標對每一個評判子類都要設定白 化權函數。下面給出幾個定義：定義3.1 設有n個聚類對象，m個聚類指標，s個不同灰類，根 據第i （1, 2,，n）個對象關于j （1, 2,，m）個指標的觀測 值 將第i個對象歸入第k （k 1, 2,，s個灰類,稱為灰色 聚類。定義3.2 將n個對象關于指標j的取值相應地分為s個灰類,稱 之為j指標子類。j指標k子類的白化權函數記為時？。典型白化權函數 fj a1,b1,b2,a2 如圖所示：1 1nniJ:XJ0圖3-1典型白化權函數用公式表示的典型白化權函數為:Ma1 x b|f < 1b1 x b2Rb2 x a2k定義3.3設j為j指標k

23、子類臨界值，則稱kkjj mkj1 J 式( 3.1 )為j指標k子類的權。定義3.4 設為對象i關于指標j的觀測值，fj ?為j指標k子k類白化權函數，j為j指標k子類的權，則稱mkfk ? ki1 j j jj 1式(3.2)為對象i屬于k灰類的灰色變權聚類系數。kk*max i i*定義3.5 設1 k s，則稱對象i屬于灰類k ;當有多個對象同屬于灰類k*時，可以進一步根據綜合聚類系數的大小確 定同屬于灰類k的各對象的優劣或位次。以上定義由于本論文的篇幅限制，暫時不做實例驗證，我們將在 下面的章節中介紹根據理論上的灰色聚類分析法的改進定義。3. 1. 2改進后的灰色聚類分析法灰色聚類決

24、策用于按照多個不同的決策指標對決策對象進行綜合評價，以確定決策對象是否滿足給定的取舍準則，經典灰色聚類決策的基本思想是依據問題的實際背景，確定所需劃分的灰類個數和相應 的白化權函數； 將收集到的分散信息， 通過白化函數和灰色聚類權值 的分析計算，生成灰色聚類矩陣，以此對研究對象進行分類。經典灰 色聚類決策方法又稱為灰色變權聚類， 它適用于指標意義、 量綱皆相 同的情況， 對于聚類指標意義、 量綱不同且不同指標的對象評價值在 量綱上懸殊較大時的情況， 有兩種方法可以解決， 一是對初始矩陣進 行歸一化處理，二是采用灰色定權聚類。對于指標優化處理，按其取值類型有成本型指標、效益型指標和 區間型指標。

25、 前兩種指標我們已經介紹過， 區間型指標使用過程中需 k要在主觀評價的基礎上對j指標k子類的臨界值j進行進一步處理，我 們在三角白化權函數的介紹中給予解釋。灰色關聯聚類是觀測到的特征變量在某個臨界值 r下的分類情況， r 可根據實際問題的需要確定， r 越接近于 1分類越細，每一組分類中 的變量相對地越少；r越小分類越粗，每一組分類中的變量相應地越 多。例如我們對于一個人的評價，可能會有幾十種衡量指標，每種指 標都隱含著某一方面的能力， 此時如果用所有的指標進行分析顯然是 不合理的， 因此可以用灰色關聯聚類， 計算所有指標對應第一個指標 的灰色絕對關聯度，設定一個臨界值r，根據r值的大小得到幾

26、種能力 大類對應的關鍵指標，然后運用相關分析法對這幾個指標進行分析， 簡化了計算同時又能反映所有指標的特性。基于三角白化權函數的灰色評估，按照評估要求所需劃分灰類數 s，將各個指標的取值范圍也相應地劃分為 s個灰類，此時取值不是k一個具體值，而是一個區間；對相鄰的數值取平均值就得到j,進而劃出j指標k灰類的三角白化權函數對于第一個和最后一個函數的取值，需要將指標取值數域在坐標上向左、向右延拓（a和e）。圖例可以表示為：圖3-2三角白化權函數本文從實用和簡潔性出發，選擇使用對灰色定權聚類分析法的改 進來作為實證研究的理論依據。然后，我們在定義3.1到定義3.5的基礎上給出另外一個定義:定義3.6

27、 設原始序列xij , X2j ,， , xij , X2j ,，yij對于效益型指標，令ijmjM j mjijmj對于成本型指標M j mj得到聚類對象的區間化特性指標序列組成的矩陣:Yij此時的白化權函數與變權、定權聚類中的白化權函數的是有區別的，由于特征數據已經被區間化，所以白化權函數相應的只在0,1間取值，同時白化權函數適用于任何特性指標。如圖3-3 :圖3-3簡化后的白化權函數把定義3.6與定義3.1到定義3.5結合，我們得出改進灰色聚類的算法步驟：(1)構造初始序列矩陣(2)區間化處理定義3.6(3)選定白化權函數(4)計算指標權重(5)求聚類系數定義3.4(6)灰類比較定義3.

28、5此方法與傳統方法具有一致性且思路簡單， 計算量小，應用較方 便，最終得出的灰色聚類系數矩陣，通過對它的分析可以的達到對聚 類對象的分類的目的。3. 2實證分析現在請回顧論文前部分關于 O集團歐洲自行車的四個組裝工廠的 簡單供應鏈圖1-2，筆者將根據該供應鏈關系以葡萄牙工廠為例，列 出其2008年第四季度相關的供應鏈績效指標的考核數據，并對其進行比較，說明。然后我們將憑借聚類分析法進行分類，評價其供應鏈的 現狀和待改進的要點。(1) 出貨達成率()出貨達成筆數OTD100%計劃出貨毛數庫存水平葡萄牙工廠第四季度的三個月中收到訂單筆數為32, 40, 30,未完成訂單筆數為：2, 2, 1,所以

29、計算得出1=97/102*10095%。(2) 產品柔性新增機種數量期初期末/2100%葡萄牙工廠第四季度開發新產品兩個，都已投入生產，同時淘汰掉兩個品種，期初和期末數都是 7個，所以產品柔性為0.286。(3) 免檢比例免檢物料數量 物料總數量季度結束時從原材料質量控制部門人員處得到免檢比例的資料, 顯示該廠物料免檢率為85%(4) 產能利用率實際產能計劃總產能=95%（5）平均年資個人服務公司時間的加權平均值 二3.2 年（6）比例VMI物料數量計劃VMI總數量 100% = 56%（7）流程改善改善項目經濟效益評估可以節省 50萬/年的項目數。（8）成品不良率成品不良率用每百萬單位產品的

30、中不良品的數量表示（），計算 公式為：DPMU不良品數量 總抽檢數量1000000葡萄牙工廠的產品比較穩定，生產數量也是整個歐洲的工廠中最多的，這兩個因素使得該廠成品不良率一直保持在較低的位置。成品檢驗人員根據批次，每天抽取樣品檢驗，每天、每周、每月都會整理 出不良率，綜合三個月的不良品數據，我們得到該廠的1=350。（9）庫存水平庫存水平用天數表示，代表在現有材料在不購進新原材料的情況 下，可以滿足客戶出貨需求的天數，包含原材料庫存、半成品庫存和f庫存總金額“Dos 八 “壬亠28成品庫存。計算公式為：未來28天的出貨需求二12天上面一節以葡萄牙工廠為例，計算出對應的九個指標數值，同理我們可

31、以得到其它工廠相應的數字，我們設灰類k為好、良、差三個 并按照順序將四個工廠簡稱為一廠（葡萄牙），二廠（法國），三廠（意大利），四廠（羅馬尼亞）第一步 整理出四個工廠對應的各項指標，如下表所示：表3-1各廠指標出貨 達成 率產品 柔性免檢 比例產能利用率平均 年資比例流程 改善成品 不良庫存 水平一廠:0.950.286 :0.850.953.20.561035012二廠0.980.3330.750.923.50.61745014三廠0.940.429 :0.70.892.50.48980010四廠0.950.250.890.9530.5555509前面七個指標為效益型指標，取值越大說明越好，

32、越具有優勢； 后面兩個為成本型指標，取值越小越好，對公司資金占用越小，客戶 滿意度越高，更符合公司戰略。第二步 用定義3.6對應的公式對初始數值進行區間化處理，得表 3-2 :表3-2 指標的區間化出貨 達成 率庫存 水平免檢 比例產能 利用 率平均 年資比例流程 改善成品 不良庫存 水平一廠0.250.20110.789510.70.6 一 五4110.4二廠10.46370.26320.5110.40.77780三廠0100000.800.8四廠0.250110.50.538500.55561第三步給出白化權函數10 x 0.50.5 x 1x 0 x 1第四步計算指標權重對于企業績效也包

33、含的指標，我們采取先求值的辦法，計算其數 值，對不在企業績效評價表中的指標，如產品柔性等，我們采取人力 資源首先賦值，結合專家咨詢法，得到初步數值，經計算如下表所示:表3-3各指標權重值出貨達成率產品 柔性免檢 比例產能 利用 率平均 年資比例流程 改善成品 不良庫存水平大項權重0.350.30.30.350.20.30.30. 一五0.35小項 權重0.10. 一八0.10. 一五0. 一五0. 一五0.20.40.2數值0.0350.0540.030.0530.030.0450.060.060.07權重0.080.1230.0690.120.0690.1030. 一三80. 一三80.16

34、根據此權重值取得供應商和客戶的協調一致，得出最終的指標權重：i 0.11,0.1,0.08,0.12,0.07,0.1,0.12,0.14,0.16第五步求聚類系數根據定義3.4的公式，可以得出灰色聚類系數矩陣：0.6710.0890.397k 0.5490.1150.5820.3620.6250.0810.5360.4520.462k第六步 對初始指標進行分類 1maxk1110.6711 k smax1 k sk2320.582max1 k sk3230.625max1 k sk4140.536因此，根據各廠最大值的取值情況知：一廠和四廠同屬于好的范 疇，三廠屬于良的范疇，二廠屬于差的范疇

35、。 如果對上述的案例實證進行分析，我們可以發現，同樣的供應商，同 樣的供貨方式，在四條不同的組裝工廠，不同的生產管理績效，就會 產生不同的供應鏈整體績效。所以，對于 O集團而言，對于供應商的 管理評價， 不能僅僅從供應商對應某單個組裝工廠的供貨水平， 而是 要從整條鏈上的績效進行分析和評價，這樣才能找到癥結點。從實證結果分析， 我們看到績效水平較高的是葡萄牙工廠和羅馬 尼亞工廠，因為這兩間工廠的生產產品種類少，主要是 （ 越野自行 車）5.2, 5.3, 24等目前市場上O集團的主打產品，設計成熟，銷量穩定，和供應商的配合都很順利，而且工廠的采購很尊重生產周期， 每月得提供的準時并且差異相對較小。 對于國內的供應商而言， 可以 盡可能減少備料周期，生產周期，甚至對常用的車架品種進行備貨； 然而，