1、集團標準化工作小組 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#人力資源管理分析報告員工流動分析指標如下：1:員工流失率（以年或季為單位）2：員工入職率（指員工經過培訓后正式被單位錄用及公司總擬錄用數）3：員工滿意度指標（影響員工的穩定性）4：員工梯隊建設比例（指不同年齡、層次和經驗的員工在公司的具體比例）5：員工穩定性指標（可分為一年、兩年等多項考核日期進行評價）。人力資源管理分析報告為協助公司逐步走向規范化、科學化管理，完善管理體制年公司人力資源管理 與開發在進一步做好人力資源基礎性工作的同時；加強定崗定員、人力資源培訓 與開發、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設；

2、不斷開拓人力資源視 野，把握人力資源動態。一、人力資源的狀況截止年 月 日，公司員工總人數225人，其中半導體照明公司22人，為保證可 分析性，本報告只對光器件部分進行統計分析。人員結構* 管理人員：部門經理及以上人員"支術人員：直接從事生產、研發工作的技術人員蟀肖售人員：直接從事銷售工作的* 職能人員：為生產、銷售、產品質量提供服務工作的，指財務、人事、質量、 信息部門人員等* 綜合事務：后勤服務人員，司機、清潔人員。管理隊伍中5人是管理與技術復合型人員，技術人員實際占比為%年齡結構學歷結構 人員凈增長率二（入職151-離職87） /年初數161二%人員流動率二當期離職人員數/（期

3、初人員數+期末人員數）/2*100%二、人力資源管理基礎工作現狀以及存在的問題3領導雖有先進理念，但缺乏對人力資源管理的系統性認識公司領導層缺乏戰略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰略發 展緊密集合起來規劃公司人力資源管理功能的完善和發展。公司領導也沒有對人 力資源部門提出戰略管理要求。人力資源管理與公司的發展戰略尚處于行政事務 結合階段，尚未起到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。公司長期 忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備工作，現有人力資源管 理部門和所設崗位及人員配備不足以勝任戰略人力資源管理的重任。在人力資源投入方面，公司領導尚未完全樹立人力資本投

4、資觀，表現為常常在投 資觀與費用、成本觀之間游移。對人力資源管理方面得投資猶豫，包括人力資源 管理部門完善、崗位設置、人員配備，各類人員的培訓投入。2、公司未形成全員參與人力資源管理概念人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有部門主管們的一 項日常性工作，但目前中間管理層對此認識不足。公司高層除總裁因兼管人事工 作，其他高層少有人力資源管理意識，難能主動將主管工作與人力資源管理結合 考慮問題。非人力資源管理部門的經理認為人力資源管理非份內之事，認為人力 資源管理就是人力資源管理部門的事，錯將人力資源管理部門的督導、制度、政 策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力

5、資源管理意識，他 們在行動上更難協調公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。 典型的，各部門經理就不能準確即使提供有關員工的培訓需求、績效考核等方面 的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作中 去。3、人力資源部門存在的問題公司人力資源管理部門的員工，缺乏人力資源管理方面的專業背景，相關的專業 培訓也比較少。人員、崗位配置少，大部分精力仍放在傳統的人事管理上，從事 的大多是發工資、處理檔案和人事關系、辦理社會保險等事務性工作，而對現代 企業人力資源管理的基本理論和操作實務卻了解不多，無法有效開展人力資源規 劃、工作分析、職務評價、績效評估和薪酬設計、員工激

6、勵、文化建設等人力資 源管理的職能工作，更談不上戰略性人力資源管理工作，為高層決策服務。以上 這些，也制約了公司人力資源管理職能的發揮，難以調動公司員工的積極性、主動性和創造性。4、組織結構公司采取扁平式的組織結構，管理層級少，組織架構相對平坦。戰略決策層的職 能重心是對企業發展的重大戰略上進行決策并制定宏觀戰略計劃；管理控制層的 職能重心是對宏觀戰略計劃進行分解，組織下級機構實施各項計劃，并對計劃的 實施過程進行有效的整體控制；管理執行層的職能重心是堅決貫徹執行上級下達 的指令，是基礎管理工作的執行者。部門的設置因職能的發展需要而定，部門雖不設副職，但未充分授權或因能力不 足而未充分授權。公

7、司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現，譬如采 購和調度，職責集于一體，有利有弊。公司進入發展期可適當時期分開以相互牽 制、監督，并可緩解內部因工作而產生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較 多的時間和精力去協調、化解矛盾。隨著經營需要，組織結構也在不斷的調整，部門功能定位及職責劃分、管理權 限都一一明確，但是在實際工中作仍舊存在或多或少的多頭領導、多頭管理或推 委扯皮現象。5、人力資源規劃缺乏中、長期規劃，常常是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，依據職位空缺或臨時緊 急任務招聘，缺乏發展觀和動態觀。公司在人事政策規劃、薪酬政策規劃方面已經奉行傾斜性政策。人力資源管理部門尚未能根據公司的外部環境變

8、化、市場競爭的要求分析和預測 公司未來對人才類型、數量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發人的系統目 標。缺少對各層次、各部門人才梯隊的規劃和人才儲備計劃，沒有制定人員的補充和 接續計劃，導致無法適合公司發展的人才梯隊，關鍵崗位缺乏對接班人的培養或 缺乏適配人員，例如：公司三年前就缺乏高級電路設計工程師，直到現在此崗位 空缺。同時，由于人才梯隊規劃作得不好，員工不了解公司中各個層次人力資源 需求情況，自身發展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。6、工作分析現代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。企業戰略目標一旦確立，圍繞戰 略目標必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實現目標。各個崗

9、位具體的工作 內容、工作應達到的指標和標準、工作環境條件及崗位任職者資格成為必須首先 考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標準基礎，是對員工進行績效考核的依據，也是工作評價和薪酬設計的依據。我公司目前現狀是。未開展規范的、科學的工作分析。部門職責是工作分析的基礎，先對部門職責進行科學界定，然后將部門職責分解 到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。公司有7個大部門（市場技術部、市場銷售部、生產部、財務部、行政人事部、 事業發展部、LED封裝事業部），只對其下設的二級部門制定了部門職責，沒有 對大部門進行部門職責的科學擬訂，有的二級部門已經作了調整，但是部門職責 沒有作相應調整和更新。現

10、有的崗位職責描述籠統、程式化，未能明確界定任職者的權力、責任、義務， 很多員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚。有的部門崗位已經增設，但是根 本就沒有對應的崗位職責，比如：產品開發處的機械工程師，生產調度中心的調 度員、銷售處的經理助理。任職資格不是建立在對職位進行科學分析的基礎之上的，而是撰寫人憑經驗或根 據在崗人員的情況制訂的。結果對有的職位任職資格要求過高，既無必要，而實 際任職者又不可能達到，例如：事業發展部經理要有“CET-6,能閱讀英文專業 資料”、銷售處經理要有“具有2年以上光電器件技術工作經歷”。7、招聘與選拔公司目前雖有招聘管理制度，其中提及了招聘的原則、程序等，而且雖然制度

11、中 要求“用人部門根據實際需要，向人力資源部門書面申請并附上需招聘崗位人員 的任職條件，崗位職責要求等”，但從未按此執行，加上公司領導考慮社會關 系，根據這些因素進人現象難以避免，公司內部近親繁殖現象普遍。招聘渠道主要集中在網絡招聘和內部選拔方面，對于高端人才，網絡招聘雖然覆 蓋面廣，但收效甚微，時間期長。8、培訓開發與職業發展公司每年擬訂培訓大綱和培訓計劃，但尚未建立完善的培訓體系。每年投入到員 工培訓方面的經費也微乎其微，只是人力資源部門員工投入時間上較大，但效果 不佳。年初對全年的培訓作了總體的規劃和安排，只是根據公司的計劃安排培訓項 目，且年初的計劃也不完整，沒有建立整套的培訓內容體系

12、，在過程中臨時安排 組織培訓；缺乏培訓評估；培訓形式和方式單一，以內部員工授課為主，今年， 增加了 “一對一的培訓方式”，將部門管理層的業務水平的培訓提到工作中來， 在總裁和副總裁的幫助下，對公司相關人員進行了一對一培訓，雖有流程規定在先，但在操作過程中，也沒有履行原先擬訂的培訓流程，時間期拉得太長，培訓 結果也沒有到人力資源部門備檔。缺乏對培訓的需求以及分析，公司所做的培訓，大多數著眼于短期任務的完成 上，整體長遠規劃不夠，缺乏戰略指導。培訓的內容側重于專業知識和技能，對員工思想觀念、態度、價值觀以及人際交 往技能和心理適應等方面沒有放到重點上來；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技 巧和技能；遇

13、到問題首先想到的是上交；缺乏創新精神和合作精神，致使有些方 面人際關系緊張，不善于應付工作壓力。缺少評估和反饋環節，致使不能客觀、全面的評價培訓的真正作用，對今后的培 訓工作也缺乏借鑒意義。缺乏對員工能力的開發和個人發展指導，雖為有的崗位員工設計晉升路線，但沒 有明確的標準，主觀因素較大，對公司和個人發展不利。9、績效考核績效管理體系已逐步科學化。06年度在原有的季度績效考核指標的基礎上，結合 公司當前的生產經營狀況，對原有的部門考核指標重新作了重大調整，確立了新 的各部門的KPI經濟指標，并在4季度中開始實施，目前處于運轉初期。年度績效考核辦法雖實施3年，但每次都流于形式，其中的考核指標需重

14、新調 整，得到進一步量化，并易于考評者評核。考評者本身的對考核流程都不是很清 楚，往往自己對員工進行評價后就與員工進行績效面談，置公司層面的調控不 顧。10、薪酬薪酬激勵體系一直是公司的薄弱環節。公司目前的薪酬體系分為三個部分，年薪制、績效考核制、固定工資制。年薪制適用對象為公司副總監及以上人員。績效考核制度適用于蝶型封裝線生產員工之外的所有員工。有的員工對薪酬分配制度不滿，對自己的顧初核收入感到不滿，也對實際分配的 公平性產生懷疑。員工不僅僅關心報酬的絕對數量，也關心報酬的相對數量。總 把自己的投入與產出與其他人的投入與產出進行比較。本年度內工人流動率大與之有一定的關系，加班給予一些補貼，這

15、對于本身收入 不高的員工沒有足夠的激勵作用。還有一些個別崗位的勞動強度較大也造成員工 短時間內離職的因素之一。公司對此采取了一些應對措施，對基層生產員工，針 對加班多、負荷大的崗位的薪資進行了調整；以及在公司服務時間較長（達3 年），工作表現各方面較好的員工收入也稍做調增（+50元/月）。生產線的線長開始繳納住房公積金，享受到可以看得見的福利政策。薪酬設計有多種形式結合，銷售人員是底薪+提成，技術人員另外有產品開發獎 勵，并配之相應激勵辦法，但其因時間期較長，有若似無，根本未達到激勵效 果。其他人員除了工資之外，鮮少有激勵方式來承認員工的工作成就和貢獻大 小。今年四季度起，對員工實施KPI考核

16、，已有少部分人因此獲益。公司的薪酬水平逐步借鑒同地區同行業的薪酬水平而制定。11、文化建設企業文化是企業中長期形成的共同思想、基本價值觀、行為規范的總稱。是企業 領導倡導、培植并身體力行的結果，需要通過各種方式灌輸到全體員工的日常行 為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業凝聚力和外部競爭力。至今企業文化并沒有系統形成，首先公司上下未形成企業文化立業的共識，公司 高層對企業文化的重要具有一定認識，中間管理層起并沒有多大的認識，或是口 頭叫得響，行動看不見，基層員工認為與己無關或關系不大，認為就是高層領導 的事情。公司事實上并不重視企業文化的建設和推進工作。三、建議1、降低員工流動率。1）八分人才

17、，九分使用，十分待遇。不難理解，留住人才的方法很多，減少員工流失率的辦法也涉及方方面面。“九 分使用”說的就是發展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業生涯發展做好規 劃。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情況下，需要 對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備 一定的市場競爭力。2）提前儲備才能失之不慌盡管員工流失對企業來說不是利好消息，但員工流失不可避免。當然，完全不流動也未必是好事。既然，“總有人要走”是一種客觀存在，我們不妨認清事實，對關鍵崗位 給予人才梯隊建設，生產線的人員配置給予一定幅度的機動名額設置，從招聘開 始就發揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節。當然這需要企業更多的財力投 入以及對經營前景的一個預見性。3）領導加強和員工之間的員工主動溝通。要引導員工主動溝通，主動把問題、 想法告訴上級。2、加強培訓開發工作繼續加強對企業需要的人才的培養。從而因材施教，有針對性地培養，建立起” 技術/干部人才庫“，為企業的持續發