1、  案例一、S公司的管理困境： S公司是J市的一家民營高科技企業(yè)，由幾位志同道合的伙伴于1994年合作創(chuàng)辦。在公司成立之初資金并不寬裕的情況下，幾位合伙人主動提出不領取工資直至公司盈利為止。在他們不計報酬、努力工作的精神感召下，公司的員工們也時常義務加班。公司內部關系融洽、士氣高漲。經過公司上下的共同努力，1996年該公司己發(fā)展為一家集開發(fā)、生產、經銷于一體的中型高科技企業(yè)，在省內IT業(yè)界樹立了一定的知名度。 1996年至1999年，公司處于高速發(fā)展階段。企業(yè)經濟效益連年大幅增長，員工待遇也隨之不斷改善，加之公司所處行業(yè)屬于朝陽產業(yè)，員工普遍感覺在這樣的公司有希望同時還吸引

2、了大批具有專業(yè)技術知識的年輕人加入公司。  然而，自2000年公司進入穩(wěn)定期以來，隨著經濟效益增幅的減小，公司內部出現了安于現狀、不思進取的氛圍，人心渙散的跡象十分嚴重，尤其是中層管理者的流失問題急需解決。中層管理者流動頻繁，使公司的管理已出現脫節(jié)現象，其他員工的士氣大受影響，企業(yè)生產率明顯下降，公司從此陷入惡性循環(huán)。最近，員工中開始流傳一種說法：凡是從本公司跳槽的人都能在現職崗位上做得不錯，待遇比在公司時好，工作強度也比本公司小：其他公司對處于同一層次的員工評估還不單純以業(yè)績?yōu)闃藴省Ａ硗猓藛T流動多傾向于國內的知名外企。 針對企業(yè)面臨的以上問題，公司總經理感到非常棘手，準備請人力資

3、源部經理為自己提些建議并共同商討對策，使公司早日擺脫目前的困境. 問題： 如果我們是該公司的人力資源部經理，會如何看待該問題并提出建議呢?1、 解決薪酬出現的問題，而s公司的薪酬對員工沒有吸引力，應進行市場薪酬調查。針對中層流失的問題，可以通過股票薪酬模式激勵高級管理人員，比如虛擬股票、期股等。2、 進行績效考核。是公司單純以業(yè)績?yōu)闃藴剩Y果至上。應改善績效考核制度，應設計以過程、員工特征為導向的考評制度。利用平衡計分法、KPI關鍵績效指標法和360度評估。3、 建立積極向上的企業(yè)文化。因為現在企業(yè)人心渙散，對于即將流失或已經提交辭職報告的應該進行辭職談話、跟蹤調查、離職人

4、員分析。在招聘階段也應調查清楚來本企業(yè)的原因，同時要改進晉升機制。案例二、小C的不滿     小C現在一個大型的工程公司質量職能部門工作，該工程公司主要從事石油化工行業(yè)的基建建設，至成立二十年來，該工程公司已經建成了數十項大型石油化工裝置，完成投資金額達數百億元，建成的工程質量良好，其中有數項工程曾經獲得國家、省部和市級優(yōu)質工程，在工程建設行業(yè)以質量優(yōu)良、技術實力強大名噪一時，業(yè)務應接不暇，可謂如日中天。小C大學畢業(yè)至今已有五年，所學專業(yè)也是工程建設行業(yè)急需的熱門專業(yè)，小C自來到這個公司就被分配在質量職能部門，直接在施工一線現場監(jiān)督檢查項目工程的施工質量

5、，小C在工作中堅持原則，一絲不茍，對工程質量鐵面無私，曾經及時發(fā)現和制止了幾次重大質量事故的發(fā)生，工作業(yè)績突出，受到公司多次獎勵，經過五年的現場的摸爬跌打，小C對工程質量的控制已經輕車熟路，可以說是一個工程質量控制專家，在公司里人人知道。     面對小C所取得的成績，公司領導也曾向小C談過話，意思是只要小C好好工作，公司會考慮提撥他任質量部門下的一個部門主管，小C自此覺得更有奔頭了。前些日子，公司因為發(fā)展需要，重新對部門進行了設置并對新部門的組織結構進行了調整，這其中會有一些部門的頭頭退休和崗位的對調，部門主管曾就此事事先向小C透過風，意思是此次調整時

6、，他將向公司領導推薦小C出任他主管的質量部門下的一個部門主管，小C聽了之后，心里大為高興，更加努力工作，同時也覺得自己終于有了回報。可是一俟人事通知下達，令小C大為失望的是，人事認命通知的名單中并沒有小C的名字，小C像被當頭澆了一盆涼水，愣在當場。當質量部門主管知道人事認命通知名單中沒有小C的名字后，也覺得非常意外，因為在他當時推薦小C時，公司領導似乎已經答應了他的推薦，讓小C出任質量部門下的一個部門主管，在其手下工作。現在完全不是那么一回事，質量部門的主管也感有點上了公司領導的當。可是，他又不敢向公司領導發(fā)火，說公司領導不講信用，現在他覺自己有點不講信用，因為他失信于小C，關鍵的是現在的人選

7、也令他自己也不滿意，小C也知道當前的人選是個什么樣的人，這人原來是公司一個領導的司機，對于質量工作如何做，他整個是一竅不通。這工作如何對小C做呢，令他頗為頭疼，小C肯定是非常失望的。    小C在這件事過去后，不久也就平靜了，也許有些事件主管也無能為力。但小C發(fā)現別的部門也有類似的事件，這就使小C不能不考慮公司現在的用人機制了，現在公司做大做強了，公司領導覺得用誰都可以了，只要聽話就行。面對這種現狀，小C已經下定決心，那就是他該有點準備了。思考題：       1 、公司的問題出在哪方面？    

8、;   2 、小C所遇到的事件會對公司發(fā)展有哪些方面影響？1、 公司的問題出在：領導沒有提拔工作突出的小c，卻利用私權提拔沒有真才實學的四級，公司的選拔機制出現問題，招聘的依據應是工作分析，選拔的基礎應是工作績效。2、 影響：1）這樣的任人標準挫傷了小c的積極性，有可能造成人才流失。 2）新提拔的員工達不到崗位的要求，公司提拔力所不能及的人，對公司影響巨大。 3）對于公司的中層管理者，對下屬失去威信，對于高層失去信任感。嚴重的話會造成中層管理人才的流失。對于昂的工作承諾度降低，影響工作績效，會產生消極情緒。案例三、業(yè)績不佳的小王    

9、0;  小王畢業(yè)于北京一所名牌大學，畢業(yè)后回到合肥，在一家國有銀行內從事信貸業(yè)務，工作很出色。但干了三年后，小王對所干的工作感到厭倦，想從事新鮮刺激的工作，他認為合肥的環(huán)境不適合自己發(fā)展，于是決定去南方發(fā)展。       通過網上的招聘啟示，小王準備應聘某證券公司廈門營業(yè)部的業(yè)務經理。一個月后，經過廈門營業(yè)部吳總的面試，覺得小王的條件附合公司的要求，決定聘用小王作為大客戶部的經理，負責大客戶部的工作。小王通過兩周該證券公司北京總部的培訓，成績優(yōu)良，正式開始工作。大客戶部包括小王共有4人，小王除了負責正常的日常管理，還要承擔一部分的業(yè)務

10、工作。原大客戶部在公司內業(yè)績一直不錯，但小王接手后，3個月業(yè)績一直下滑，大客戶部的業(yè)務員對小王的工作能力和管理能力產生懷疑。吳總覺得有必要對小王的工作進行一定的了解，就讓其助理馬小姐具體去了解情況。馬小姐原為大客戶部經理，對大客戶部的情況很熟悉。馬小姐從大客戶部的業(yè)務員了解到小王所具有的背景業(yè)務知識能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式確實存在問題，與部屬的溝通也不夠。業(yè)務員反映，小王不懂廈門話，與部分客戶無法溝通，又不需要他們幫助；與客戶進行業(yè)務接觸時不夠靈活，只顧按照工作程序進行，造成客戶不便：要求業(yè)務員無論大事小事都匯報，業(yè)務員的決策空間狹窄。馬小姐覺得這是由于小王原有工作思維方式的

11、原因，在培訓中又沒有融入公司的文化中，造成大客戶部的業(yè)績下滑。馬小姐將此情況向吳總作了匯報，吳總找小王談了一下，決定派馬小姐幫助小王工作，盡快使工作走上正規(guī)。在隨后的三周內，馬小姐去了小王大客戶部60次，馬小姐認為小王的工作仍沒有起色，與同事仍無法溝通，兩人幾次為一些小事起爭執(zhí)，最后由吳總出面協調。吳總決定再找小王談談，期間將馬小姐所見的小王工作方式和管理方式的不足，向小王提出了改進意見，并嚴肅的指出大客戶部的工作必須在短期內得到改進。小王感覺到很沮喪，原認為馬小姐過來幫助自己，現在卻成為自己的監(jiān)視者。隨后的一周內，小王為使工作業(yè)績改善，拼命的工作，但由于獨自一人在廈門，工作壓力過大，沒有人照

12、顧，病到了。小王養(yǎng)病期間，吳總專門抽出時間來看望小王，要小王安心養(yǎng)病，小王生病時間，由馬小姐代其管理大客戶部。       小王回憶從合肥辭職到廈門來的這幾個月時間的工作經歷，不禁自問，難道當初辭職到廈門來是錯誤的嗎? 難道自己真的無法融入公司的文化中?馬小姐對自己的評價是正確的嗎?上班后如何面對馬小姐和大客戶部的同事們?自己是否該辭了這份工作?    思考問答：    1、有人認為，合肥與廈門城市文化的差異使小王無法融入公司的文化，你的看法如何?    2、你認為吳總讓馬小

13、姐幫助小王工作的方式正確嗎？請簡短說明。    3、小王病好后，該不該辭職? 若不辭職，如何改進工作和處理同事之間的關系?1、 城市文化的差異問題只是小王無法融入公司的文化的其中一個原因，而不是根本原因。小王應該學習廈門話，有積極主動的學習態(tài)度學習變化。主動與員工進行溝通，讓同事幫忙。2、 吳總讓馬小姐幫助小王正確的，但是執(zhí)行過程出現了偏差。1) 馬小姐的角色定位有問題，馬小姐應該是一個“調查員”“局外人”的身份。應客觀公正，不能僅聽業(yè)務員反映情況。也應聽聽小王的意見。2) 馬小姐第一時間了解情況后沒有第一時間反饋給小王，而是直接匯報給了馬總。應該先跟小王談談問題所在，問清

14、事實，在匯報給王總。馬小姐一周去小王所在的大客戶部60次，有越俎代庖之嫌，并且馬小姐以前的身份就是大客戶部的經理，難免讓小王心中有芥蒂。而且她直接與小王起了爭執(zhí)，本來她應該去協調的，卻發(fā)生了越權的行為，錯在她沒有把自己當成局外人，直接去指揮教導。3、 不應該辭職。小王應放低姿態(tài)，改善與同事下屬的關系，改變工作方式，放權給下屬，主動溝通。 案例五、人事處長的新難題老沈是一家電廠的人事處長，以往每年年初就不斷有方方面面的的人開始打招呼、遞條子，要求他幫忙安排高校畢業(yè)生進廠廠收入不高，但好歹也是旱澇保收。可那年頭進人指標由上面政府管著，不該進的人他攔不住，企業(yè)真正想要的人他也沒辦法進，有本

15、事進來的人不是沒用就是拿企業(yè)作跳板。工作難做，上級領導、協作單位、親朋好友倒是得罪了不少。今年企業(yè)人事管理有了重大改革，權力下放，企業(yè)自主，老沈心想終于可以進幾個滿意的人了。正好廠里要求進一、兩個計算機方面的人，老沈心想名牌大學的肯定是不會來的，所以他安排手下在畢業(yè)生交流大會找?guī)讉€不入流的學校的農村籍的學生，經過材料審核、面試，選了兩個簽了協議，他還特意帶他們在廠里轉了兩天。可每想到，一個學生回去后就說不來了，另一個索性從此杳無音信。老沈覺著不可思議：這兩小子水平也不怎么樣，出去找一份工作工資也高不到那里去，還隨時會被炒，怎么就不肯來?更糟糕的是，廠里原來所剩無幾的本科生又有幾個辭職走了。一天

16、，老沈跟同僚談起此事，有一個人聽了哈哈大笑：來這兒一點奔頭沒有，誰敢來?電廠的計算機人員職位結構簡圖：廠長計劃處長計算機組長計算機員（此次招聘職位）員工工資結構：技能工資（原基本工資）+浮動工資（原一年長兩級，現已停止增長）+補貼（按市政府文件執(zhí)行，無差別）+誤餐補貼（固定）+崗位獎金（最高系數4.0 分，中層干部3.0分，一般工人）2.4分，計算機員（包括組長） 2.2分）這家電廠為什么招不到人？原因:1）晉升困難,幾乎無望.2）員工工資結構有問題。計算機員的獎金為2.2分，一般工人是2.4分，大學畢業(yè)生不如普通工人獎金高。3）老沈招的是不入流的學校的農村籍的學生，而農村籍學生因為考學的不容

17、易會更加奮進，希望獲得晉升的機會，所以這個電廠很難招到人。NLC化學公司招聘之錯NLC化學有限公司是一家跨國企業(yè)，隨著生產業(yè)務的擴大，為了對生產部門的人力資源進行更為有效的管理開發(fā)，2000年初始，分公司總經理把生產部門的經理一一于欣和人力資源部門經理一一王建華叫到辦公室，商量在生產部門設立一個處理人事助理的職位，工作主要是生產部與人力資源部的協調工作。最后，總經理說希望通過外部招聘的方式尋找人才。 在走出總經理的辦公室后，人力資源部經理王建華開始一系列工作，在招聘渠道的選擇上，人力資源部經理王建華設計兩個方案： 在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員招聘，費用為3500元，好處是：對口的人才比例會高些

18、，招聘成本低；不利條件：企業(yè)宣傳力度小。 另一個方案為在大眾媒體上做招聘，費用為8500元；好處是：企業(yè)影響力度很大；不利條件：非專業(yè)人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高；初步選用第一種方案。總經理看過招聘計劃后，認為公司在大陸地區(qū)處于初期發(fā)展階段不應放過任何一個宣傳企業(yè)的機會，于是選擇了第二種方案。 其招聘廣告刊登的內容如下： 您的就業(yè)機會在NLC化學有限公司下屬的耐頓公司，1個職位：對于希望發(fā)展迅速的新行業(yè)的生產部人力資源主管，主管生產部和人力資源部兩部門協調性工作，抓住機會!充滿信心! 請把簡歷寄到：耐頓公司人力資源部收 在一周內的時間里，人力資源部收到了800多封簡歷。王建華和

19、人力資源部的人員在800份簡歷中篩出70封有效簡歷，經篩選后，留下5人。于是他來到生產部門經理于欣的辦公室，將此5人的交給簡歷了于欣，并讓于欣直接約見面試。部門經理于欣經過篩選后認為可從兩人中做選擇一一李楚和王智勇。他們將所了解的兩人資料對比如下： 姓名性別學歷年齡工作時間以前的工作表現結果 李楚，男，企業(yè)管理學士學位，32，有8年一般人事管理及生產經驗，在此之前的兩份工作均有良好的表現，可錄用 王智勇，男，企業(yè)管理學士學位，32，7年人事管理和生產經驗，以前曾在兩個單位工作過，第一位主管評價很好，沒有第二位主管的評價資料，可錄用 從以上的資料可以看出，李楚和王智勇的基本資料相當。但值得注意的

20、是：王智勇在招聘過程中，沒有上一個公司主管的評價。公司通知倆人，一周后等待通知，在此期間，李楚在靜待佳音；而王智勇打過幾次電話給人力資源部經理王建華，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。 在生產部門經理于欣在反復考慮后，來到人力資源部經理室，與王建華商談何人可錄用，王建華說：”兩位候選人看來似乎都不錯，你認為哪一位更合適呢?”于欣：兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是王智勇的第二家公司主管給的資料太少，但是雖然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意見呢? 王建華說：“很好，于經理，顯然你我對王智勇的面談表現都有很好的印象，人嘛，有點圓滑，但我想我會很容易與他共事，相信在以

21、后的工作中不會出現大的問題。”于欣：“既然他將與你共事，當然由你做出最后的決定。”于是，最后決定錄用王智勇。 王智勇來到公司工作了六個月，在工作期間，經觀察：發(fā)現王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他經常不能按時完成，有時甚至表現出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理然而，王智勇也很委屈：在來公司工作了一段時間，招聘所描述的公司環(huán)境和各方面情況與實際情況并不一樣。原來談好的薪酬待遇在進入公司后又有所減少。工作的性質和面試時所描述的也有所不同，也沒有正規(guī)的工作說明書作為崗位工作的基礎依據。思考題:1該企業(yè)在招聘環(huán)節(jié)有什么問題？2該企業(yè)錄用王智用勇失敗的主

22、要原因是什么？ 3企業(yè)該如何進行科學的招聘？請給出科學的解決方案？1) 該企業(yè)在行業(yè)內知名度不高，總經理選擇外部招聘，操之過急，選擇在行業(yè)媒體上發(fā)布更為合理。2) 廣告刊登沒有做到信息真實，招聘的是助理，卻發(fā)布的是招聘主管，會造成被招聘者的心理不適應。3) 在面試時，直接上司生產部門經理和人力主管應該共同面試。讓一個人面試，做事不嚴謹。招聘時應該直接打分，直接招聘。4) 在準備錄用王智勇時，沒有追蹤第二個主管對他的評價5) 李楚跟王智勇之間并沒有明確的對比，說明該公司并沒有明確的招聘標準。6) 該企業(yè)沒有崗位說明書，說明塔沒做好工作分析，也就沒有操作規(guī)范，員工不知道如何操作，崗位分析是人力資源

23、招聘的基礎。案例六、C先生的難題A校和B校是南京市兩所規(guī)模相當的高等專科學校。2000年隨著全國高等院校一大調整而合并在一起，組建成一所應用型的本科院校。       在一年多的融合過程中，學院經過一系列調整：對教職員工重新定崗定編，職能部門或減或撤，系部專業(yè)對口結合等等，實現了教學資源共享，理順了辦學思路，逐步走了邊融合邊發(fā)展的道路。       隨著各機構、部門劃分的結束，人員安排的基本到位，具體負責落實工作的新任院人事處處長C先生總算歇了口氣，畢竟在合并調整過程中沒有出

24、現大的麻煩，各項工作基本完成就緒，事情該告一段落了。        然而，剛輕松了沒兩天的C先生又在為一件特別棘手的事而大傷腦筋了。人是定隔也分了，可工資待遇怎么處理呢？兩個單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。       按理說，找個條文一靠，不就得了，可事件卻不那么簡單。原來A校實行的是教育系統事業(yè)單位工資體系，而B校實行的是原部屬企業(yè)的行業(yè)工資標準，兩種工資標準體系在組成、級差補助等各方面的均有很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發(fā)放也大相徑庭。總的說來：A校

25、標準中層管理人員和一般員工差距較大，因而有利于中層管理人員；而B校標準中層管理人員與一般員工差別不大，因而相對地說，更有利于一般職員，兩個學校的人都長期適應了本校的標準，合并以后到底以誰為準呢？       面對這樣一個關系到每一個人切身利益的薪酬分配問題，C處長真的為難了，如果以A校標準為主，降低B校一般員工人薪酬標準，勢必要引起B(yǎng)校的廣大一般員工的反對，這種普遍的對立情緒不僅不利于兩校的正常融合，而且會使本來就人才流失嚴重的學院更加留不住人。人才可是關系到學校本來發(fā)展的大事情。如果要按B校的標準，降低中層管理人員的報酬級別，那更討

26、不了好，中層干部一致反對你，你以后的工作還怎么做啊？那位說了，咱來個都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰又會給你那么多錢呢？       新學期馬上就要開始了，各部門都將安排下學期工作任務，如果薪酬合配還不能統一的話，面對著同工不同酬的待遇，這活誰愿干呢？能干得好嗎？       C處長把他的困境反映給校長，希望校長給個指示，可校長忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個方案來我瞧瞧，有什么問題你看著辦。面對著這樣一個兩難的問題，C處長真是一籌莫展了。問題：你認為該如何制定合并后

27、的學校教職工的薪酬體系？1、  做好同等規(guī)模、同地區(qū)學校薪資調查與同行業(yè)薪資趨勢發(fā)展工作，做好薪資改革調整前的基礎信息收集工作。2、  對在校任職的所有崗位進行定位分析與制作崗位職責描述，確定工作權重。3、  邀請人力資源管理專家，以收集的工作信息和崗位權重描述重新設計符合當前實際情況的薪資體系。4、  薪資體系的必須遵循公平、合理、激勵以及權重的原則。案例七、人事處長的困惑     A公司是一家六十年代建廠，年產120萬噸鋼材，擁有3萬名職工的老國營大型企業(yè)。在市場經濟的沖擊下A公司也進行了公司化制度改革，初步建立了現代企

28、業(yè)制度，公司生產、經營業(yè)績顯著提高，職工收入明顯增加。但隨著中國即將加入WTO的臨近，公司面臨著降低成本的巨大壓力，公司高層根據分析論證認為：產品成本太高的主要原因在于公司閑雜人員太多，人末盡其事。因此，公司給人事處下達了2001年的工作任務：在引進高層次人才的同時將企業(yè)總職工人數降至25萬人。面對5千人的減員計劃，公司人事處制定了一系列的考核政策，采取下崗分流、內退、工齡買斷、提前退休等措施。     經過第一季度的政策實施，在季度工作總結中發(fā)現公司減員成績顯著，僅鋼鐵生產部就減少員工300人，加上其他部門，第一季度總共減員1500人，人事處上下對這一成績感到振

29、奮，認為5千人的裁員目標指日可待。但是在季度生產工作總結會上，人事處長卻受到了各生產部門經理的責難。會上公司總經理認為第一季度鋼材產量和質量都不如從前，要求各部門經理找出原因。     生產部經理說：第一季度從我部門離職的員工有300人，其中有150人是剛畢業(yè)不久的大學生以及有5至10年以上工作經驗的工程師，剛畢業(yè)不久的大學生都是主動要求下崗離去，而有工作經驗的工程師大多是通過買斷工齡或提前退休離去。年輕大學生申請離職時都反映：從大學里出來，本來以為可以有一個很好的環(huán)境去發(fā)揮自己所學知識，沒想到自己賣力工作拿的工資與成天閑聊的技校生沒區(qū)別，真沒勁。離職的工程師說：

30、都為企業(yè)工作了十幾年了，小孩都快上小學了一家人還擠在一間屋子里。高素質的技術人員都走光了，產品質量能上得去嗎?該走的沒有走，不該走的全走了。我手里現在還有幾個大學生的辭職報告，你說我批還是不批。     技術部經理也反映說自己部里大學生流失嚴重，高級技術人員抱怨得不到再學習的機會，對前途沒有信心，成天對工作不投入，技術革新緩慢，更談不上開發(fā)適應市場需求的新產品，要求人事部對此負責。 市場部經理抱怨：市場部業(yè)務員無論業(yè)績多好工資也得不到提升，仍然拿固定工資，獎金微薄，市場部業(yè)務員工作沒有積極性。 對此，公司經理要求人事部門經理作出書面解釋，并制定出有效的措施。 &#

31、160; 1) 事前沒有和各部門經理溝通，沒有列出裁員的核心名單2) 缺乏制定科學公正的績效指標水平措施1） 與各部門溝通，列出不能裁員的核心名單2） 制定相應薪酬指標，降低人工成本3） 進行工作分析，制定工作崗位說明書4） 后續(xù)工作：可送員工進行相應培訓，提高工資，對在職員工進行績效管理5） 對新進大學生進行科學管理，可給他們一個工作試用期案例八、戴維·舒斯特的獎勵戴維·舒斯特大學生業(yè)后，在一家銀行找到一份工作。經過短期培訓后，他被銀行分到第一貸款辦公室擔任貸款員。這家銀行設有三個貸款辦。第一貸款辦(包括戴維·舒斯特)有8人，7名男的，1名女的。除戴維是剛進銀行

32、的外，其余7位貸款員都是10年前建行時第一批招聘來的。這7位貸款員對戴維的到來都很歡迎，很快接納他為他們群體的一員，幫助熟悉銀行的情況和貸款業(yè)務。中午休息時，大家一起吃午飯，便經常與戴維談論銀行總裁亞當斯先生的雄心壯志、銀行的工資、獎勵制度，以及他們小群體的規(guī)范準則等問題。戴維對銀行的工資制度以及群體的規(guī)范很感興趣。雪·亨特好像是第一貸款辦的頭。他很關心戴維，并跟戴維講了銀行總裁亞當斯給第一貸款辦的任務“貸款目標”的情況。每一位貸款員每月要貸出6萬美元，第一貸款辦貸款的目標是70萬美元。每位貸款員每月如果貸出款額超過6萬，就可得150美元的獎勵；如果整個辦公室月貸款超過70萬美元，集

33、體獎是800美元，大家還可以再分。對獎金的事，亨特不告訴他，他真不知道。根據亨特所說的，每一位貸款員首先要完成6萬美元的貸款計劃。在這期間，群體是建立在“友誼競爭”的基礎上，大家互相助、相互協作。如果一個人完成了自己的6萬美元貸款任務，接下來的貸款就寫其他人的名字，直到其他貸款員都滿6萬美元為止，亨特解釋說：“也就是說，我們互相幫忙。因為這種協作精神，我們第一貸款辦幾乎每月都可以拿到800美元的集體獎，每人也可拿到150美元的個人獎。”雖然戴維第一個月實際只貸出4萬美元，但由于其他貸款員在貸出6萬美元后，把繼續(xù)貸出的款寫在戴維的名下，因此他也拿到了150美元的獎金。整個群體也拿到800美元的集體獎。戴維整整花了4個月時間才開始超過6萬美元的貸款額，并且把超額部分寫在別人的名下。大家對戴維自始至終很耐心，很幫忙。戴維從來沒有想過銀行總裁每月發(fā)給他150美元獎金的事。在圣誕節(jié)前一星期，總裁亞當