1、競爭優勢邁克爾波特第一章 回顧戰略管理波特五力模型基本競爭戰略第二章、價值鏈與競爭優勢 競爭優勢來源于企業在設計、生產、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動。 這些活動中的每一種都對企業的相對成本地位有所貢獻，并且奠定了差異化的基礎。 價值鏈經一個企業分解為戰略性相關的許多活動，而企業正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰略活動來贏得競爭優勢的。2.1 價值鏈 每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合。所有這些活動都可以用價值鏈表示出來。（如右圖） 價值鏈列示了總價值，并且包括價值活動和利潤。 價值活動可以分為兩大類： 基

2、本活動 輔助活動活動類型 在每一類基本和輔助活動中，有三種類型的活動分別對競爭優勢起不同的作用： 直接活動直接活動 直接涉及為買方創造價值的各種活動。例如，總裝、廣告、招聘等。 間接活動間接活動 使直接活動的持續進行成為可能的各種活動。例如，維護、銷售管理、銷售記錄等。 質量保證質量保證 確保其他活動質量的各種活動。例如監督、核對、調整、返工等。 價值活動是競爭優勢的各種相互分離活動的組成。每一種價值活動與經濟效果結合是如何進行的，將決定一個企業在成本方面相對競爭能力的高低。每一種價值活動的進行也將決定它對買方需要以及差異化的貢獻。與競爭對手差異化的比較揭示了決定競爭優勢的差異所在。價值鏈內部

3、聯系 聯系可以通過最優化最優化和協調一致協調一致這兩種方式帶來競爭優勢。 各種價值活動之間的聯系來自一些基本原因，部分如下： 同一功能可以以不同方式實現 通過間接活動的更多努力來改善直接活動的成本或效益 企業內部的活動減少了現場示范、解釋或產品現場服務的需要 可以以不同方式來實施質量保證功能縱向聯系 供應商價值鏈和企業價值鏈之間的各種聯系為企業增強其競爭優勢提供了機會。通過影響供應商價值鏈的結構，或者通過改善企業和供應商價值鏈之間的關系，常常有可能使企業和供應商雙方受益。2.2 競爭范圍與價值鏈 競爭范圍能對競爭優勢產生重大的影響，因為它形成價值鏈的結構和經濟性。影響價值鏈有四個方面的范圍：

4、細分范圍細分范圍 生產的產品種類和所服務的買方 縱向范圍縱向范圍 企業內而不是獨立的企業開展活動的程度 地理范圍地理范圍 企業以協調的戰略進行競爭的地區、國家和國家集團的范圍 產業范圍產業范圍 企業以協調的戰略進行競爭的相關產業范圍細分市場范圍 要求服務于不同產品或買方細分的需要或價值鏈之間的差異能夠帶來目標集中的競爭優勢。 正如細分市場之間的差異能適合狹窄范圍一樣，服務于不同細分市場的價值鏈之間的相互關系則適合廣闊范圍?？v向范圍 縱向整合規定了在一個企業和其供應商、銷售渠道、買方之間的各種活動的分工。 當一個人從價值鏈的角度看待整合，很顯然，整合的機會要遠比人們認識到的更為豐富?？创v向整合

5、問題傾向于從實際產品和替代整個供應商關系方面而不是從各種活動方面看待，不過縱向整合包括了這兩者。 地理范圍 地理范圍使企業可以共用或協調服務于不同地理區域的價值活動 如果并用或協調價值活動能削減成本或增強歧異性，那么地理區域間的相互關系能增強競爭優勢 產業范圍 相關產業競爭所要求的價值鏈之間的潛在相互關系無處不在。 業務單元間的相互關系或通過降低成本或增強歧異性，從而對競爭優勢有重大的影響。 第3章 成本優勢 3.1 價值鏈與成本分析 3.2 成本行為 3.3 成本優勢 3.4 戰略性成本分析步驟成本優勢 成本優勢是企業可能擁有的兩種競爭優勢之一。成本對于差異化戰略極為重要，因為經營差異化的企

6、業必須保持與其競爭者近似的成本。除非由此而得的溢價超過差異化的成本，否則差異化經營者就不能取得出色的業績。成本行為也對總體產業結構施加重大的影響。 成本行為 成本驅動因素：規模經濟或不經濟學習與溢出生產能力利用模式聯系價值鏈內部聯系縱向聯系相互關系整合時機選擇獨立于其他驅動因素的自主政策地理位置機構因素外購投入成本 一項活動的外購投入成本決定于三個因素：單位成本、它們在活動中的利用率和通過聯系對其他活動的間接影響。對外購投入單位成本的綜合分析，可能成為取得成本優勢的一個重要工具。 購買信息 分析外購投入單位成本的起點是開發購買信息。企業應首先識別所有的重要外購投入和決定用于購買的年度或季度開支

7、。 外購投入成本驅動因素 上面所說的那些成本驅動因素同產生于產業結構的企業和供應商之間的討價還價關系結合起來，形成外購投入的成本行為。 供方成本行為與投入成本 供方成本行為對于投入成本和一個企業利用與供應商聯系的能力都有著重要的影響。一種確定的外購投入通常會有著相對成本地位不同的一些供應商，而如果企業能行使其砍價的權利，那么確認成本最低的貨源從長遠來看就可以達到較低的單位購買成本。細分市場成本行為 產品、買方、銷售渠道或地理性區域之間成本行為的差異是細分市場賴以存在的關鍵基礎之一，因而成本分析是市場細分化的一個重要投入。識別不同細分市場中價值活動的重大差異，是細分市場成本分析的起點。 在實踐中

8、，企業可能想要選擇一些有代表性的產品類別或買方來說明細分市場之間的差異，而不是極詳盡地分析每一個產品類別或買方。成本動力企業在某一時點上進行成本行為分析之外，還必須考慮價值活動的絕對成本和相對成本會怎樣獨立與其戰略并隨時間而變化的情形，稱之成本動力。成本動力是隨企業的成長或產業條件變化和成本驅動因素之間的相互作用而產生的。成本動力最普通的來源包括：產業實際增長不同規模敏感性不同學習速度不同技術革新成本相對上漲（價值活動中關鍵成本組成部分的物價上漲率常常各不相同，而這可能顯著地改變他們的相對成本）老化市場調查成本動力能導致產業結構和相對成本低位的重大變化成本優勢 如果企業進行所有價值活動的累計成

9、本低于競爭者的成本，它就具有成本優勢。 一個企業的相對成本地位取決于： 相對于競爭對手的價值鏈構成； 相對于每一項價值活動的成本驅動因素的相對地位。 1 確定競爭對手的相對成本 2 獲取成本優勢 企業獲取成本優勢有兩種主要方法： 控制成本驅動因素 重構價值鏈控制成本驅動因素 十種因素在一項活動中控制可能帶來成本優勢： 控制規模（取得恰當的規模形式；在對規模敏感的活動中制定政策以加強規模經濟；根據企業的偏好來利用規模經濟的形式；重視企業擁有優勢的規模形式所驅動的價值活動） 控制學習（利用學習曲線進行管理；保持學習專有；相競爭對手學習） 控制生產能力利用率的效果（均衡生產量；減少產量波動造成的惡果

10、） 控制聯系（利用價值鏈內部的成本聯系；與供應商和銷售渠道合作利用縱向聯系） 控制相互關系（共享適當的活動） 控制整合（系統地考察整合和解散整合的可能性） 控制時機（利用率先行動者和遲后行動者的優勢；在商業周期中選擇購買時機） 控制自主政策（修改無助于差異化且代價高昂的政策；進行技術投資以根據企業的偏好來扭轉成本驅動因素；避免華而不實） 控制地理位置（地理位置最優化） 控制機構因素（不要把機構因素視作一成不變）采購與成本優勢 采購終須多可能的變革都能夠削減成本： 使外購投入的規格更準確地滿足需要。 運用購買政策增強議價的能力。 選擇合適的供應商并管理其成本。重構價值鏈 重構價值鏈的若干來源包括

11、： 不同的生產工藝 自動化方面的差異 直接上門推銷而不是間接銷售 新分銷渠道 新原材料 前向或后向縱向整合的重大差異 與供應商和顧客有關的廠房設施的地點遷移 新的廣告宣傳媒介成本優勢持久性 成本優勢只有在企業能夠維持它時才能產生高于平均水平的效益。 如果有防止競爭者模仿成本優勢來源的入侵或移動壁壘存在，他就會具有持久性。 然而有些成本驅動因素比其他的更具有持久性： 規模（規模是一個關鍵的入侵/移動壁壘） 相互關系 聯系 學習的專有 創造獨家專有的產品或工藝技術的政策選擇成本領先缺陷 排他性地集中于生產活動的成本 忽視采購 忽視間接或小的活動 對成本驅動因素的錯誤認識 無法利用聯系 成本削減中的

12、相互矛盾 無意的交叉補貼 增值得考慮 損害經營差異化戰略性成本分析步驟 識別適當的價值鏈，以分攤成本和資產 判定每種價值活動的成本驅動因素以及他們的相互作用 識別競爭對手的價值鏈，確定競爭對手的相對成本和成本差異的根源 通過控制成本驅動因素或重構價值鏈和/或下游價值鏈來制定降低相對成本低位的戰略 確保為降低成本所做的努力不會損害差異化，或者有意識地選擇這種做法 檢驗成本削減戰略的持久性第4章 差異化 4.1 差異化來源 4.2 差異化成本 4.3 買方價值與差異化 4.4 差異化戰略 4.5 差異化步驟差異化 如果一個企業能夠提供給顧客某種具有獨特性的東西，那么它就具有了有別于其競爭對手的經營

13、差異化。差異化來源 差異化與價值鏈 從企業整體的角度是不能理解差異化的，經營差異化來自企業的價值鏈。實際上任何一種價值活動都是獨特性的一個潛在的來源。 一個企業的差異化也可以建立在活動的廣度或競爭空間之上。產生于更廣闊的競爭空間的其他幾個經營差異化的因素如下： 在任何地點滿足買方需要的能力 如果很多產品的零部件和設計原理通用，就能簡化買方的維護 在買方可能采購東西的地方設零售店 設買方服務點 產品之間良好的互換性 經營差異化也可以來自下游。 企業的銷售渠道可能是獨特的一個來源，可以增強聲譽服務買方培訓及許多其他因素。企業可以通過下列活動加強銷售渠道在經營差異化中的作用： 選擇銷售渠道以實現設施

14、、能力或形象的一致性 為銷售渠道如何運作建立標準和政策 提供銷售渠道使用的廣告和培訓資料 提供資金以便銷售渠道可以向買方提供信貸獨特性驅動因素 政策選擇 聯系 價值鏈之間的聯系 供應商聯系 銷售渠道聯系 時間性 位置 相互關系 學習和模仿過分 一體化 規模 制度因素差異化成本 經營差異化的代價一般很高。企業為了其獨特性，要在價值活動方面做的比競爭對手好，就一定會經常付出成本。 獨特性與成本控制因素之間的關系有兩種互相關聯的形式： 使活動獨特的因素可以影響成本驅動因素 成本驅動因素可以影響形成獨特性的成本 （規模，相互關系，學習和時間性在影響差異化的成本方面是特別重要的成本驅動因素） 有時候使一

15、項活動具有獨特性也同時可降低成本。（一體化，新的自動化程序）發生此情況即意味著： 1一個企業并未為降低成本充分挖掘其所有潛力 2先前認為對在一個活動上實現經營差異化并非十分可取 3當重大革新已經出現而競爭對手尚未采用4.3 買方價值與差異化 買方價值 一個企業通過兩種機制為買方創造他們需要的價值，這種價值是一種合理的溢價： 降低買方成本 提高買方的效益 買方購買標準： 使用標準 信號標準4.4 差異化戰略 企業都可能具有兩種競爭優勢，差異化戰略是其中之一。差異化之路 增加獨特性來源 變差異化成本為優勢 改變規則以創造獨特性 以全新方式重構獨特價值鏈差異化持久性 差異化的持久性決定于兩個方面，一

16、是經營差異化的買方連續可見價值，二是競爭對手不模仿。 經營差異化維持持久的條件： 企業獨特性來源具有壁壘 企業在經營歧異性方面具有成本優勢。 差異化具有多重來源 企業在形成經營差異化過程中，創造了轉換成本 差異化戰略中的失誤 無價值獨特性 過分差異化 溢價太高 忽視信號價值需要 不了解經營差異化成本 只重視產品而忽視整個價值鏈 不能正確認識買方細分市場差異化步驟 1確定誰是真正的買方 2確定買方價值鏈及企業對其影響 3確定買方購買標準的順序 4評價企業價值鏈中現存和潛在的獨特性來源 5識別經營差異化的現有和潛在資源的成本 6選擇相對經營差異化的成本，為買方創造最有用的獨具特色的價值活動結構 7

17、檢驗已選擇的差異化戰略的持久性 8在不影響已選好的經營差異化形式的活動中降低成本 第5章 技術和競爭優勢 5.1 技術和競爭 5.2 技術戰略 5.3 技術演進 5.4 制定技術戰略5.1 技術和競爭 如果某種技術顯著地影響了企業的競爭優勢或產業結構，它對競爭便是舉足輕重的。技術和價值鏈 價值鏈是理解技術在競爭優勢中所起作用的基本工具。作為各種活動集合體的企業，是各種技術的一個集合體。技術包含于企業的每一價值活動中，而技術變革實際上對任何活動都產生影響，從而影響競爭 。 技術不僅包含于各種主要活動中，而且還包含于各種支持性活動中 。 企業價值鏈中的代表性技術技術和競爭優勢 如果在決定相對成本地

18、位或歧異化方面作用顯著，技術就對競爭優勢產生影響 技術除了自身對成本或歧異性產生影響，還通過改變或影響其它成本或歧異性驅動因素來影響競爭優勢 鋁產業例子 聯邦快遞 在下列情況下企業的技術變革將導致持久的競爭優勢： 技術變革本身降低了成本或提高了差異化，且企業的技術領導地位可以持久 技術變革以有利于企業的方式改變成本或獨特性驅動因素 除技術自身固有的優勢，開拓技術變革還可轉變為率先行動者優勢 技術變革改善整體產業結構 技術和產業結構 技術與進入壁壘 技術和買方實力 技術和供方實力 技術與替代 技術和競爭 技術革新和產業邊界 技術革新和產業競爭力技術戰略 技術戰略必須涉及三大問題： 開發何種技術 是否在那些技術中尋求技術領導地位 頒發技術許可證的作用待開發技術的選擇 企業應集中力量于那些在成本和差異化方面具有最大持久性影響的技術。 是努力提高完成價值活動中已確立的技術還是投資于新技術，要看相對成本。改善技術的成本必須與得到的利益相平衡，還要和改善成功的可能性相權衡。 選擇待開發技術不應只局限于極少數有可能發生巨大突破的技術。技術領導或追隨 在重要技術中選擇做技術領先者還是追隨者，取決于以下三個因素： 技術領先的持久性 率先行動者優勢 率先行動者劣勢頒發技術許可證 何時企業應當頒發許可證？ 無力利用技術 發掘不可得市場 迅速標準化技術 糟糕的